財務(wù)風(fēng)險角度下的農(nóng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制問題研究

馬金鳳 唐佳賢

摘要：農(nóng)業(yè)企業(yè)因自身的生產(chǎn)特殊性和經(jīng)營弱點，對財務(wù)風(fēng)險的管理和內(nèi)部控制的優(yōu)化更為重視。本文以ZZD集團(tuán)為例，研究其內(nèi)部控制中存在的財務(wù)風(fēng)險問題，并提出相應(yīng)的強(qiáng)化措施，以促進(jìn)該集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部控制水平，從而提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率，對相關(guān)企業(yè)的發(fā)展具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險;內(nèi)部控制;農(nóng)業(yè)企業(yè)

美國最早提出內(nèi)部控制的概念，它提倡完善內(nèi)部控制和風(fēng)險管理。隨后，我國也開始積極構(gòu)建相應(yīng)的內(nèi)控體系，完善內(nèi)部控制。其實內(nèi)部控制的實質(zhì)就是風(fēng)險控制，風(fēng)險管理是其主要內(nèi)容。一個好的內(nèi)控環(huán)境，有利于財務(wù)風(fēng)險的降低。因此，大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)控措施都是根據(jù)財務(wù)風(fēng)險的高低變化來制定修改的。可見，財務(wù)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制緊密相連，貫穿于公司的整個經(jīng)營管理過程中。盡管如此，目前來說我國的企業(yè)仍存在內(nèi)部控制失效的問題，比如內(nèi)部監(jiān)督不到位、風(fēng)險控制制度欠缺、目標(biāo)不明確等等。因此，從財務(wù)風(fēng)險管理角度研究企業(yè)內(nèi)部控制這一問題變得極為重要。

一、事件概況

2014年10月30日晚，該公司發(fā)布公告，受“冷水團(tuán)”影響，扇貝“受災(zāi)”嚴(yán)重，虧損高達(dá)8億元。但2016年初，有居民舉報冷水團(tuán)事件涉嫌造假，并不屬實。2017年，該公司對相關(guān)存貨進(jìn)行抽樣檢查，結(jié)果顯示蝦夷扇貝等存貨并不存在減值風(fēng)險;但2018年發(fā)布修正公告，稱扇貝突然死亡。這兩次“扇貝死亡”事件，表面看都因自然災(zāi)害導(dǎo)致，但央視記者深入調(diào)查訪問，發(fā)現(xiàn)個人養(yǎng)殖戶生產(chǎn)基本正常，反而是公司內(nèi)部員工之間存在收受賄賂、職責(zé)不清的情況。看來公司的虧損除了自然災(zāi)害的影響，內(nèi)部控制上也存在一定的問題。

二、內(nèi)部控制問題分析

1.控制環(huán)境弱

該公司在控制環(huán)境中存在三方面問題：員工文化程度低、股權(quán)過于集中和高層不穩(wěn)定。首先，本科及以上的高級管理人員占比僅為14%，一線的生產(chǎn)人員67%以上都是高中以下水平，學(xué)歷低缺乏專業(yè)知識在工作中就容易失誤，無法承擔(dān)復(fù)雜工作，從而制約著公司的創(chuàng)新和發(fā)展。其次根據(jù)公司股權(quán)來看，獐子島60%的股權(quán)集中在前十大股東手中，極易形成“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，獨立董事的監(jiān)督制衡目的難以實現(xiàn)。最后“黑天鵝”事件后，集團(tuán)高層動蕩不安，頻繁離職。這些人大多掌握企業(yè)的核心信息，離職會造成信息泄露，從而影響企業(yè)運作，增加經(jīng)營風(fēng)險。

2.風(fēng)險評估不健全

上市后的快速擴(kuò)張，急需企業(yè)提供大量資金，使得企業(yè)面臨嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險壓力。公司在融資上的風(fēng)險把控能力欠缺，風(fēng)險評估也不夠健全，不停的向金融機(jī)構(gòu)貸款，會給投資者傳遞企業(yè)經(jīng)營不佳的信息，使股價下跌，不利于企業(yè)融資。其次存貨占用大量資金，集團(tuán)高層一味的投產(chǎn)，忽略高存貨引發(fā)的風(fēng)險。一旦發(fā)生絕收或產(chǎn)量不高，就會造成資金鏈中斷，給企業(yè)造成巨大損失。同樣的事件連續(xù)發(fā)生，不免讓人猜疑，企業(yè)是否在虛增存貨價值，違規(guī)占用資金。從兩次扇貝消失的事件來看，公司在自然災(zāi)害的風(fēng)險評估上還有所欠缺。

3.控制活動失效

集團(tuán)聲稱在采購業(yè)務(wù)上將嚴(yán)格按照相關(guān)文件進(jìn)行，以防范風(fēng)險，但日常活動中，違規(guī)行為卻時有發(fā)生。采購人員受利益驅(qū)使，采購劣質(zhì)產(chǎn)品，危害公司。可見，嚴(yán)格的審批程序并未起到作用，相關(guān)的文件也只是流于形式。其次，公司一年兩次的抽查和1次的年終盤點，抽查頻率值得進(jìn)一步考慮。從2014年至2019年的突然“扇貝跑路”事件說明，公司對存貨方面的管理存在較大漏洞，相關(guān)監(jiān)督體系也不夠完善，致使控制活動失效。

4.信息與溝通不及時

2012年高層管理人員吳厚記被舉報，因其收受賄賂而離開公司，相關(guān)財務(wù)人員也接受調(diào)查。但是該年的存貨賬面價值并沒有任何異樣，公司財務(wù)報告也沒有對此進(jìn)行信息披露。其次“冷水團(tuán)”事后，公司對相關(guān)投資者的利益不管不顧，任其發(fā)展，很多員工也因此產(chǎn)生不滿情緒。之后的幾年中，公司頻繁經(jīng)歷風(fēng)險事件，被“*ST”“舉報門”“扇貝死亡”等等，但該公司并未因此出具風(fēng)險提示公告。直到18年，才找到一些風(fēng)險報告。可見，公司在信息披露的及時性和與溝通上都存在嚴(yán)重缺失問題。

5.內(nèi)部監(jiān)督不到位

對該公司而言，存貨比重一直居高不下，而存貨中大部分都是生物性資產(chǎn)，然而由于生物性資產(chǎn)盤點程序復(fù)雜，不適合在冬春交際時節(jié)進(jìn)行盤查，因而采用抽樣樣本推測整體價值難以得到精確的數(shù)據(jù)，這成為內(nèi)部監(jiān)督失效的原因之一，對以后的監(jiān)督也沒有可參考的價值。同時因內(nèi)部監(jiān)督不到位，部分員工監(jiān)守自盜。在采購過程中存在收受賄賂，貪污等現(xiàn)象。這對公司的正常經(jīng)營活動也會產(chǎn)生很大的威脅。此種情況長期以往下去，公司信用情況亦會受損，影響企業(yè)之后的擴(kuò)張。

四、內(nèi)部控制問題帶來的財務(wù)風(fēng)險

1.控制環(huán)境弱增加籌資風(fēng)險

由上文分析可知，公司內(nèi)部股權(quán)和決策權(quán)過于集中，重大事項都由管理層直接決定，使得三會之間相互制衡監(jiān)督、完善控制環(huán)境的作用受到限制。當(dāng)公司進(jìn)行籌資時，因缺乏充分論證和可行性研究分析導(dǎo)致籌資風(fēng)險增加。同時因存貨占有大量資金，企業(yè)運營中應(yīng)保持充足的現(xiàn)金流。然而，管理層卻通過發(fā)展并購和大量短期融資來補(bǔ)充資金，造成資產(chǎn)負(fù)債率居高不下。在這種薄弱的控制環(huán)境下，必然會增加籌資風(fēng)險。

2.風(fēng)險評估不健全導(dǎo)致投資風(fēng)險

農(nóng)業(yè)企業(yè)養(yǎng)殖方式受自然環(huán)境影響大，但投資時卻沒有充分評估其風(fēng)險。公司即沒有詢問相關(guān)專業(yè)人員的意見，也沒有對環(huán)境的不可控性進(jìn)行合理分析，就盲目開發(fā)海洋牧場，其潛在風(fēng)險可想而知。而且在存貨已經(jīng)占用大量資金的情況下，公司仍然加大對消耗性生物資產(chǎn)的投資，明顯是一種不恰當(dāng)?shù)呐e動。這在很大程度上勢必會造成資金的短缺，給資金流帶來很大的壓力。若投入的資金在短時間內(nèi)無法及時收回，就可能造成財務(wù)壓力，投資風(fēng)險也勢必加大。

3.控制活動失效增加運營風(fēng)險

采購過程中沒有安排其他人員進(jìn)行監(jiān)督，給業(yè)務(wù)員帶來了可乘之機(jī)，員工濫用職權(quán)，投機(jī)取巧。長此以往，內(nèi)控便形成擺設(shè)，滋養(yǎng)了不良風(fēng)氣。其次養(yǎng)殖成本和市場價格的波動，給公司預(yù)算管理帶來了挑戰(zhàn)。因缺乏風(fēng)險應(yīng)對方案，導(dǎo)致公司財務(wù)風(fēng)險增加。再者原材料采購基本都是現(xiàn)金交易，難以全面把控。一旦出現(xiàn)流動資金不足的情況，公司就會通過貸款彌補(bǔ)資金缺口。在資金鏈回籠困難的情況下，企業(yè)無法及時歸還借款，信譽(yù)便會降低，將面臨巨大的財務(wù)風(fēng)險，影響公司正常運營。

五、財務(wù)風(fēng)險管理下的內(nèi)部控制措施

1.完善籌資環(huán)境

公司應(yīng)建立嚴(yán)格的資金管理制度，科學(xué)完善籌資控制體系。在籌資過程中，與財務(wù)人員積極配合，根據(jù)預(yù)算情況合理預(yù)計需要的資金量。對于籌集到的資金按原計劃進(jìn)行分配，避免發(fā)生占用大量融集資金而不產(chǎn)生利益收益。在籌資到期之前，及時預(yù)留資金償還本息，以免出現(xiàn)貸款到期無法償還，導(dǎo)致信譽(yù)受損的情況，進(jìn)而影響下次融資。同時建議企業(yè)增設(shè)籌資風(fēng)險評估部門，對籌資項目進(jìn)行專業(yè)合理的風(fēng)險評估，不斷改進(jìn)和完善財務(wù)風(fēng)險管理體系。

2.加強(qiáng)風(fēng)險評估

公司規(guī)模越大，越要完善企業(yè)的投資內(nèi)部控制制度。管理者在進(jìn)行投資時，應(yīng)根據(jù)資金需求量和相關(guān)的籌資策略，制定合理的投資計劃，事先評估好投資風(fēng)險，使投資風(fēng)險及規(guī)模與籌資結(jié)構(gòu)相匹配。除此之外，公司應(yīng)制定相應(yīng)的風(fēng)險評估和內(nèi)部審計制度，完善內(nèi)部監(jiān)督體系，最大程度的預(yù)防和規(guī)避風(fēng)險。同時成立單獨的風(fēng)險評估和預(yù)算管理部門，不斷細(xì)化內(nèi)部監(jiān)督制度和程序，促進(jìn)內(nèi)部監(jiān)督活動的完善。

3.控制運營活動

企業(yè)應(yīng)從采購、生產(chǎn)、銷售三個環(huán)節(jié)加強(qiáng)對資金的管理。采購方面：因采購占用大量資金，企業(yè)應(yīng)合理分析市場行情，積極與農(nóng)戶建立長期合作關(guān)系，穩(wěn)定交易。在價格波動比較明顯時，可以為公司節(jié)省大量的采購成本。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)不斷完善管理制度，建立問題交流體系和問責(zé)機(jī)制，確保生產(chǎn)環(huán)節(jié)穩(wěn)定，不妨礙公司正常運營。銷售環(huán)節(jié)，同客戶形成良好的互動關(guān)系，建立信用評價制度，完善營銷戰(zhàn)略，拓展?fàn)I銷模式，加大對外出口。

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作者簡介：馬金鳳（1995.8-），女，漢，河南駐馬店，廣西財經(jīng)學(xué)院研究生在讀 研究方向：企業(yè)財務(wù)與會計。