不確定的確定

宋志平

現在，“不確定”這個詞的使用頻率非常高，但其實在不確定的背景下，也存在著一些確定的變化，我認為至少有三條：

第一，雙循環發展新格局的到來。今后，世界的發展趨勢將以國際化和全球化為主。與此同時，世界仍在不斷變化，并且會變得更加區域化。針對這種情況，中央提出“構建國內國際雙循環相互促進的新發展格局”，對企業來說，這是一個非常大的變化。

在新發展格局背景下，企業要重視發展國內品牌，打造國內品牌，這一點非常重要。我認為國內與國際的差距，主要就在品牌上。而國際化將迎來變局，這一點是確定的趨勢。

第二，新能源時代的到來。新能源這個賽道，我們已經做了許多年，但自從我國宣布力爭2030年前實現碳達峰、2060年前實現碳中和開始，新能源時代就真正到來了。

毫無疑問，這將是一個新的時代。過去，我們曾為汽油車好還是電動車好而爭論不休，但在不久的將來，人們可能必須選擇電動車。今后的能源將不再以化石能源為主，轉而以太陽能、風能這些的新能源為主。在我來看，這一點也是確定的方向。

第三，數字化時代的到來。從因特網到互聯網，再到消費互聯網的興起，以及如今以5G、云計算為標志的智能化、數字化時代的到來，不可否認，這些數字化的變化，已經完全融入企業的日常。

因此，今天的企業，要么進行數字化變革，要么被數字化淘汰，沒有第三條道路可走。數字化企業的成長是一種指數級的成長，而傳統企業則是線性成長。一旦傳統企業忽視了數字化轉型，就很有可能被數字化企業打敗，這就是今天的現實，這一點也是相對確定的。

這三個趨勢是不確定性中已經確定的變化，而企業必須看到這些變化。

戰略調整

我用“新賽季”這個詞來形容以上這些相對確定的變化。那么，處于“新賽季”中的企業該如何進行戰略調整？

第一，戰略調整一定要在企業發展的鼎盛時期進行。多數時候，企業都是在下行期才開始考慮戰略調整這件事，甚至等企業跌到谷底后才被迫進行調整。然而時代正在經歷巨變，企業家要學會下先手棋，應當學會未雨綢繆，不要等企業出現問題后才倉促應戰。

第二，“新賽季”下，企業要選好戰略定位。在選擇的過程中，企業要把全球化、氣候變化、低碳化和數字化等變化因素考慮在內，將其融入企業的戰略。換句話說，上述變化中的任何一條都可能重塑我們的企業戰略。

第三，戰略調整要抓住“新賽季”的關鍵。確定了戰略并不意味著萬事大吉，企業仍需就以下問題進行自我拷問：下一步工作的關鍵是什么？調整過程中，哪些工作是企業領導該抓的“牛鼻子”？我認為品牌、低碳、新能源業務、智能化等問題，都是企業下一步工作中應該思考的關鍵。

成長心法

在“新賽季”下，企業進行戰略調整之后，又如何獲得下一階段發展的助力呢？我認為競合、協同、共享是企業成長的重要心法。

第一，從競爭到競合。

在央企供職18年的過程中，我始終希望企業生長在一個共生的環境里。所謂“共生”，不應只有簡單的競爭，雖然競爭在多數時候能起到積極的促進作用，但無序競爭和惡性競爭帶來的負面影響也不容忽視。因此，企業之間既要競爭也要合作。

我曾提出“行業利益高于企業利益，企業利益孕育在行業利益中”的觀點，但很多人對此不以為然，認為這只不過是一句漂亮話，行業內部還會再打幾場“惡戰”，經過大規模洗牌后，存活下來的企業才可以談成長，并且當時持這樣觀點的人不在少數。

但現在，“戰爭”已經結束，企業間需要協同合作，企業謀求發展的時候不能只考慮競爭，還要考慮合作。

以水泥行業為例，事實上，水泥企業做了這么多年，就是按照這樣的思路一路走來。比如，如果客戶距離生產地非常遠，水泥企業可能會將訂單轉給另一家距離相對較近的企業，由這家企業幫忙生產。這意味著水泥行業內部的企業既競爭又協同，通過這樣的方式把這些競爭者們聯系在一起，服從最低成本原則。

今天中國的水泥企業已經走上了健康發展的康莊大道，盡管存在一定規模的過剩產能，但因為內部實現了協同共生，整個行業也得到了健康的發展。

再以一家汽車企業為例，這家企業不僅生產自家品牌的汽車，還為一些新勢力的車企生產汽車。這樣做不就等于支持了競爭者？對此，廠家給出這樣的解釋：“從根本上而言，汽車制造業都是同質化的，你不做，別人也會做，而我幫他們做一些，還可以降低我的成本。”這樣的解釋令人深思，關鍵是“你不做，別人也會做”，所以新勢力車企其實不需要擁有生產線，它們只需要擁有單獨的設計、新潮款式等電子化的東西就可以，而生產的過程則可以由傳統汽車制造商去完成。

今天的企業，要么進行數字化變革，要么被數字化淘汰，沒有第三條道路可走。傳統企業忽視了數字化轉型，就很有可能被數字化企業打敗。

這其中體現出多大的變化？按照傳統觀念，新勢力車企難道不是競爭者？競爭者之間為什么可以合作？傳統車企為什么要為競爭者加工產品？而這便體現了從競爭到競合的道理。

航空業也是如此，過去航空公司間的競爭也很激烈，那些總是免費送票的公司，最后都走向倒閉。再后來，航空公司內部建立了行業聯盟，比如星空聯盟。為什么要這樣做？比如飛到某地的一架飛機，由同屬星空聯盟內部的幾家航空公司各賣出一部分的票，如果乘客們能湊到一起，坐同一架飛機，對航空公司而言既減少了航油浪費，也實現了利益最大化。過去競爭的航空公司現在也走向合作，所以我特別贊同競合的概念。

第二，由分工到協同。

科學管理實際上是通過細致分工來提高效率。但現在，我們也要靠協同，要靠強個體來帶動整個組織的發展，以帶來更多的效益、提高效率。

第三，從共生到共享。

我曾在企業工作多年，也經常考慮共享的問題，即如何把企業人力資本的效能放到企業發展的全景圖中審視。例如海天集團，這是一家由員工持股的企業，員工持股占比高達59%。這意味著什么？在這樣一個變化的時代，企業能否創造一種人人都是股東的環境？能否把人力資本納入分配，把企業變成一個共享平臺？如果一家公司能除了工資獎金外，還給予員工額外的分紅，我認為這是一家理想型的企業，也應成為未來企業的發展方向。