關于燃氣企業預算管理問題的思考

作者簡介：趙紅麗（1978— ），女，漢族，山東淄博人，中級會計師。主要研究方向：財務管理。

摘 要：隨著新能源轉型步伐加快，燃氣市場發展全面繁榮，市場多元化導致行業之間競爭日益激烈，想要在競爭中立于不敗之地，進一步擴大市場份額，就必須建立規范的全面預算管理體系，對生產經營活動進行全方位、全過程的監控，創新管理模式，促進資源優化配置及資源有效利用，保障企業總體目標順利實現。文章從燃氣企業推行全面預算管理的必要性入手，探尋預算管理實施過程中存在的問題，提出了完善全面預算管理優化策略，規范預算管理流程，健全內部控制及績效制度，以提高經營管理水平與經濟效益，有效防范經營風險，促進燃氣企業可持續發展提供參考。

關鍵詞：燃氣企業;全面預算管理;重要性;策略

全面預算管理以戰略目標為導向，對未來的經營活動和財務結果進行全面的預測，使財務指標與非財務指標相結合，對執行過程進行監督與分析，及時指導經營活動的改善與調整，實現事前優化資源配置、事中確保執行質量、事后評估經營績效全過程的管理，幫助管理者高效的管理企業，最大程度上實現戰略目標。

一、燃氣企業實施全面預算管理的必要性

（一）從行業競爭方面

首先作為中上游的三大石油公司，因看好城市燃氣發展而逐漸擴張天然氣下游市場，增加管網開口數量、對大用戶進行直供氣等措施，搶占了許多城市燃氣企業的蛋糕，導致競爭加劇。其次隨著天然氣市場的開放，作為調峰氣源的LNG氣化站，憑借其建設周期短，能迅速滿足用氣市場需求的優勢，使終端工業用戶有了選擇性，依據CNG與LNG的價格與服務來選擇中意的供應商。再次在民商用氣方面，電力消費替代燃氣的勢頭強勁，包括廚房電器、空調采暖與制冷等，搶奪了部分天然氣市場。以上種種競爭因素的影響，對天然氣企業來講必須積極推進全面預算管理來夯實內部，增強企業競爭力。

（二）從企業內部控制方面

預算管理是內部控制的重要組成部分，也是保證內部控制有效實施的強有力手段，在各項規章制度的實施過程中，預算管理不僅起到了強有力的支撐作用，在預算執行過程中還能發現管理中的漏洞，不斷改進與完善內部治理，使內部控制發揮出最好的效果，進一步降低經營與財務風險。

（三）從企業戰略目標方面

全面預算管理是對戰略計劃的具體落實，戰略目標通過預算進行固化與量化，使預算的執行與戰略目標的實現成為同一過程，將抽象的戰略管理細化為可操作、可控制、可考核的預算管理模塊，以高質量、高效率來保證戰略目標的實現。也就是說如果公司戰略是個大目標，預算管理就是以責權利為基礎，把這個大目標轉換成各個部門、各個崗位、各個人的小目標，只有各個環節的小目標完成，總體戰略這個大目標才能完成。

二、燃氣企業實施預算管理過程中存在的問題

（一）全面預算管理缺乏管理體系的支持

1.缺乏組織體系的支持

全面預算管理貫穿企業生產經營全過程，是一項全員參與的工作，預算管理能否做好，主要依賴于高效的權威組織體系的建立，大多數的燃氣企業并沒有設立單獨的預算管理機構與專業的預算管理人員，通常由財務部門進行預算的編制與控制分析，這就使得其他部門認為，預算管理是公司管理層及財務部門的事情，失去業務部門的參與和配合，在執行過程中會有很大的阻力，影響預算實施效果。

2.缺乏信息化體系的建設

在信息化時代的環境下，預算過程中沒有先進的預算管理系統進行支持。公司管理層雖然意識到實施預算管理的重要性，希望通過預算管理來加強內部控制，但是為了減少資金投入或是降低成本的考慮，或是對于信息化大數據的認識還不夠充分，在進行預算管理時通常以人工的方式，運用Excel表格進行預算的編制與管理，加上燃氣公司的財務軟件系統、售氣系統、物資收發存系統都沒有與財務預算進行整合，從而造成預算管理的質量與工作效率都得不到保障。

3.繼續完善績效評價體系

績效是對預算完成結果的檢查，是進行獎懲激勵的依據。雖然燃氣企業制定了績效考核辦法，但是在績效制定時還存在以下問題：一是在績效指標的設計還不夠量化與細化，應完善考評工作的可操作性，確保結果的公正性。二是在對預算評價指標權重設計，以及分值的安排上，主要依靠主觀確定，缺乏科學依據和客觀的評價標準，這樣評價結果的公信力難以服眾，也損害了評價的公平性。三是對績效評價工作不夠重視，流于形式，導致評價結果沒有真正的發揮作用。

（二）全面預算管理缺乏預算管理意識

首先，管理層缺乏預算全局觀念，通常只關注效益指標，有時為了完成關鍵財務考核指標（售氣量，收入，成本費用，凈利潤，輸差率，回款率）而忽視公司長期利益，或是為了財務指標忽視企業文化、市場占用率、顧客滿意度、員工流失率這些非財務指標的因素影響。再有繼續加強預算方面的學習與培訓，提高人員綜合工作能力。

其次，各部門人員認為預算管理是對自己的一種管控，并不能有效的提高本部門的運營成果，約束性太強，從而產生抵觸心理，這直接影響其參與配合預算工作的積極性。所以當年度總體目標分解到每個部門、班組、員工時，對自己的任務目標不夠重視，不管有無預算都隨意支出，導致預算執行偏差大。在對預算偏差進行分析時，不能站在客觀的角度深入分析成本與費用超支的真實原因，未真正認識到實施預算管理給推動財務管理水平帶來的積極性。

（三）全面預算管理缺乏戰略目標導向性

燃氣企業在制定預算指標時不能真實反映戰略目標，就會與目標脫節，出現資源的優化配置與戰略目標不匹配的情況，造成全面預算管理定位不準，促使企業注重短期經營行為，而忽視長期經營目標，使得預算與長期發展戰略難以融合。例如：由于采用增量預算，各部門為了明年得到更多的費用預算，進行“年末狂歡”，將今年費用預算全部花完。又如業務部門在12月底開發了大單客戶，為了明年任務不加重，則會與客戶協商從明年1月簽訂合同進行供氣，就會形成“棘輪效應”。又如經理人在任期考核時有變賣資產“突擊利潤”的現象存在，凡此種種缺少戰略目標的導向，預算管理難以取得良好的效果。