中華老字號異質性資源活化過程
——基于汾酒集團的案例研究

劉海兵

（1.武漢科技大學恒大管理學院，湖北 武漢 430081；2.浙江大學管理學院，浙江 杭州 310058）

1 引言

企業是創新的主體。習近平總書記在2020年7月21日的企業家座談會上指出，“把企業發展同國家繁榮、民族興盛、人民幸福緊密結合在一起，主動為國擔當、為國分憂”，“要勇于創新，做創新發展的探索者、組織者、引領者，勇于推動生產組織創新、技術創新、市場創新”。黨的十九屆五中全會審議通過的《關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》中明確提出，要堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發展的戰略支撐。作為傳承中國悠久歷史中獨特工藝和傳統文化的中華老字號，在我國經濟結構中始終占有十分重要的位置。然而，1 128家中華老字號卻鮮有在產業競爭力、國際競爭力上取得明顯優勢，以致大多數中華老字號守舊存活。顯然，其對行業、社會和國家的影響力與中華老字號承載的特有資源以及其在經濟結構中的位置極不相稱。在“創新是引領發展的第一動力”的時代，中華老字號更應發揮企業家精神，積極承擔越來越廣泛的社會責任，通過傳承式創新把企業利益和社會利益統籌結合，在提升自身創新能力的同時帶動行業乃至社會相關產業的整體發展。因此，如何發揮好中華老字號承載的稀缺的、難以模仿和復制的資源，提升其創新能力是一個亟待研究的問題。

關于中華老字號的研究，主要集中在品牌發展[1-3]、營銷策略[4-5]、商業倫理[6]、資源管理[7-9]等角度。品牌發展研究主要討論如何激活中華老字號在用戶中的品牌認同度，營銷策略研究主要討論中華老字號的市場路徑，商業倫理研究則主要討論中華老字號的社會責任，盡管三者分析視角不同，但其都局限于企業基于自身現有資源的中短期經營績效，既缺乏對中華老字號長期績效的考慮，也缺乏對中華老字號整體意義發展的思考，關于中華老字號如何通過創新提升創新能力和產業競爭力的研究匱乏。相比較而言，資源管理研究考察得較為全面，但仍然對中華老字號異質性資源什么時候活化、如何活化以及資源活化的邊界尚沒有深入討論，語焉不詳，存在著明顯的理論缺口，資源活化觀的理論體系還需要進一步建構。

基于這一研究缺口，本文以山西杏花村汾酒集團為典型案例，探討中華老字號資源活化的時間、方式、邊界，努力回應資源活化微觀機理不清晰的問題，對更多的中華老字號借助自身的異質性資源實現浴火重生具有積極的借鑒意義。

2 理論基礎

中華老字號是一個涵蓋了品牌、工藝、文化等多維屬性的綜合載體，如前文所述，盡管已有文獻從不同視角對中華老字號如何獲得競爭優勢進行了研究，但總體上只關注到中華老字號的局部，隔離了中華老字號其他屬性。基于此，將品牌、工藝、文化統一于中華老字號承載的稀缺的、難以模仿和復制的異質性資源，從資源視角討論中華老字號創新發展更具有理論價值。資源基礎觀、資源建構理論是資源管理中兩個比較重要的理論，也是本文討論資源如何活化的微觀機理的理論基礎。

2.1 品牌活化相關理論

中華老字號是擁有悠久文化傳統、技術、工藝等屬性的特有品牌。因此，關于中華老字號的已有研究絕大多數聚焦在品牌上，有品牌激活、品牌創新、品牌營銷等，其中品牌活化是重要的理論基礎。與品牌活化相似的概念還有：品牌復活（Rejuvenation）、再品牌化（Rebranding）、品牌再定位（Re-position）等[10]。

比較經典的基于企業視角研究企業品牌資產的Keller模型認為，品牌資產源于品牌認知和（Brand Awareness）品牌聯想（Brand Association）。品牌認知是消費者在不同條件下對某品牌記憶或認知的能力所反映的程度，品牌聯想是反映與其他商品的差異化程度。據此，Keller（2004）認為品牌激活的路徑有兩條：其一，更新陳舊的品牌資產資源，如增加消費數量和消費頻率；其二，創建全新的品牌資產來源，如留住容易流失的顧客、吸引新顧客等。

以品牌活化理論為基礎，學者們對中華老字號創新發展進行了比較深入的研究，主要體現在品牌重建和品牌創新兩個方面：在品牌重建方面，主張通過品牌故事、懷舊場景等喚起消費者的品牌記憶，從而從情感上增加購買意愿；在品牌創新方面，建議從功能創新、外觀創新、象征創新三個方面進行產品創新，進而增加購買意愿[11]。

然而，聚焦品牌的中華老字號研究將中華老字號品牌視作研究層，并沒有打開品牌的內部結構，因而對中華老字號創新發展的內部機理尚不清晰。此外，已有研究傾向于將品牌視作既定的固有資源，但文化傳統作為中華老字號品牌中的核心構成部分，其在不斷地挖掘歷史資源，品牌活化相關研究并不能全面地反映和解釋中華老字號浴火重生之路。

2.2 資源基礎觀

資源基礎觀立足于企業有價值的、獨特的、稀缺的、難以模仿的資源構建長期競爭優勢[12-15]，企業可通過這類資源獲得最大租金（Rents），其主張企業以這些資源為軸實施垂直一體化戰略或相關多元化戰略。

盡管資源基礎觀風靡于20世紀八九十年代，但一直因為“資源從何而來”語焉不詳而廣受質疑[16]。考察資源基礎觀的由來或許能夠回應這一問題。資源基礎觀是針對20世紀80年代波特的五力模型[17]提出的，認為與其按五力模型關注企業外部環境尋找自身在產業中的位勢（Posi?tion），不如審視自身優勢資源選擇發展的產業。兩者針鋒相對，各有千秋，但都不可避免地帶有靜態思維的深深烙印；然而，環境是動態的，無時無刻不處于變化之中，顯然忽略了管理者面對環境時的主觀能動性。資源基礎觀在20世紀90年代同樣遭遇了理論上的困惑，不能解釋有大量高價值技術資產的公司沒有“有用的能力”（Useful Ability）[18]，柯達、東芝等一批巨頭紛紛衰落。

顯然，資源基礎觀不能解釋中華老字號企業越來越多的獨特資源從何而來，也不能解釋中華老字號雖“擁抱”獨特的技藝、文化、產品和服務，但卻垂死掙扎，以致真正有品牌、有規模、有效益的僅占10%[19]，浴火重生者則寥寥無幾。

2.3 資源建構觀（Resource Construction View）

資源建構觀體現了資源的動態管理過程[20-21]，資源獲得（Resource Acquisition）和資源積累（Resource Accumulation）[21-23]是資源建構的兩種主要方式。資源獲得指企業通過外部市場獲得，可以快速地獲取企業構建優勢所需要的資源，提高了資源準備效率，克服了時間和學習能力[24]的制約，具體方式有購買、轉讓、受贈、共享、技術互利等。然而，產業內關鍵核心技術隨著自身位勢的攀升越來越難通過資源獲得實現，這是因為領先企業（Advanced Firms）會采取防御性措施。資源積累是另外一種不可或缺的資源建構方式，主要依靠技術研發、組織慣例、知識沉淀、學習能力等提升，是企業核心能力的關鍵資源。

對于新興企業，資源建構觀比較全面地概括了資源的來源以及構建可持續競爭優勢中的資源布局。但資源建構觀是將企業放置在一個平面時間維度內考察的，忽略了從縱向時間維度豐富資源的來源。對于有著深厚歷史底蘊的中華老字號企業，資源有從外部市場獲得的，有內部積累的，但同時也有通過不斷地揭開歷史的面紗得到的“沉睡”在歷史中的資源（Sleeping Resourc?es）[25]，這些資源在先前事實上存在而僅未被發現。這些逐漸被發掘且被激活的“沉睡”的資源，往往會形成中華老字號企業獨特的、難以模仿和復制的優勢資源。顯然，資源建構觀未能完全概括中華老字號企業所擁有資源的來源。

鑒于品牌活化理論、資源基礎觀、資源建構觀在解釋中華老字號創新能力提升過程中的困惑，劉海兵、許慶瑞（2019）[16]等針對性地提出了資源活化（Resource Activation）的概念，認為中華老字號文化傳統需要通過“翻越歷史的藩籬”尋找“沉睡的資源”重建，并隨著企業發展而逐步完善，作為一個集傳統工藝、質量、品牌及文化等屬性的有機統一體，文化傳統才是促進中華老字號創新能力不斷提升的關鍵異質性資源。然而，這類異質性資源什么時候活化、如何活化以及資源活化的邊界尚沒有被深入討論，即缺乏資源活化情境與活化模式的匹配。

3 研究方法和數據來源

本文選擇單案例研究方法進行分析，主要原因在于：第一，案例研究能夠對某一問題進行深入描述和分析，適用于解答過程和機理問題；第二，本文研究的資源活化需要在較長的歷史跨度中完善路徑及軌跡，單案例研究適合動態過程模型的構建；第三，單案例研究有助于發現不同發展階段企業資源活化的共性和差異性，有助于總結可擴展的一般性規律，適合提煉本文的資源活化觀。

3.1 案例選擇的依據

遵循案例研究的基本方法，案例選擇應采用極端性、典型性和代表性樣本[26-28]，篩選案例時采取以下標準：第一，案例企業是實施資源活化的代表性中華老字號，中華老字號隨著自身的發展能夠適應性地不斷調整資源活化的模式，從而促進創新能力不斷提升，企業績效也隨之增長；第二，案例企業活化的資源未必是“手頭資源”，但通過活化形成了獨特的、難以模仿和復制的資源，是中華老字號競爭優勢的關鍵；第三，能夠深入觀察到案例企業在不同階段的資源活化過程，以利于總結具有穩健性的共性規律；第四，對案例企業有長期關注和持續研究，且對案例企業積累了豐富的一手資料，為研究提供材料基礎。

基于以上原則，本文選擇山西杏花村汾酒集團（以下簡稱汾酒集團）作為理想的樣本企業，理由如下：①在近幾年白酒市場整體發展的態勢中，白酒企業重新洗牌，但汾酒集團借助中華老字號的品牌影響力和文化感染力營業收入持續快速增長，已從假酒案中逐步擺脫出來重新進入白酒第一方陣。汾酒集團2018年營業收入為93.82億元，同比增長47.48%，利潤為14.67億元，同比增長54.01%；2019年營業收入為118.80億元，同比增長25.79%，利潤為19.39億元，同比增長28.63%。然而，同期白酒市場的營業收入、增速卻總體呈現下降趨勢。2018年白酒市場規模為5 327.3億元，同期下降5.3%；2019年白酒市場規模為5 635.6億元，同期增長5.8%。這說明，汾酒集團的發展并不完全受益于白酒行業的整體發展，部分白酒企業業績并不理想，可以說汾酒集團是經歷了浴火重生的代表性中華老字號。②汾酒集團有著6 000多年的歷史，先后經歷了技術恢復、質量控制、品牌管理和文化導入等四個階段，每個階段所活化的資源的特征、方式和結果均不同，考察不同階段的資源活化能夠反映出整體的資源活化演進過程，且有利于總結出具有穩健性的中華老字號資源活化過程共性規律。③筆者自2017年以來持續關注汾酒集團的改革，收集了汾酒集團在資源活化方面大量的一手資料，發表了關于中華老字號的系列論文，如《中華老字號文化傳統、創新與能力動態分析》，取得了高質量的研究成果，為本文打好了較好的研究基礎。

3.2 案例資料的來源、收集方法

3.2.1 數據收集。本文采取了多種數據來源，主要包括：①深度訪談，創新管理研究團隊與汾酒集團保持著密切而友好的往來，每年利用1～2個月的時間赴汾酒集團蹲點調研，先后與汾酒集團文化中心、戰略部、銷售公司等開展了深度訪談，形成了約10萬字的一手材料；②企業內部資料，包括企業內部發行的報紙、公司領導人的講話等資料，如《汾酒天地》《汾酒通志》等；③外部資料，包括發表的與汾酒集團有關的期刊論文、會議報道、新聞、行業報告。

3.2.2 數據分析。遵循單案例研究設計，數據分析主要包含三個關鍵步驟：首先，分析案例企業汾酒集團在四個不同發展階段實施資源活化的過程；其次，在案例討論部分進行縱向階段的比較，比較不同階段實施資源活化過程的異同；最后，提煉出共性的中華老字號資源活化過程。

3.3 案例企業的縱向階段劃分

根據案例企業活化的資源類型進行縱向階段劃分，能夠比較清晰地呈現案例企業在不同階段資源活化的微觀行為，從而形成時間維度的案例內縱向比較，以盡可能地使中華老字號企業資源活化動態規律達到理論飽和狀態。

對應資源活化的類型，本文將汾酒集團（從1948年開始）進行了資源活化的階段劃分（見表1），表中階段1、階段2、階段3、階段4分別對應“技術警覺—恢復”階段（1948—1951年）、“質量警覺—控制”階段（1951—1993年）、“商譽警覺—重建”階段（1993—2003年）和“文化警覺—活化”階段（2003年至今），對每個階段的劃分提供了典型案例證據。這樣的劃分視角，既滿足了資源活化不同發展階段的縱向研究，也滿足了資源如何活化微觀機理的研究。

表1 案例企業的技術創新能力階段劃分

4 案例描述

4.1 “技術警覺—恢復”階段（1948—1951年）

1948年，剛剛解放的晉綏地區迎來了發展的春天。汾酒集團百廢待興，汾酒生產需要的技術、人才、廠房設備等資源嚴重匱乏。釀酒工藝對汾酒而言是最主要的資源，擺在汾酒集團面前最主要的任務是找到當年失散的釀酒工人，只有如此，方能恢復釀酒工藝。隨著各種資源的補充，汾酒集團沿用傳統生產工藝恢復了生產。但受當時供不應求市場的刺激，汾酒集團為了提高生產效率改變了傳統的“慢”生產工藝，即由原來單一地缸發酵改為地缸和池子兩種方法發酵。生產流程的改變，很快造成產品質量下降、銷路受阻。汾酒集團很快意識到改變發酵工藝帶來的問題，于是迅速調整生產工藝，繼續采用傳統的單一地缸發酵方法；與此同時，還完善了確保生產流程的各項制度。這項改革使汾酒質量重新大幅回升，生產效率也得到提升，1950年，生產能力全年為200噸白酒，總產值增加到了30.32萬元。

4.2 “質量警覺—控制”階段（1951—1993年）

從1951年開始，汾酒集團在確保傳統釀酒工藝的基礎上開始擴建，以滿足供不應求的市場。但在1953—1960年間，汾酒集團的領導干部調整頻繁，經營團隊的快速更迭使企業管理沒有跟得上企業發展的步伐。因此，盡管產能得到持續提升，但并沒有給汾酒集團帶來相應的業績提升，產品質量持續下降。最嚴重的莫過于在1962年的名酒評優中，汾酒排名倒數第二，汾酒集團經營團隊受到山西省政府領導的嚴厲批評。究其根源，技術和質量只有在完善健全的管理制度、管理模式、管理體系的情境下才能提升企業創新能力。管理問題引起了汾酒集團的高度重視，于是汾酒集團開始十分重視產品標準和質量控制制度的完善，制定技術考核制度以促進技術改造，制定安全生產和崗位練兵制度以保證質量安全等。通過管理制度的完善，汾酒質量快速回升并于1963年再次榮獲國家名酒稱號，汾酒4次、竹葉青酒3次被評為國家名酒并獲得金質獎章，1987年竹葉青酒在法國巴黎國際酒展上榮獲外國出口酒質第一名。

經過制度體系的完善，在確保產品質量的基礎上，汾酒集團后續又進行了4次大規模的擴建，汾酒的生產能力大幅提升。到1993年，汾酒年產量達9 400噸，年產北方燒酒12 000噸，生產能力是1953年的200倍左右。

4.3 “商譽警覺—重建”階段（1993—2003年）

1993年，汾酒集團核心企業杏花村汾酒廠上市，步入現代化經營的發展階段。1996年，與山西清徐葡萄酒廠聯合組建了山西杏花村葡萄酒有限公司，這標志著汾酒集團由單一的白酒行業拓展為包含紅酒、白酒在內的多元化企業。這種戰略上的調整，是汾酒集團對市場信號的反應，當時白酒市場競爭激烈，汾酒集團認為打開紅酒市場就能夠為公司帶來新的利潤增長點。而也是由于這種戰略上的調整，在慘烈的白酒市場競爭中，汾酒并沒有重視品牌商譽的建設和保護，汾酒周邊布滿了當地大大小小的帶有“汾”字頭的酒企，在信息不對稱的時代里，很容易使消費者將“汾”字頭酒都理解為汾酒。這種情況帶來的后果是：一方面，汾酒的市場被一部分酒企蠶食，市場份額逐年縮小；另一方面，爆發了1998年的山西朔州假酒案件，嚴重動搖了汾酒品牌形象，使汾酒商譽遭受重創。

在這種情況下，汾酒集團的主要手段是進行媒體宣傳，利用報紙、媒體、會議等方式向消費者介紹汾酒的名牌優勢、質量優勢和規模優勢，先后在媒體上發表1 000多篇文章。此外，汾酒集團進一步建立健全制度，以嚴控質量。經過恢復和調整，2001年汾酒集團銷售收入恢復到假酒案之前的水平，實現銷售收入8.43億元。此后，汾酒集團銷售收入呈現逐年上升態勢，汾酒的品牌形象、市場地位、經營水平也逐漸恢復和提升。

4.4 “文化警覺—活化”階段（2003—2019年）

2003年開始，汾酒集團實施文化創新戰略。其一，發展工業旅游，杏花村汾酒釀造技藝被列入國家非物質文化遺產名錄，杏花村汾酒老作坊被列入世界物質文化遺產預留名單，以這兩個項目為主要載體的汾酒工業旅游初步形成，汾酒文化景區被授予全國工業旅游示范點。2012年開始建設酒文化旅游基地。其二，修訂出版一批汾酒系列的通志、故事、典故、詩詞，如《汾酒通志》（上下卷）等，努力構建汾酒文化系列書目。其三，舉辦名人論壇，邀請影視明星、作家、學者講解汾酒歷史和汾酒文化，擴大汾酒文化影響力。其四，利用各種紀念大會對外宣傳汾酒的歷史底蘊，舉辦各種文化活動拉進與消費者的距離，增加消費者對汾酒歷史的了解，如2018年開始舉辦的“行走的汾酒”活動。

在市場競爭日趨激烈、用戶對白酒個性化要求不斷提升的情況下，并非所有的白酒企業都會隨著白酒市場的整體向好而有好的業績。汾酒集團通過上述手段實施汾酒文化導入，讓消費者走進汾酒歷史、體驗中國傳統文化，2019年實現營業收入118.80億元，同比增長25.79%；利潤為19.39億元，同比增長28.63%，高于同期白酒市場增長幅度。

5 案例發現

根據案例陳述可見，汾酒集團發展歷程中的每個階段都有著鮮明的特征，在此基礎上，本文將資源活化的條件、行為、方式等幾個要素在縱向階段之間進行反復比較，通過具體要素上的變化提煉共性和差異性，并將其概念化形成資源活化機理，最終形成資源活化意愿、資源活化內核、資源活化行為的理論框架，相對應地回應“要不要活化”“活化什么”“如何活化”三個基本問題，構成了理解中華老字號異質性資源活化過程的框架。

5.1 異質性資源活化意愿：從“情境”到“觸發”

資源活化意愿回應何時活化的問題。“意愿”（Intention）是心理學中的術語，意為主觀意識，是發起主觀行為的前提和基礎[27]。在管理學中，意愿經常形成企業的戰略或決策。借用這一術語，作為資源管理的一種行為，資源活化同樣緣起于試圖活化中華老字號文化傳統等獨特資源的意愿，因而稱其為“資源活化意愿”。

本文根據汾酒集團四個發展階段的案例證據，以其中階段的關鍵事件為基礎逐步梳理了每個階段事件的先后邏輯，并進一步概念化形成情境、資源鈍化、資源警覺和觸發4個核心變量，見圖1。

圖1 資源活化意愿流程

在第一階段，汾酒集團面臨的情境是百廢待興，馬上恢復生產，解決白酒的能生產和能供給問題。但當具備了初步的生產能力時，管理層的戰略轉向了改變傳統工藝以擴大產量，其思路不是提升品質而是擴大產量，從而使汾酒釀酒工藝這種優勢資源被鈍化，以致產品質量快速下降，這樣的試錯行為引起了管理層對技藝的重視，觸發了恢復傳統工藝的資源活化意愿。在第二階段，汾酒集團面臨的情境是供不應求，持續擴大規模是這個階段的主要特征，加之20世紀50年代中后期管理層更換頻繁，以技術為基礎的質量控制體系被忽視，沒有完備的管理制度和健全的生產流程，汾酒的技術優勢被鈍化，以致產品質量快速下降，這樣的試錯行為引起了管理層對確保技術應用與創新的管理制度的重視，從而觸發了完善管理制度的資源活化意愿。在第三階段，汾酒集團面臨的情境是日益競爭激烈的白酒市場環境，經歷了第二階段的發展，汾酒品質在市場上有明顯位勢（Position），然而，汾酒集團沒有推進以品質為基礎的品牌管理，而是將重心轉向了不是汾酒集團優勢領域的葡萄酒生產，多元化戰略分散了管理層的戰略注意力。資源鈍化后假酒案發生，偶然事件中潛藏著汾酒品牌管理上松懈的必然，以“汾”和“杏花村”等命名的酒品層出不窮，由于汾酒缺乏品牌推廣，消費者對汾酒所屬品牌的辨識度降低了，因而經營危機是必然的，假酒案只是一個“藥引子”。莫大的損失引起了汾酒集團對商譽品牌的資源警覺，并進一步觸發了重建汾酒商譽的資源活化意愿。在第四階段，盡管汾酒營業收入、行業地位逐年提升，恢復到了1998年假酒案發生前的水平，但距離行業內茅臺、五糧液卻越來越遠，于是汾酒提出文化戰略。汾酒集團文化戰略的導入停留在員工的團隊文化建設上，忽視了對汾酒文化傳統的傳承創新，忽視了汾酒文化與用戶的連接，因而在行業內的位勢提升并不明顯。這引起了汾酒集團對文化傳統的資源警覺，觸發了文化傳統活化的資源活化意愿。

情境、資源鈍化、資源警覺和觸發等4個變量清晰地呈現了資源活化意愿前置行為過程。以汾酒為代表的中華老字號企業基于當時的社會情境，短期內傾向于選擇實現短期績效目標的行為，但這種戰略選擇不是建立在資源基礎觀所主張的獨特的、難以模仿和復制的資源基礎上，以致中華老字號獨特異質性資源鈍化。異質性資源鈍化使中華老字號無法形成可持續的競爭優勢，市場競爭劣勢由此逐步顯現，為中華老字號創新能力的提升提供了試錯機會。由試錯導致的競爭劣勢會引起企業管理團隊對中華老字號缺乏運用異質性資源提升企業創新能力的警覺，這種警覺進一步促使他們進行異質性資源活化，進而進行技術、質量、商譽和文化等品牌構成要素的開發與運用。

5.2 資源活化的內核：理想與現實的比較

資源活化的內核回應“活化什么”。縱觀汾酒集團發展歷程，中華老字號蘊含的資源是助推其創新能力提升的核心資產，這種資源是集技術（傳統工藝）和文化（歷史與文化傳統）于一體的資源包，每個發展階段對應特定的資源活化內核，因而構成了以汾酒為代表的中華老字號資源活化內核演化的基本規律。違背或偏離基本規律，都會招致中華老字號企業創新能力的下降和市場績效的損失。

中華老字號資源活化的內核，可以從活化的選擇和活化的結果對比分析，見圖2。在第一階段，鈍化對技術恢復的重要性認識，導致產品質量急速下降，技術恢復成了挽回中華老字號競爭優勢的核心動力，因此，當重新重視傳統工藝后企業經營績效快速提升。從績效的角度看，資源活化的選擇由規模轉變為技術是合乎理性的。當技術恢復后，中華老字號就需要相應的制度確保技術能夠產生合格的產品，如果缺乏制度的保障，那么產品必然與技術脫節，這是中華老字號步入第二發展階段的必由之路，也正是汾酒集團第二階段所揭示的。經歷了企業管理滯后帶來的失敗，汾酒集團以產品質量為導向，實施管理制度的變革和技術創新使汾酒重新找回市場位勢。在第三階段，以并購葡萄酒廠為標志的多元化戰略并沒有使汾酒集團從激烈的市場環境中脫穎而出，相反，對商譽管理的不重視使其遭遇了突發性危機事件帶來的巨大損失。而回到強化商譽管理的軌跡，汾酒集團才實現止虧為贏，但品牌識別度依舊不高。在第四階段，從“理念的文化戰略”到“落地的文化戰略”，汾酒集團逐步走出了建立在特色資源基礎上的特色優勢構建之路，其中暗含了中華老字號在這一階段要以文化傳統為活化資源內核的隱喻。

圖2 資源活化內核的演化路徑

從中華老字號活化資源的軌跡看，四個發展階段比較一致地遵從了“活化資源選擇—試錯—活化資源糾偏”的路徑，每個階段經營績效前后形成鮮明的對比。這樣的比較呈現出一條中華老字號理論上的活化資源內核的演化路徑，即“技術恢復—質量控制—商譽重建—文化活化”，見圖2中理想的演化路徑所示。簡言之，在中華老字號由小變大的發展過程中，品牌創新呈現出“技術恢復—質量控制—商譽重建—文化活化”的內在演進邏輯，前后為一種序貫式的次序：技術是質量的基礎，質量是商譽的基礎，商譽是文化的基礎。活化中華老字號文化傳統是中華老字號浴火重生的關鍵。

5.3 資源活化行為：傳承式創新

資源活化行為回應“資源如何活化”的問題。不同歷史發展階段，中華老字號企業活化的資源不同，活化的具體方式也不同。但縱觀汾酒集團資源活化發展歷程，我們又能看到資源活化行為存在著本質上的一致性，即傳承基礎上的創新（見圖3）。

圖3 資源活化行為

在第一階段，技術和匠人的缺失是當時生產經營面臨的難點，因而尋找曾經的匠人、遍訪釀酒工藝、查閱檔案材料等成為恢復傳統釀酒工藝的主要途徑，而恢復傳統釀酒工藝則是這一階段的資源活化行為。通過這些措施，汾酒釀酒工藝失而復得，生產經營得到恢復。傳統工藝是中華老字號的文化傳統構成要素，傳承傳統工藝是中華老字號存在的根本優勢。

在第二階段，管理滯后帶來的工藝流程不規范，致使產品質量和品牌認可度下降，對此，這一階段的資源活化行為有：①健全生產質量標準、安全制度、考核制度，以規范傳統釀酒工藝中的流程；②在傳承已有傳統工藝的基礎上，陸續進行了多次實驗，取得了20項成果，還總結成工人十大先進操作法。工藝流程的規范，才能使前一階段傳承的工藝繼續產生績效，但又不局限于傳承，而是在傳承的基礎上致力于工藝改造的漸進性創新，進一步提高了效率。因此，對工藝的傳承與創新成為這一階段的資源活化行為。

在第三階段，假酒案的發生提高了汾酒集團對品牌的警覺和重視，因而對品牌的管理成為這一階段的資源活化行為，具體表現在：其一，梳理汾酒品牌悠久的歷史、重要的名人名跡，以增強汾酒品牌的識別度；其二，通過報紙、媒體等向海內外廣大消費者展示汾酒事業所擁有的品牌優勢。前者從內在提升品牌價值，后者加強品牌與市場的連接，以提升品牌接受度；前者是傳承中華老字號的歷史資源，后者是創新管理手段向外推介中華老字號的品牌。可以看出，品牌推廣是以傳承品牌歷史為基礎的，傳承品牌歷史和創新品牌推廣方式是資源活化行為的具體呈現。

在第四階段，汾酒集團將文化傳統作為重要的異質性資源構建可持續競爭優勢。一方面，挖掘釀酒古文化遺址，證明汾酒有6 000多年釀酒史；梳理與汾酒有關的古文典籍、歷史人物、故事傳說，以豐富汾酒的歷史生活場景；另一方面，以古文化遺址為基礎設立汾酒博物館，發展工業旅游；通過舉辦汾酒文化展示的系列活動，連接現代與歷史，喚起人們的集體記憶和歷史情感[14]。前者是激活“沉睡”的資源，“沉睡”的資源（Sleep?ing Resources）在激活以前處于無人知曉的混沌狀態，激活后使中華老字號的歷史文化傳統資源庫更加豐富，增強了資源剛性。后者通過與用戶的互動，汾酒集團感知了市場需求的變化，進而開發個性化的產品，創新市場營銷模式，提升了中華老字號企業的動態能力[16]。在這一階段，資源活化的重點是文化傳統，既傳承了“沉睡”的資源所蘊含的可能帶給中華老字號的競爭力，也創新了與市場的連接方式，增強了與用戶的互動，改變了過去單一的大規模定制生產方式，提升了中華老字號的動態能力。

縱觀汾酒集團發展的四個階段，傳承式創新是資源活化的核心特征。所謂傳承式創新，是指在歷史和現實的兩道門之間，中華老字號一方面通過挖掘、探索深藏在歷史長河中的涵蓋了技術工藝、生產流程、歷史場景的文化傳統資源，增強中華老字號的資源剛性，提升品牌識別度，另一方面在傳承的基礎上，進行技術工藝、管理制度、文化等要素的創新，以增強中華老字號感知市場、重構資源、釋放能力的動態能力。

6 結論與討論

6.1 研究結論

本文選擇汾酒集團為中華老字號代表性企業，基于已有的品牌活化理論、資源拼湊理論、資源建構理論等，深入探討了中華老字號異質性資源活化意愿、資源活化內核、資源活化方式等三個具體問題，以建構中華老字號異質性資源活化過程的理論框架。本文具體結論如下。

第一，新中國成立以來，伴隨著國內經濟社會發展的總體步調，中華老字號發展帶著明顯的階段性特征，先后經歷了技術恢復、質量控制、商譽重建和文化活化四個發展階段。每個階段的目標定位不同：技術恢復階段解決“能夠生產”的能力基礎問題，質量控制階段解決“確保生產”的制度流程問題，商譽重建階段解決“差異化生產”的品牌識別度問題，文化活化階段解決“內涵式生產”的用戶體驗問題。技術、質量、商譽和文化傳統是中華老字號的異質性資源，異質性資源為中華老字號創新能力的提升提供了資源基礎。

第二，資源活化緣起于資源活化意愿。資源活化意愿由情境、資源鈍化、資源警覺和觸發四個過程構成，即中華老字號基于時代情境，短期內易傾向于短期績效行為，但這種選擇沒有發揮中華老字號獨特資源的最大租金（Rents），且使獨特資源“鈍化”，進而導致中華老字號在日益激烈的市場競爭中優勢不再，這樣的試錯行為引起企業管理層對中華老字號特色資源的警覺，進一步增強他們進行資源活化的意愿，重視特色優勢資源的開發與運用。這也說明，中華老字號企業發展要以自身獨特資源為基礎形成可持續競爭優勢。

第三，在中華老字號由小變大的發展過程中，資源活化呈現出“技術恢復—質量控制—商譽重建—文化活化”的內在演進邏輯，前后為一種序貫式的次序：技術是質量的基礎，質量是商譽的基礎，商譽是文化的基礎。活化中華老字號文化傳統是中華老字號浴火重生的關鍵。

第四，傳承式創新是資源活化的核心特征。中華老字號獨特資源究竟從何而來，這是資源基礎觀（RBV）無法有效解釋的。本文認為中華老字號獨特資源既不是資源拼湊理論所依賴的手頭閑散的資源（已被認知到），也非資源建構理論主張的內部積累和外部獲得，而是跨越歷史和現實的藩籬，既進行未知歷史資源的探索性挖掘，也進行未知未來資源的探索性創新，既進行已知歷史資源的傳承，也進行用戶導向的現實資源的創新，即傳承式創新。與資源建構理論相比，傳承式創新在資源的建構方面增加了時間維度。中華老字號“沉睡”的資源（Sleeping Resources）[16]只有經過“活化”后才能擺脫無人知曉的“混沌”狀態形成獨特資源，一方面要傳承這些涵蓋了技術工藝、生產流程、歷史場景的資源，以增強中華老字號的資源剛性，另一方面在傳承的基礎上，進行技術工藝、管理制度、文化等要素的創新，以增強中華老字號感知市場、重構資源、釋放能力的動態能力。

6.2 管理啟示

本文的實踐啟示主要包括以下兩個方面。

第一，中華老字號發展可以沿著“技術恢復—質量控制—商譽重建—文化活化”的內在演進邏輯逐步構筑自身創新能力。在傳承工藝技術基礎上進行漸進式創新是技術創新的主要策略；確保嚴格的質量管理制度是管理體系的核心；保護商標等核心知識產權、協調與地方之間圍繞商標的利益博弈、商譽的多途徑建設和推廣是商譽建設的重任；挖掘“沉睡”的資源、捕捉消費者的消費特征、建立文化傳統與消費者之間的情感共鳴是文化傳統活化的關鍵。

第二，中華老字號企業發展要以自身獨特的資源為基礎形成可持續競爭優勢，在具體戰略選擇中宜采取基于老字號異質性資源的垂直一體化戰略或生態化戰略。以汾酒集團為例，其在實踐中以中華老字號異質性資源為基礎發展工業旅游、實施用戶定制、建設有機原料基地、開展有機釀酒等，從而構成一個以汾酒文化傳統為基礎的價值網絡，不僅可以俘獲新的商業機會，拓展中華老字號價值創造的邊界，而且以底層邏輯強化價值創造的彼此關聯性，降低邊際成本且增強抵御風險的能力。