基于員工職業生涯規劃的任職資格體系分析

□梁翠麗

（作者單位：中廣核新能源控股有限公司。）

員工職業生涯規劃與管理在國外已有百余年的研究歷史，它的根本目標是通過員工和組織的合作與共同努力，使員工的個人發展需求與組織發展目標相一致。員工職業生涯規劃和任職資格體系建設，通過任職資格標準、崗位與薪點工資連接等方面的研究，明確員工職業發展藍圖，形成多通道晉升模式，實現對員工職業發展的有效牽引、指導與培養，從而有效推動人力資源開發與管理。

一、任職資格解析

（一）任職資格的前身及成功典范

NVQ（英國國家職業認證體系）最早由英國提出并設計，是以國家職業標準為導向，以實際工作表現為考評依據的一種新型職業資格證書制度，參評者以自我的工作經驗、知識水平等證明自己的工作積極性、工作能力，以此獲得相應等級的認證，該體系通過建立標準認證，激發員工不斷改進工作，提高工作質量和工作效率，以增加其提升機會。1997 年，中國國家勞動部確定在華為開展NVQ 的試點，相應的體系精華在經過華為消化吸收后，形成了任職資格體系，該體系也促進了華為的快速發展。

（二）任職資格的定義

任職資格是指在特定的工作領域內，根據標準對員工工作能力的證明，任職資格體現組織需要，也體現個人能力，一是指在現實工作環境中完成任務的能力，二是指按企業標準來滿足業績輸出的能力。在任職資格的定義中將個人能力、企業業績需求實現了完美統一，使得個人和企業的發展融為一體，相互促進。

二、任職資格體系的構建

（一）任職資格體系方案策劃

任職資格體系在設計之初主要包含知識（Know，縮寫為K）、技能（Skill,縮寫為S）、素質（Attitude，縮寫為A）和歷練（Experience，縮寫為E）四個部分，知識和技能是需要員工“知道什么”“會什么”；素質是對員工內心潛在的一些思想和意識上的一些要求；而歷練則是對員工具體“做過什么，做得怎么樣”提出了具體要求，后面兩個部分則可以充分引入勝任力模型的概念，發掘出員工真正深層次的思維和意識。從上述四部分的內容進行分析，經過縝密論斷，任職資格體系建設決定以培訓授權體系中的資格授權標準作為知識/技能基本輸入，并對素質和歷練部分加以補充。

（二）專業能力發展通道設計

任職資格體系建立的第一步是建立專業能力發展通道。根據企業人員工作屬性及業務特點，專業發展通道的顆粒度由粗到細分為：專業族、專業類、專業子類。專業族主要是基于業務開展的流程和屬性進行劃分，此通道中人員的工作產出類似或關聯性較強，人員發展路徑相似；專業類主要是基于專業業務領域進行劃分，需要充分考慮設計人員的專業分工、知識和技能相似性；專業子類則是對專業類的進一步細分，若干個相關的專業子類構成一個專業類。專業子類是劃分標準的最小單元。根據專業發展通道劃分顆粒度的要求，在人員專業能力發展通道中，專業類以企業專業設置為依據進行劃分，專業子類則參照子專業方向進行設置。

專業族、專業類、專業子類劃分完畢后，需要根據各專業的市場價值、稀缺性以及能力高低要求設置不同的層級。初級Ⅰ等定位為初學者，對于剛入門的人員來講，主要從事的是一些資料整理和協助的工作，此時處在初始的學習階段。初級Ⅱ等則是掌握了本專業子類相關知識，同時在本專業子類積累了一定的經驗，認為是可以獨當一面的工作人員。以此類推，最高級為專業領域的資深專家，能夠指導專業的發展方向，引領公司在該領域的發展。詳細的能力定位見表1。

表1.各等級能力定位

（三）任職資格標準的建立

1.采用德爾菲法編制標準。主要從問題解決、改進提升、安全質量進度紅線、新技術新方法開發及應用、科研、本職工作、經驗分享與傳承、基本素質等方面的要求分等級進行明確。

2.任職資格標準的積分制設計。初、中級任職資格標準適用的人群主要為初、中級崗位人員，該部分人員的業務模型大相徑庭，且工作周期較短（一般為1 至2 年），而高級任職資格標準適用的人群為高級崗位人員，該部分人員業務特點是工作成果周期較長（一般3 至5 年），工作領域重點各不相同，故按照初、中級任職資格標準的制定邏輯無法滿足實際需求。為滿足高級任職資格適用人群的需求，設計了人員高級任職資格積分制標準。基本標準，作為任職資格標準中的基礎項目，不參加積分，高級Ⅰ/Ⅱ/Ⅲ等可分別設置。積分項標準，體現人員業績的個性化需求，根據業務重要性、業績積累難度、行業影響力等進行分值設定，可選擇適用自身情況的近3 年的標準項目進行積分，從而滿足企業和人員雙向需求。評分項標準，將重大技術問題的解決、設計方案改進、引領行業發展等無法通過數據核查方式檢驗的項目設置為評分項，采用現場答辯評分的方式予以評價。

（四）任職資格認證及人才盤點

任職資格標準建立后，充分依據任職資格標準及認證要求進行認證和人才盤點，實現以業績和能力評價員工的評價體系，促使員工由“要我學”向“我要學”轉變，充分調動員工的工作積極性，形成“能者上，庸者下”的體制機制，讓業績不足的人員存在危機感，促使員工整體的能力及業績提升。

（五）任職資格標準拓展應用展望

任職資格是管理者的一個有效的管理工具，他能夠融入組織和管理者的愿景和意愿。關于任職資格認證結果與崗位聘任、動態工作授權等的關聯值得進一步仔細研究，進一步激活員工的原動力，形成群體效應，以促進企業和員工的共同發展。

三、結語

企業任職資格體系的建立，將有效推動公司戰略和組織要求的落地，同時也為員工開辟了基于能力的職業發展通道，從而構建起以任職資格為基礎的人力資源管理與開發體系，形成良性開發機制與整體策略優勢，為企業持續穩定發展提供必備的核心能力。