海爾集團人單合一模式分析

劉小熙

海爾集團作為管理模式改革的領先企業，其經歷變革后所形成的人單合一模式一直以來都是各行各業所借鑒分析的典范。但是我們從海爾人單合一之后的幾年財報中不難發現，人單合一模式也是有可能存在一定的問題的。本文在分析了海爾集團人單合一模式的經驗之后，基于海爾集團的財報信息，并適當的將海爾與同行業的其他企業進行對比來闡述海爾集團人單合一模式存在哪些不足。

一、人單合一模式的經驗分析

（一）創新轉型要跟上時代

隨著時代的飛速變化，互聯網的飛速發展必然會要求企業針對自己的管理模式進行創新甚至是轉型。傳統的管理模式已經無法適應如今的大環境，只有不斷變革才能讓企業始終留在人們的視野當中。

除了大環境要求企業不斷進行創新轉型外，員工逐步年輕化也在某種程度上促進了企業的創新發展。新一代的年輕人較上一代擁有更好的教育水平以及思想素質，他們把自己的人生規劃以及自我價值的實現看的比較重要，而人力又是一個企業良好發展的驅動力量，因此，傳統的科層制就無法對高端人才產生吸引力。海爾的人單合一模式正是對科層制的顛覆。在2005年的時候人單合一被首次提出，這一模式正是海爾準確把握時代脈搏，勇于作出改變的結果。而持續不間斷的創新探索正是海爾能緊跟時代的基本條件。

（二）創新并夯實人力資源基礎管理

海爾集團很久以前就通過運用了“OEC”管理模式，將人力資源的重要性展示出來。而人單合一更是將人單酬進行了完美的結合。海爾集團的人力資源管理始終能夠與企業的大戰略方向相吻合，海爾自2012年開始進入網絡化戰略階段，人單合一的應用也有了七年的經驗，這一階段，海爾根據人單合一模式中的人單酬管理，明確了人力資源管理模式的核心思想，即建立投資驅動開放平臺，鼓勵員工創業，提高員工的積極性，實現各方共贏。

而海爾集團在人單合一2.0共創共贏生態圈模式中提出的“按單聚散人”也正是在人力資源管理領域上的重大創新。海爾集團始終本著一個成功的公司不僅僅是一個好的產品的原則，并將“尊重人、培養人、激勵人”作為其人本管理的核心要點。海爾創造了一種企業文化和管理控制系統，人們希望為之工作，也希望為之工作。為了在員工之間建立友情和團隊關系，海爾推出了一本員工手冊，解釋公司的信念。它從“過程的方法到人的方法”。而后海爾創立了“戰略業務單元體系”也就是MMC管理理念，這是一個“迷你”公司系統，基本上讓所有員工成為自己的老板。通過信任他的每一位員工，海爾集團為它的員工創造了一個更好的環境，一個更有生產力的環境。一個員工顯著地表現出他的奉獻精神、努力工作、創造力和卓越的表現，他就會得到獎勵。為了進一步提升公司的競爭優勢，海爾集團更是鼓勵每個人都超越他的同事，這為整個公司創造了更多的成功。

我們從海爾集團始終堅持不斷的對人力資源的創新中，尤其是人單合一模式將人單酬作為基礎單元的做法中可以看出企業的成功發展離不開人員的支持，只有將員工的積極性調動起來，夯實人力資源基礎管理，鼓勵員工從被動變主動，由量變變成質變才能為企業的發展提供源源不斷的動力，真正將員工視為企業的驅動力量，才能不斷在變革中前進。

二、人單合一模式的不足

（一）頻繁轉型忽視了產品競爭力

海爾集團從一開始的全面質量管理到本文分析的人單合一模式再到如今的生態圈小微群，尤其是在人單合一模式發揮著那幾年后開始頻繁的對企業的核心管理模式作出一定的調整，將注意力集中在管理模式變革上，這就導致了海爾集團忽視了對企業發展和市場份額的核心競爭力---產品，從而導致產品的核心競爭力下降，相比于同時期的美的和格力就顯得有些不足。

通過選取人單合一模式發展幾年后的數據，并與行業競爭者格力進行對比，我們根據表3-5發現海爾集團在2011年至2014年的營業收入增長率普遍低于格力電器，并且從表中發現海爾集團相較于格力電器和美的，營業收入大多數均處于二者之下，盡管營業總收入與營業收入增長率并不能完全說明海爾在產品競爭力上比如其他兩家企業，畢竟存在市場份額的影響，但是根據表3-6從營業總收入卻能發現海爾的銷售能力略顯不足。而且，海爾集團的主要產品以冰箱為主，但是較空調行業的老大格力來說，海爾的冰箱并沒有占據明顯的競爭優勢。

通過選取人單合一模式發展幾年后的數據，并與行業競爭者格力進行對比，我們根據表3-6發現海爾集團在2011年至2014年的營業收入增長率普遍低于格力電器，并且從表中發現海爾集團相較于格力電器和美的，營業收入大多數均處于二者之下，盡管營業總收入與營業收入增長率并不能完全說明海爾在產品競爭力上比如其他兩家企業，畢竟存在市場份額的影響，但是從營業總收入卻能發現海爾的銷售能力略顯不足。而且，海爾集團的主要產品以冰箱為主，但是較空調行業的老大格力來說，海爾的冰箱并沒有占據明顯的競爭優勢。

海爾集團在2010后，以2005提出的人單合一模式為基礎，始終把創新放在首位，并堅持以用戶為中心進行發展，但是產品的競爭力主要是取決于產品市場以及市場份額和產品質量。海爾從制造業企業轉型為服務業企業必然會經歷管理模式突然改變的問題，而且在行業內并沒有先進的經驗可以借鑒，因此對于新模式的磨合需要時間，這就很容易導致海爾在改進產品方面放慢腳步，與此同時，其他企業卻更加重視產品的市場份額，并通過改進產品獲得更好的口碑與競爭能力，因此，海爾的轉型和變革引起產品的競爭能力不足是可以想象到的。

在如今時代下，制造業轉型已經是大勢所趨，轉型是早晚的事，但是無論是變成互聯網企業還是服務類企業，又或是其他類型企業，這些依靠制造業做大做強的傳統企業一定不能把最基本的“制造”丟掉。產品的質量與工藝永遠是最基礎的，把過多的精力放在管理會計模式創新上就有可能忽略了最根本的東西。一個企業帶給用戶的永遠都是實實在在的產品，而不是諸如互聯網一類的虛擬經濟，只有當消費者真真正正體驗到好的產品，有了更高的受眾率，產品在市場上有了足夠的市場競爭力后，才能開始不斷的轉型和變革。