做農業的C2M模式

曹彥君

善思科技的創始人梁冰，本科讀的是經濟學，后來在職攻讀了哲學碩士和歷史學博士學位。這些專業讓他從更多維度思考當今社會面臨的問題，明白當下做什么才更有意義。

“農藥行業與我的專業背景沒有關系，但是納米農藥技術帶來的革新不僅僅是科技的，更是人文的、觀念的、社會的變革。因此，我毅然離開了穩定的體制內工作，創辦善思。”梁冰說。

善思科技的初心是“讓中國食品安全可靠”，使命是“衛地球·服務人”，愿景是成為納米農藥制劑領跑者，種植業最優質的服務商。

國家相關部門不斷出臺政策，引導企業及社會從根本上扭轉濫用農藥和食品農藥殘留問題，為人民群眾守住環境和食品安全底線。梁冰認為，以全新技術工藝推動農藥生產和服務高質量發展的風口已經到來。

農業報國

21CBR：為什么選擇相對陌生的農藥行業？

梁冰：很多年前，我和善思的首席科學家張子勇老師看到了很多農藥超標的負面新聞，比如海南的毒豇豆事件，造成非常惡劣的影響;又比如，2012年，一個國際組織做過一份中國茶葉農藥殘留報告，把幾十種茶葉送到第三方檢測機構，發現一種茶葉上殘留的農藥最多的有17種，最少的也有3～4種。我們意識到實現農藥制劑的綠色安全已經刻不容緩。

經過調研分析，我們認為主要存在兩個亟需解決的問題：一是傳統農藥技術要更新迭代;二是中國農民使用農藥的觀念和習慣要改變。

目前，中國的農藥使用量還在持續增加，可以說與農藥減量化、提升食品安全的要求背道而馳，根源在技術工藝落后。通過科學的方式把中國的農藥使用量降下來，才是推進中國食品安全的治本之道。

此外，當下的情況是，農藥的生產和流通環節都有監管，而在使用環節幾乎沒有有效的管理。要改變這種狀況，必須要從根本上改變農藥經營服務體系的商業邏輯，從單純“賣農藥”變為“賣農藥+服務”，把用藥權集中到專業技術人員手中，就像處方權集中到醫生手中一樣，由作物醫生根據農田病蟲害需求，對癥“開方抓藥”。“定制化的農藥混配服務”是最有效的模式，目前能實現這一服務的只有納米農藥技術。

于是，我們義無反顧地投入到納米農藥技術的研發和推廣事業中，成立了南京善思生態科技有限公司，通過不懈的努力逐漸把最初的愿景一點點變成了現實。十年的實踐也證明，納米農藥技術的確為防治高效、環境改善和食品安全帶來了重大利好，這種利好還在隨著該技術在更多地區的應用釋放出更大的能量。

21CBR：您和張老師都是農藥行業的外來者，在工作中如何分工？

梁冰：對于農藥行業，我們是“新人”;但對于納米技術，張老師是“老人”。人類史上很多技術突破恰恰是由跨界的“新進入者”推動實現的，將納米技術與農藥技術結合，這是全球趨勢。

張老師是納米技術的專家，他領導的團隊在該領域領先全球，是當之無愧的首席科學家。張老師是一個傳統知識分子，專注于在實驗室中科研報國，對于產業化是望而生畏的。而我則作為產業發展架構師、產品經理、模式和工藝路線設計師，推動技術走出實驗室，實現產業化應用，比如，納米農藥的多元混配技術、定制化生產以及航空植保專用藥劑，這些理念都是我提出來的。

善思科技在全國甚至在國際上都是最早實現納米農藥產業化的企業，很多時候是在努力探索“無人區”。一是沒有現成的可參照的經驗模式，二是要花很多精力去適應農藥行業既有規則和運行機制。農藥行業是一個“前置性許可”行業，一個產品上市，需要完成前期的試驗示范、農藥三證的準備。這些年，我們走了一條需要不斷突破的道路，遇到了無數的艱難險阻，但都依靠堅持合作和不斷創新堅持了下來。

可以說，張老師為我的初心裝上了“起搏器”，而我為張老師的夢想插上了翅膀。

21CBR：善思獨創的納米農藥技術，有其他企業表達過購買的意向嗎？

梁冰：很多人都勸我，干嘛這么累，把專利賣給跨國公司，或者授權給一些大公司去生產不就行了。但我總覺得這樣無法解決中國食品安全的問題，無法實現我們的價值追求。

之前我們沒有建廠經驗，對農藥也缺乏足夠的了解，最初也考慮和一些農藥企業合作。但后來發現，我們的價值追求和自身定位與目前的農藥企業很難在一個頻道上，很難實現深度和長期的合作。當初接洽的絕大多數廠家只是單純想獲得納米農藥技術去營利。

我們的價值追求是農藥減量化，最終實現中國的環境和食品安全。我們將自身定位為農業生產的服務商，而不是簡單的農藥生產商，我們的服務要直接與農業生產的結果相結合，要走入田間地頭去指導農民科學種植。

傳統農藥的商業模式是讓農民多買藥，農藥賣得越多越好，而不考慮農民如何使用，這種模式下，超量使用農藥的問題普遍存在。如果將這項技術交給傳統廠家用原來的模式去做，恐怕納米農藥最后只會淪為一個營銷的噱頭。

基于以上原因，我們決定自己創業建廠，打造新的產品形態和C2M定制化植保托管模式，希望能引領農業行業開啟一個全新的商業模式。

21CBR：善思如何培養公司團隊？

梁冰：善思現在做的大客戶業務、C2M業務，都脫離了經銷商體系，對員工的要求比較高。他們不僅要有談業務的能力，還要具備很強的技術實力，能夠熟悉并有效得給客戶解釋產品。這些技能需要有很強的學習力、自驅力。

我們堅持自主培養和外部引進相結合。從2016年到2018年，我們沒有專業的植保技術的負責人，在試驗示范過程當中，經常有一些錯漏。2019年，胡珍娣博士從體制內辭職出來，正式加入我們的團隊。她先后在廣東省農業科學院植物保護研究所、張家港市植保站工作十余年。當時她的朋友都反對，覺得我們可能是一個“傳銷團伙”。但事實證明，善思和胡博士都做了一個正確的選擇。

胡博士加入后，我們的植保技術團隊日漸充實起來。隨著公司不斷拓展，需要在各地尋找特色作物的專家級技術人員。此外，平臺建設也需要運營管理、人工智能方面的人才。企業在不斷成長，我們需要有更多不同的人才加入，共同成就一番事業。

資本助力

21CBR：公司前期的資金怎么解決？

梁冰：在善思成長的過程中，也存在入不敷出的階段。技術迭代、試驗示范、產品運營、組建銷售團隊都需要錢。我堅信這是一件利國利民的好事情，所以我把個人積蓄全部投入到了公司，甚至不惜賣掉廣州的兩套房子來發展壯大團隊。

或許是得道者多助吧。這些年，一些政府、金融機構、企業、朋友都以不同方式在關心支持我們的發展。記得在2017年2月，南京市人才辦的張明娣主任來善思調研，同行的有紫金農商銀行科技支行的李好浩行長。行長聽過我們的介紹后感慨道：善思2012年拿到的南京市領軍人才項目，5年來矢志不渝、堅持創新，已經掌握了核心科技，是一家靠譜的企業。隨后，這位行長批準了善思第一筆50萬元的貸款。這筆貸款數額雖小，但對我們后續的融資助力很大。

我們相信，只要技術和工藝代表了全球趨勢，能夠利國利民，就一定能夠讓公司活下來，并發展得很好。

21CBR：你對投資人有什么樣的期待？

梁冰：從技術成熟到產品成熟，再到大量的試驗示范結果，最終到銷售模式的建立，我們一直靠自己去探索?，F在各方面都相對成熟了，就需要借助資本的力量把規模做起來。解決食品安全問題是一項系統工程，范圍廣、投入大，需要大量資本的助力。

中國的投資基金還在發展壯大過程中，農業屬于偏冷門的領域，因此真正做農業投資的基金還不多。農業是一個長周期的事業，農業相關服務也具備這個特性，而投資基金一般5年左右要退出，兩者存在一定的矛盾。因此，如果沒有情懷，不具備長期主義理念、對未來發展趨勢沒有清晰判斷的投資人是不敢貿然投資的。

為什么要選擇投資納米農藥？在于它的“硬科技”屬性鮮明，在于它擁有廣闊的發展前景。它是新一代農藥制劑核心技術，是農藥制劑未來發展方向，已成為全行業的共識。目前，該項技術掌握在我們中國人自己手里，我們希望能夠發展壯大這項產業，建立國際標準，不僅能夠服務于中國，還能服務于世界。

我們當然希望國家相關基金來投資，有國家的支持，第一產業才能真正做好。

我們也希望得到真正有行業資源的基金的幫助。投資人投的其他項目里，如果有對高端農產品或者綠色農產品有巨大需求的項目就可以和我們聯系，比如之前投了一家連鎖餐飲店，愿意直接從我們服務的田塊里收購綠色安全的糧食，這就是非常有價值的資源。

我相信有情懷、有長期主義的理念、有戰略眼光的資本會選擇這個賽道，選擇與善思一起成長。

21CBR：您如何排解創業壓力？

梁冰：我經常凌晨兩三點鐘睡覺，早上七點多就起來工作。如果需要出差，為了趕早班機可能四五點就得起床。

工作之余，我選擇讀書。書籍能夠讓我暫時忘記壓力，讓內心平靜下來;書籍也能為我提供一面鏡子，不斷檢視自己檢視工作;書籍還能開拓思路，尋找更多的志同道合者，并從他們那里獲得啟發。比如最近閱讀研究拼多多現象的書籍，書中認為拼多多是C2M 模式，即本質是攢齊一群人，把人們長周期、零散化的需求快速集結成同質化的批量需求，構成時間和空間上的雙維度集結，然后打通供應鏈，連接田間地頭和制造工廠，形成從顧客到工廠的定制模式，提供低價商品，解決生產端到消費端的“最后一公里”問題。

這個想法對我有很大啟發，善思現在也在做C2M模式，但與拼多多模式也有很多不同。我們提供定制化產品，是農業生產資料，而非生活資料，有專業技術員在合適的時間、地點，用合適的方式幫農民解決問題，致力于創造更大的價值。

書中有一份地圖，指引著星辰大海的方向。