國企改革背景下東航實施股權多元化帶來的思考

□ 東航云南公司 楊 飚 余有斌/文

2020年10月，東航集團“牽手”中國人壽保險（集團）公司、上海久事（集團）有限公司、中國旅游集團有限公司和中國國新資產管理有限公司，引資310億元、正式實施股權多元化改革，成為國企改革三年行動在中央企業集團層面股權多元化改革的“首單”，為推動高質量發展提供了新的動能。

云南公司作為東航旗下的一級子公司，在深化國企改革的背景下，正確把握外部政策環境和“母公司”改革內涵，努力做好戰略承接，準確識變、科學應變、主動求變。

股權多元化是國企改革的重要內容

做大做強做優國有企業，是國企改革的關鍵步驟。我國的國有企業改革最早始于1978年，但真正確立以“現代企業制度為目標”的市場化方向則是在1992年，隨后1993年召開的黨的十四屆三中全會確立了“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”現代企業制度的國有企業改革方向，使企業真正成為市場主體，標志著國企改革由計劃經濟向市場經濟正式邁進。2013年黨的十八屆三中全會以后，國企改革進程明顯加快，其中，“積極推進國有企業股權多元化、發展混合所有制經濟”反復被提及，成為國資改革領域的重要內容和重要突破口。

表1：國有企業改革的四個階段

從推進的方式來看，中央主要通過開展試點和專項工程推進國企改革，并在實施過程中通過不斷總結，出臺具體指導意見或方案，將好的經驗固化推廣，作為下一步改革的行動指南。自2014年啟動“四項改革”試點項目以來，改革試點和專項工程呈現出循序漸進、不斷擴圍增量的特點。具體表現為：2014年7月，將中糧等六家央企入選首試點名單；2015年9月，出臺《中共中央、國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》，作為國企改革頂層設計的配套文件，對國企混改之路提出了具體要求；2017年10月，十九大報告進一步明確國企改革的方向是“發展混合所有制經濟”，混合所有制經濟被賦予前所未有的高度，國企混改隨之進入新時代；2018～2019年，在開展“混改”的同時，又先后推出“雙百行動”“創建世界一流示范企業”“科改示范行動”等試點工程，國企改革不斷向縱深發展，并取得實效。

2020年6月30日，中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過了《國有企業改革三年行動計劃（2020-2022年）》，進一步明確了國企改革的目標、時間表、路線圖，成為未來三年指導和推進新階段國企改革的綱領性文件。9月底國企改革三年行動方案下發后，中央又召開了全國國有企業改革三年行動動員部署電視電話會議，從五大方面明確了國企改革三年行動的主要發力點，標志著一盤涉及行業領域更廣、接觸面更寬、革新力度更大的國企改革大棋全面鋪開。據國務院國資委公開數據顯示，2013年以來，截至2020年10月12日，中央企業累計實施混改4000多項，引入各類社會資本超過1.5萬億元。中央企業所屬子企業中混合所有制企業戶數占比已經超過70%。中央企業有621戶子企業選聘職業經理人近5000人，119戶控股上市公司實施了股權激勵。國有企業營業總收入同比增速進一步提高，企業發展質量效益實現穩步提升。

整體而言，新時代的國企改革體現出以下幾方面的特點：一是在目標上，要實現國資監管部門從“管企業”向“管資本”轉變，國有企業從“行政型治理”向“經濟型治理”轉變，建立穩定成熟的中國特色現代化企業制度；二是在手段上，2015年8月出臺了《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》，將國有企業界定為商業類和公益類兩大類，分類施策，凸顯了較強的針對性；三是以公司制為突破口，2017年7月國務院發布了《中央企業公司制改制工作實施方案》，當年底國務院國資委監管的中央企業，需改制的68家集團公司全部完成公司制改制，為實施股權多元化、推進“混改”提供了前提保障；四是將黨的領導融入改革全過程，體現出較強的執行力。

表2：2014～2020年國企改革試點和專項工程

東航集團實施股權多元化改革的影響分析

長期以來，我國國有企業的發展受到外部力量干預過大，行政型治理是其典型的治理模式。在計劃經濟時代，“低效率”“預算軟約束”“吃大鍋飯”等曾是貼在國企身上的標簽；市場經濟體制改革導入后的一段時期內，行政干預過重、經營活力不足等導致大量國企長期處于虧損狀態；進入新時期，仍有部分國企依賴獨特的資源優勢和政策優勢，一家獨大，影響了競爭環境的形成，有的則官商習氣較重，對國有資產的屬性認識不足，管理方式較為粗放，在投資決策、工作效率、社會責任承擔等方面動力較弱。中國企業改革的核心在于建立現代企業制度，充分發揮市場對資源配置的決定性作用，必然要求由政府計劃管控下的行政型治理向以市場機制為主的經濟型治理轉型。

實施股權多元化，是國企改革的重頭戲。其根本性的作用在于，通過引入其他國有資本和民間資本，改變“一股獨大”，形成互相制衡的產權主體，形成好的組織框架，完善治理結構，同時帶動建立起獨立董事、職業經理人、股權激勵等適應參與市場競爭的企業運行機制，真正使國有企業適應市場經濟發展規律，增強改革創新的動力，激發科學發展的活力，不斷實現做大做強做優。

在民航領域，東航的改革可謂成效顯著。2017年，東航集團旗下東航物流采取“股權轉讓—增資擴股—改制上市”的“三步走”策略，穩步推進“混改”，大幅提高了盈利水平，為央企子公司股權多樣化改革提供了實踐樣本。2020年10月，東航集團引入四家戰略投資者，由中國人壽集團下屬全資主體出資110億元、上海久事集團出資100億元、中國旅游集團和中國國新分別出資50億元，讓出約30%的股份實施股權多元化改革，再次凸顯了革新機制的決心。

此舉對東航的整體發展也有著非同尋常的意義。通過股權多元化的改革以后，有助于實現三個變革：一是管理方式不斷升級帶來的動力變革；二是資本結構不斷優化帶來的質量變革；三是公司治理結構和運營方式轉變帶來的效率變革。在具體影響上，主要表現為對商業模式的變革，我們從商業模式的三個核心維度來進行分析：客戶價值主張、企業資源和能力、盈利方式構成。

（一）客戶價值主張：滿足多層次、個性化的服務需求

客戶價值主張是指企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務。在過去，旅客乘坐飛機主要考慮便捷、快速、正點和經濟，但進入新時代，隨著民航業的迅速發展和物質水平的提升，人民對美好生活的需求和不平衡不充分之間的矛盾在民航業也日益凸顯，越來越呈現出多層次、個性化的需求，特別經歷新冠疫情的洗禮，旅客的消費心理和消費行為發生改變，以機票為載體的乘機全過程無距離接觸、機上環境的安全性等成為越來越多人出行時考慮的要素，對航空業提出了更高的要求。

表3：國企改革三年行動的八大重點

而東航集團引入的四家戰略投資者，既有國資委旗下中央企業，也有中央金融機構、地方國有企業，將為自身產業整合、經營、可持續發展等多方面注入新的動力，并能利用注入的310元資金打造全服務航空、經濟型航空、航空物流三大支柱產業，改善航空運輸空間位移過程中各環節軟硬件服務設施，開發差異化、個性化、特色化服務產品，豐富客戶需求。

圖1：企業商業模式的三個維度

（二）企業資源和能力：增強內外部治理的“雙驅動”

企業資源和能力即支持客戶價值主張和盈利模式實現的資源稟賦和條件。根據辯證唯物主義的觀點，事物的發展是內外因共同作用的結果，企業作為社會組織，要想實現發展愿景、做大做強做優，也離不開內外部關鍵性資源的支撐，而股權多元化改革的實施，將為東航集團在內外部治理上提供發展動能。

從外部資源支撐看，引入中國人壽集團，對東航集團的金融投資板塊的業務拓展有支持作用；引入上海久事集團，可使得東航集團與上海市政府的溝通交流更加順暢，為扎根上海、服務長三角得到全方位的支持和幫助；引入中國旅游集團，雙方大方向一致，都是服務型的旅游企業，在業務上有很多合作機會；引入中國國新，這是一家國有資本市場化運作專業平臺，在產業投資、科技創新等都可以合作。

從內部能力提升看，一是產權清晰，責權明確，多元股東既互相合作，又相互監督制衡，保證了企業的規范化運作；二是在投資決策等重大問題上，部分董事缺位或虛位的問題將能得到解決，董事會將真正發揮作用，從而提高決策的科學水平，減少相應的風險；三是多元股東在管理經驗、人才智力等方面的優勢也能在合作中放大，產生1+1>2的合力效應；四是不同投資主體帶來的具有差異的管理理念和企業文化雖可能造成一定的不適應，但只要規范在一個科學的平臺之上，相互包容，平等交流，求同存異，通過理性碰撞，必然能為企業誕生出更多的活力。

（三）盈利方式構成：渠道更寬更優化的產業資本布局

盈利方式構成是指企業實現利潤的過程。目前，國內航空公司的利潤來源主要依賴航空運輸的主營業務收入，從投入到最終盈利之間受到市場環境、政策因素、運營效率等一系列復雜因素的影響，呈現出高投入、高風險、低利潤的特征。

股權多元化改革的推進，將能在很大程度上改善航空企業的盈利模式構成。一是改革后國務院國資委將更多地扮演出資人的身份，原來沿用多年的國資委對國企“管人管事管資產”的機制將被打破，政府部門更充分地從“管資產”變為“管資本”，有利于激發國企主動參與市場化競爭，提升經營管理水平；二是在經歷疫情沖擊后，能夠大幅降低東航集團資產負債率，為產業發展提供更多資金保障；三是引入外部資本后，東航集團將在航空保險、交通建設、旅游服務、產融結合等方面與戰略投資者加強協同，并完善航空維修、航空食品、科技創新、金融貿易、產業投資等平臺，有利于進一步優化產業布局，發展新興產業，利用技術升級打造具有高附加值的高端產品，加快建設具有全球競爭力的世界一流航空服務集成商。

圖2：東航集團“3+5”產業布局

東航集團實施股權多元化帶來的思考

2021年是國企改革三年行動的攻堅之年和關鍵之年，國務院國資委明確提出：“今年要確保完成總任務的70%以上”；2021年政府工作報告也提出，要“深化國有企業混合所有制改革”，可以預見新一輪的國企改革將迎來重大突破。

以筆者所在的東航云南公司為例，2009年5月31日，中國東方航空集團公司與云南省政府簽訂戰略合作框架協議，東航和云南省雙方出資各占65%和35%的股份，以原有云南分公司為主體，成立東方航空云南有限公司，并于2010年7月28日舉行揭牌儀式。但長期以來，云南省國資委的土地出資部分受各種因素影響，一直未能完善出資到位手續，影響了云南公司股權關系、治理結構和日常生產運營，直到去年底該投資方將長水機場土地辦證至云南公司名下，并進一步完成剩余實收資本到位，這一問題才真正得到解決，為云南公司邁向高質量發展奠定了基礎。

自去年10月至今，東航集團實施股權多元化改革已近半年，從最初被外界評價為應對疫情沖擊的“背水一戰”，到如今“造血功能”和競爭能力持續增強，改革成效逐步凸顯。最直觀的表現在，2020年6月底，東航股份資產負債率在三大航中最高，但獲得注資發展后，截至今年2月東航的總資產和凈資產已在三大航中位居首位。隨著董事會和股東會機制的進一步規范，以及外部投資主體的協同配合，將能為其他國有企業實施改革提供經驗借鑒。

（一）把握改革的核心：建立現代企業制度

《國企改革三年行動方案（2020-2022）》提出的根本目的，是要探索建立現代企業制度，而這一目標實現的重要路徑就是實施股權多元化、推進“混合所有制改革”。但股權多元化要真正發揮作用，又在于建立更市場化的董事會制度，令新入局的投資者可以與被投資企業擁有更廣泛的協同空間。因此，在理順股權配置后，改革的關鍵便是董事會治理。

據中國上市公司治理指數2011至2020年的治理評價結果顯示，通過對董事權利與義務、董事會運作效率、董事會組織結構、董事薪酬、獨立董事制度等五個主因素以及約25個子因素的綜合考察，發現民營控股上市公司的董事會治理質量已連續七年超過國有控股上市公司。其中，國企董事會治理在董事會運作效率、組織結構等方面一直好于民企，反映出國企在整體合規性方面更好；而民企在董事權利與義務、董事薪酬等方面一直好于國企，反映出民企在激發董事參與董事會運作方面更好。

從云南公司董事會發揮作用來看，自今年4月中旬繼東航物流、江蘇公司、武漢公司和中聯航之后，在東航集團黨組和東航股份公司黨委的正確指導下，云南公司實行董事長由黨委書記兼任，進一步厘清黨委會、董事會、經理層各治理主體之間的權力邊界，治理機制不斷完善，在組織規范和科學決策上整體較好，但離真正的市場化職業經理人行為特征還存在差距。所以，進一步落地董事會“六大職權”，明確董事的權利和義務，健全董事選聘、管理、考核、評價、退出等機制，建立有效的薪酬激勵政策和心理激勵效應，強化對董事的激勵和日常經營管理監督，避免履職虛位，切實提高董事會科學決策水平，是下一步值得思考的問題。

（二）重視改革的關鍵：合理設計股權結構

一般而言，在股權多元化改革的過程中，通過吸引外部國有資本或民間資本，將有利于把不同企業的優勢和活力結合起來，形成一套有效制衡、協調發展的治理結構和管理方式，激活發展內生動力。從東航集團實施股權多元化的良好成效來看，在此過程中，合理設計股權結構是一項關鍵。

表4：中國上市公司治理指數評價指標體系

對其他國有企業來說，在推動改革中需要重點考慮以下幾個方面：一是準確把握自身定位，掌握可以實施股權多元化的方式。按照《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》對國企改革的功能界定和分類，國有企業可分為商業類和公益類。其中明確，主業處于充分競爭行業和領域的商業類國有企業，積極引入其他資本實現股權多元化，國有資本可以絕對控股、相對控股或參股；主業處于關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域、主要承擔重大專項任務的商業類國有企業，要保持國有資本控股地位，支持非國有資本參股；公益類國有企業可以采取國有獨資形式，具備條件的也可以推行投資主體多元化，還可以通過購買服務、特許經營、委托代理等方式，鼓勵非國有企業參與經營。二是在創新體制機制上下功夫，注重多元主體的參與，充分考慮各投資主體的利益。三是將股權改革與堅持黨的領導加強黨的建設相結合，注重強化黨委會與董事會、監事會、經理層各治理主體的協調配合，切實形成“黨委領導核心，董事會戰略決策，監事會獨立監督，經理層全權經營”的現代企業治理體系。

（三）做實改革的效果：提升整體競爭實力

改革是制度的自我完善和發展，國有企業改革的最終目的是做大做強做優國有資產，提升整體競爭實力，實現國有資產保值增值。因此要在改革的過程中，做實改革效果。

一方面要結合自身發展戰略，有側重地選擇戰略投資者，積極引入高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者參與公司治理，而非單純為了資金而注資，也不能流于簡單的股權混合，應進一步完善國有企業治理機制，實現國有資本與非國有資本優勢互補、互利共贏；另一方面，通過股權多元化改革，要加快歷史遺留問題的解決，減負后輕裝上陣，聚焦航空運輸主責主業，加強資源整合，將資本規模向優勢業務調整和集中，同時考慮發展新興產業，擴充發展產業鏈，在經營布局優化、區域布局和產業結構調整上實現新突破，在關鍵技術攻關、人才隊伍建設、產品創新應用等方面有更大作為。

整體而言，在互聯網時代和數字經濟時代，各行業各產業高度跨界融合已不可逆，單一領域發展必然難以適應，深化改革是大勢所趨。國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，要發揮好“六種力量”的作用，必須深入推動股權多元化改革，引入具有協同效應的戰略投資者，成為具有核心競爭力的市場主體。