集團公司開展區域性物資集中采購模式探究

張貴彬 王景峰

摘? 要：集團公司開展區域性物資集中采購是一種新型的采購形式，以集團為整體將同區域內全部項目所需物資進行集中采購及管理，以達到采購物資集中化，需求數量規模化，采購成本降低化，企業優勢突出化。文章利用文獻分析法、問卷調查法及實例舉證法等方法，分析了集團公司實行分散采購模式所存在的問題，在充分剖析開展區域性物資集中采購的實際意義及必要性的基礎上，提出了構建集團公司開展區域性集中采購模式的基本思路及對策，能有效降低采購成本，提高經濟效益。

關鍵詞：集團公司;區域性;集中采購

中圖分類號：F253? ? 文獻標識碼：A

Abstract： The centralized purchasing for regional material is a new form of procurement in group. All material demanded by the group in projects could be purchased and managed intensively considering the group as a whole. In this way， centralized goods procurement would acquire ecnomy of scale， reduce sourcing cost and highlight the advantage of enterprise. This paper aim at proposing basic methods and solutions in terms of regional centralised purchasing by a group so as to cut down the procurement cost and improve economent performance through literature review， questionnaire survey and example proof. For realising the aim， this paper analyzes the problems of decentralized procurement in group on the basis of analyzing significance and necessity of material regional centralized procurement.

Key words： group; regional; centralized procurement

集團公司以集團下設分子公司模式為主，各分子公司各自設立獨立項目部進行承攬、管理、經營各自工程板塊，同一區域通常存在同一集團下屬幾個分子公司多個項目，多個領域板塊，各自分散經營管理的局面，造成物資管理相對獨立，物資采購相對分散的局面，不能充分體現集團企業的規模優勢。

區域性物資集中采購是一種新型的采購形式，即以集團作為采購主體將同區域內所有分子公司所屬全部項目所需物資進行集中采購及管理，追求大宗物資100%進行集中化采購，以增加采購數量的批量規模，從而降低集團公司總采購成本，充分發揮集團企業優勢。

1? 國內外研究現狀

1.1? 國外研究現狀

國外學者對采購管理的研究相對較早，美國經濟學家史蒂文斯曾提出：采購管理就像是一座橋梁，將供應源和銷售點貫穿起來，采購管理對供應鏈管理起著穿針引線的作用。國外學者對集中采購管理理論也開展了較為深入的研究。Emiko Banfild在《戰略采購管理》著作中指出：戰略采購就是集團公司和供應商之間的聯盟，處理得當的話，將極大的減小整個供應鏈的總成本，戰略采購將打破用戶、購買者、供應商之間的傳統關系，以促進集團公司從中獲得最大價值。Michiel R. Leenders在《采購與供應管理》著作中認為：集中采購是一種系統方法，全面管理集團公司采購中的供應商、物資和服務等信息，代表著一種強調資源整合和過程管理的采購管理思想。

1.2? 國內研究現狀

國內學者也在物流管理及供應鏈管理理論研究的基礎上，進行了采購管理理論研究。蘇菊寧認為：采購管理的目標應著重于戰略合作關系，建立競爭力較強的供應鏈體系，充分開展信息交流，利益共享，風險共擔，著力發展現代物流信息技術，構建科學合理的采購管理模型，以降低采購成本。胡冬偉提出：采購管理應以企業現狀為基礎，目前我國大中型企業離散式采購存在庫存控制不力、采購流程混亂、信息共享較差等諸多問題，急需要進行采購管理趨向集中化方面的改革。宋威認為：我國加入WTO后，大中型企業在逐漸喪失對資源、市場等的優勢地位，為改變這種現狀應該對企業采購管理體系進行優化設計，從而降低采購成本，提高服務水平。

2? 集團公司物資分散采購模式存在的問題

集團公司目前普遍采用各分子公司自行采購的模式，該模式具有流程較短，時效較好，靈活性好的優勢，但也存在著諸多問題，已嚴重影響企業的全面改革與發展。

2.1? 機構重復，資源浪費

分子公司及各項目部都需設置物資管理部門并配備各種材料的管理人員，造成了機構設置上的重復及人力資源的浪費，管理人員的增多容易出現人浮于事、效率低下的問題，從而導致人、財、物等資源上的浪費。

2.2? 程序簡化，存在隱患

項目采購致使采購人員和供應企業擁有較大的自由裁量空間，采購程序容易采用便捷的形式，口頭約定代替合同、先供貨后補手續、質檢資料超期、合同條款簡化不詳等現象層出不窮，造成諸多采購隱患。

2.3? 滋生腐敗，質量難保

機構的重復設置，管理人員的增多，難免出現監督約束機制落后的現象，不乏出現管理人員與供應商私下交易的現象，致使材料價格上升，而質量卻難以保證的情況，致使出現“瘦身鋼筋”等事件。

2.4? 成本增加，資金浪費

分子公司各項目根據自身需求進行物資采購，采購批量相對較小，一方面無法享受批量采購的折扣優惠，另一方面也增加了物資采購成本及運輸成本，從而造成資金上的浪費。

3? 集團公司開展區域性物資集中采購的意義

區域性物資集中采購是指在一定區域內以集團總公司為單位進行物資采購，實行供應商統一管理與評估，統一進行招投標管理及采購價格管理，各分子公司負責匯總所屬各項目的材料需求并形成區域性采購計劃，集中進行采購業務，集中結算。實質上就是將采購業務統一到一個部門來處理，既可以消除重復采購降低成本，又可以增加采購批量從而獲得采購折扣。

3.1? 批量采購，獲得折扣

區域性集中采購一般采購數量較大，成交金額較大，集團公司自然會獲得談判的優勢，能夠最大限度的獲得折扣，在合作形式及結算支付方面也可以占主導地位，可以極大的緩解集團的資金壓力，同時也能更好地應對資金風險。

3.2? 機構精簡，提高效率

區域性集中采購將各采購部門進行統一整合，勢必將匯集各層級的精英骨干人員，采購管理隊伍整體業務水平提高，能更好地開展相關業務，同時集中管理后可以建立良好的監督機制，避免人浮于事、貪污腐敗等現象的蔓延，極大地提高了效率。

3.3? 統一管理，全面協調

區域性集中采購將以集團整體利益為著眼點，從集團整體利益出發，顧全大局，可以更為合理有效地利用現有資源，同時可以加速庫存物料的周轉，減少閑置成本，更有利于物料的循環使用，減少資金占用。

3.4? 整合信息，凸顯優勢

區域性集中采購可以整合各分子公司優質供應商名冊，從而獲得各供應商的供應價格、供應品牌、供應質量等資料，采購管理人員可以利用該信息資料優化供應渠道，選擇更有實力和質量保證的供應商，同時也避免了集團內部各分子公司間的競爭。

3.5? 加強監控，確保質量

區域性集中采購便于質量監管，可以最大限度地減少假冒偽劣材料進入施工現場，優化后的供應商一般多為實力較為雄厚的企業，物資質量有一定保障，同時也會增強生產管理人員的責任心，對材料的資料把關更加嚴格，以確保工程質量。

3.6? 集中結算，保障供應

區域性集中采購可以集團集中結算，結算時效及過程更加規范化，有利于和供應商建立戰略合作伙伴關系，從而改良供應商供應物資的準時性和積極性，同時也可以獲得供應商在技術開發、物料協調、售后服務等方面的支持。

4? 中化二建集團有限公司實例分析

以處于集團前列某子公司實際發生鋼筋區域聯采情況來分析，截至2020年6月10日，鋼筋區域聯采共發生78批次，實際采購總量為32 246.67噸，采購總成本為11 816.53萬元，采購單價為3 664.42元/噸。同期未執行區域聯采的鋼材如Q235工字鋼、角鋼、槽鋼、H型鋼共發生招標15批次，實際采購總量為3 981.034噸，采購總成本為1 610.76萬元，采購單價高達4 046.09元/噸，采購單價較聯采模式增加381.67元/噸，而建筑用鋼筋市場價格與Q235型鋼市場價格基本一致，導致采購價格差距較大的主要因素為采購模式不同，顯然區域性物資集中采購能夠明顯的降低采購成本。區域性物資集中采購的優越性還可通過以下示例說明。

示例1：某房建項目在未執行區域聯采之前，鋼筋采購單價為“我的鋼鐵網”基準價格送到，執行區域聯采后，該房建項目的鋼筋采購單價比“我的鋼鐵網”基準價格下降15元/噸送到。與此同時，另一個今年剛開工的房建項目直接采用區域聯采模式，不僅同樣享受到了鋼筋采購單價為“我的鋼鐵網”基準價格下降15元/噸的低價，而且還爭取到了供應商接收部分承兌的優惠條件。

示例2：處在濟南中心的某房建項目，采用單批次、小批量的采購模式時，鋼筋采購價格基本上為“我的鋼鐵網”基準價格上浮300元/噸，經過集團公司框架協議招標，將該項目鋼筋采購價格降低到“我的鋼鐵網”基準價格上浮170元/噸。2020年復工以后，該項目直接執行區域聯采模式，經詢價與某區域聯采供應商簽訂鋼筋采購合同，合同價僅為“我的鋼鐵網”基準價格上浮115元/噸，不僅獲得了較低的鋼筋采購價格，而且避免了項目部屢屢反映的供應商供貨意愿不足的窘態。

示例3：某鋼結構項目部于2020年6月5日對型材進行招標（招標編號C022020012-ZB-2020-XC-083），其中槽鋼、角鋼的需求總量共計60.87噸，付款方式為承兌，到貨付款50%，進度款40%（8個月內），質保金10%（12個月），招標底價為26.96萬元，采購單價為4 427.80元/噸。經查“我的鋼鐵網”2020年6月5日包頭市場工角槽鋼價格行情中角鋼、槽鋼的平均價格僅為3 800.00元/噸。按照集團公司框架協議規定，執行區域聯采的鋼筋供應商最高加價不得超過145.00元/噸，付款方式為現匯，到貨付款80%，進度款15%（3個月內），質保金5%（6個月）。根據該項目部原招標規定，付款方式由框架協議規定的現匯轉承兌需增加2%的費率，進度款和質保金的比例及期限的變化需增加1%的費率，據此計算，鋼筋供應商可再加價198.00元/噸，總計加價不超過343.00元/噸。由此可知，該項目部僅需較“我的鋼鐵網”基準價格上浮343.00元/噸，即可采購該批鋼筋，也就是4 143.00元/噸，比原招標價格4 427.80元/噸優惠284.80元/噸。

以上示例表明，實行區域性物資集中采購，以集團為整體將同區域內全部項目所需物資進行集中采購管理，確實能達到采購物資集中化，需求數量規模化，采購成本降低化的目的。

5? 構建區域性集中采購模式的基本思路

以集中采購理論研究為基礎，深入分析國內外集團公司區域集采模式的成功經驗，國內集團公司引入集中采購模式應從以下幾個方面著手。

5.1? 構建統一的集采物資管理體系

管理組織結構設置是集團公司物資集中采購的有力保障，建立統一的組織架構是實行物資集采模式的必要前提。在管理組織體系構建的過程中，堅持以“法人”管項目為主旨，實現“一個平臺，兩級采購，三級管理”的物資管理模式，同時集結集團公司的監督、財務、經營、審計、技術等部門對集采計劃的預測、制定與執行等環節進行全面審核;集團公司根據精細化管理要求，從嚴從細審定相關制度，落實招投標、合同簽訂、售后服務等環節的監督機制，以確保集采業務的良好開展和有序進行。

5.2? 制定統一的集中采購標準體系

統一的集采標準體系是確保集采業務良好開展的依據，正所謂“無規矩不成方圓，無標準難成體系”。集團公司實行集采模式首先要制定科學統一的集采標準體系，主要考慮從以下兩方面入手：一是規范集采物資目錄。集采物資目錄是采購管理人員的向導，合理修訂集采物資目錄不僅可以提高業務效率，也可以大大縮減集采成本，物資集采并不是要求集團公司所需物資全部納入集采清單，而是要根據采購數量、交易金額、影響程度等因素確定集采物資，對于金額小、數量少、需求弱的物資則應果斷放棄集采模式;二是集團公司應按照一定規律編寫集采物資代碼，不僅能夠確保集采物資的準確性，同時也能極大地減小庫存管理難度。

5.3? 加快制定供應鏈管理實施策略

物資品質事關集團公司的高質量發展，合理選擇供應商，建立穩定高效的供應鏈能夠降低集團公司的采購風險。集團公司應根據物資需求類型制定不同的供應鏈管理實施策略，對集團影響較大的大宗物資、標準設備、關鍵設備及通用機械設備等物資應采用具有高度性、大局觀、前瞻性的戰略采購、框架協議采購等方式，以集團公司未來發展為著眼點，制定采購工作的長遠規劃。充分利用集團公司采購平臺，公開選擇市場信譽好、物資質量高、供應實力強的上游企業進行合作，并進行動態管理，通過科學的評價指標體系進行考核，執行末位淘汰制，不斷優化供應鏈體系，以確保集采物資的經濟、安全、高效。

5.4? 完善集采過程的監督監管體系

完善的監督監管制度能夠確保物資集采管理的實施效果。過程管理與全程監督是現代企業管理的有效途徑，集團公司在開展集采業務時，要善于運用現代技術手段，充分發揮集團公司的監督監管機構，公正的評價、審核、監督集采業務開展的各個環節，建立公開透明的物資集中采購運行機制，以推動集中采購管理的有效落實。

5.5? 研發智能的集采管理信息系統

隨著大數據、數據挖掘、云計算等科學技術的飛速發展，物資集采業務全面實現數字化管理已成為集團公司提高集采管理水平的必然選擇。集團采購與供應鏈管理信息系統高度集成化，成為企業信息系統的有機組成部分，與其它管控流程形成完整閉環，實現采購與供應鏈管理全流程信息化和業務閉環。集團公司在研發智能化的信息管理系統時，應充分兼顧各分子公司現有信息管理平臺，構建統一的管理信息系統，以保證信息可以自上而下傳播、自下而上聚集，與此同時集團公司應適當引進和培養信息化管理人員，以確保管理信息系統的效用實現最大化。

5.6? 推進金融融資結算系統建設

資金的統一調度和集中使用是進行集中采購的先決條件，為了充分發揮資金的使用效益，保證集中采購對資金的需求，必須強化資金的集中統一管理，構建內部資金結算平臺，使資金流轉順暢。一方面促使資金及時支付，獲取供應商的最大信任;另一方面資金不好的項目可以選擇集團所屬財務公司的金融產品，并由其先行支付，到期帶息償還，避免造成資金較差的項目合同違約。因此，構建好“采供、支付相互分離”、“內部制衡”的資金結算管理系統，才能實現供應鏈資金流的有效集中。

6? 結? 論

綜上所述，集團公司采用分散采購管理模式，在理念方面、技術方面和管理方面均存在較大漏洞和職責缺失，試圖通過分散采購來弱化采購責任和減輕采購壓力的做法在現實采購管理中是不成功的。分散采購小而活的優點，并不能一概而論，集團公司權限的下放，勢必造成管理職能的缺失。相比較而言，區域物資集中采購則可以建立科學的管理制度、構建合理的管理體系、規范全程的采購流程、優化整體的監督機制，采購業務分工更加明確，采購過程更加陽光透明。

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