國有企業(yè)混合所有制中的財(cái)務(wù)管理問題分析

劉亞麗

（長慶油田公司伴生氣綜合利用項(xiàng)目部，西安 710018）

1 當(dāng)前國企中的財(cái)務(wù)管理問題

1.1 資金壓力

國有企業(yè)的成長享受到國有經(jīng)濟(jì)體制龐大的優(yōu)勢，同時(shí)也會(huì)受到很大的制約。當(dāng)前有相當(dāng)比例的國企已經(jīng)進(jìn)行了混合所有制改革，如圖1。

圖1 國企所有制比例

現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)形勢惡劣，受限于對全球化進(jìn)程的投入，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入低谷，部分國有企業(yè)陷入了資金困境，現(xiàn)金流嚴(yán)重不足，錯(cuò)失投資的良機(jī)，極大地阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展，部分大型國有企業(yè)連年虧損，導(dǎo)致財(cái)政壓力過大，如果不進(jìn)行相應(yīng)的改革，一旦出現(xiàn)資金問題的國企過多，勢必對整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)造成巨大的沖擊。此時(shí)需要更進(jìn)一步深化改革，去除阻礙，輕裝上陣，大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)，減少傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中的弊病，激發(fā)國有企業(yè)的無窮潛力，讓其為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供無限的動(dòng)力，同時(shí)這也是國企改革現(xiàn)階段的發(fā)展方向和重點(diǎn)任務(wù)。

1.2 管理壓力

（1）資本來源單一，管理模式相對傳統(tǒng)，權(quán)責(zé)不明，執(zhí)行力度有所欠缺；

（2）缺乏市場競爭力，依靠政策扶持，對抗市場波動(dòng)的能力較為欠缺；

（3）國企的融資途徑單一，償債能力較差。

1.3 財(cái)務(wù)管理改革的作用

在混合所有制改革的進(jìn)程中，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理的重視，建設(shè)完善的財(cái)務(wù)管理制度是所有國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營管理中有著極其重要的地位。

為了促進(jìn)當(dāng)前國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，避免國有資產(chǎn)的流失浪費(fèi)，國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須改革，構(gòu)建更加完善的，適合混合制企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度，給予國有混合制企業(yè)發(fā)展以更強(qiáng)的動(dòng)力。

2 混合制國企中財(cái)務(wù)改革的必然性

2.1 績效考核目標(biāo)設(shè)定不合理

國有企業(yè)即國有獨(dú)資企業(yè)，當(dāng)引入外部資本進(jìn)入國有企業(yè)時(shí)，國有企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)就發(fā)生了變化，而這使得國企在財(cái)務(wù)管理過程中形成了兩種不同的理念，即存在國有資本和非國有資本兩個(gè)方面的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

國有資本與非國有資本在財(cái)務(wù)管理過程中所設(shè)定的目標(biāo)是不同的，這無疑為國有企業(yè)在進(jìn)行年度績效考核設(shè)置上增加了難度，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)績效考核目標(biāo)設(shè)定舉棋不定的局面。國企混合所有制改革以后，國有資本仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，但是也不能夠忽視外部資本的重要性，所以，國有企業(yè)在混合所有制改革下要根據(jù)現(xiàn)實(shí)發(fā)展需要不斷優(yōu)化績效考核目標(biāo)。

2.2 混合制國企中財(cái)務(wù)管理相對落后

財(cái)務(wù)管理機(jī)制是保障一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)作最重要的機(jī)制之一，必須保障財(cái)務(wù)管理機(jī)制的合理性、科學(xué)性和可持續(xù)性，尤其是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)全球化格局中更為重要。但許多國企管理混亂，財(cái)務(wù)管理模式相對落后，無法與發(fā)展的目標(biāo)相契合。如：在引入外部資本后，國企必須明確財(cái)務(wù)管理績效考核目標(biāo)，做好兩種資本的權(quán)衡，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度已經(jīng)無法滿足要求，但仍有許多國企不思變革，進(jìn)而影響到改革效果，阻礙企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量的提升。

2.3 財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍水平較差

混合制改革后的國有企業(yè)，對財(cái)務(wù)管理人員的要求也變高了。面對財(cái)務(wù)從業(yè)人員能力水平參差不齊的現(xiàn)狀，國企需要進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)、考核機(jī)制，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍在信息技術(shù)運(yùn)用、財(cái)務(wù)法規(guī)政策學(xué)習(xí)、混合所有制改革內(nèi)涵要求等方面的培訓(xùn)，不斷提高從業(yè)人員的工作能力，并通過有效的考核不斷加深財(cái)務(wù)管理人員對改革的理解。其次，從國企財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍層面分析，在新的發(fā)展形勢要求下，財(cái)務(wù)管理人員，只有不斷提高自身的能力和素養(yǎng)才能生存，所以財(cái)務(wù)管理人員要不斷提高自身的學(xué)習(xí)能力、實(shí)踐能力。這需要財(cái)務(wù)管理人員及時(shí)轉(zhuǎn)變思想，建立與混合所有制改革相一致的財(cái)務(wù)管理思想。但在很多國有企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理人員并未及時(shí)轉(zhuǎn)變思想，缺少對混合所有制的學(xué)習(xí)與認(rèn)識，在財(cái)務(wù)管理工作過程中，如果對混合所有制改革內(nèi)容把握不準(zhǔn)確，就無法高效地展開工作。

2.4 利于提高國有企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控水平

國企實(shí)施混合所有制改革，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理的不確定性，提高了國企財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)水平，也提高了對國有企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控的要求，再加上資本結(jié)構(gòu)的變化，都會(huì)使財(cái)務(wù)管理體系受到一定的影響。當(dāng)前國企混合所有制改革正處于起步階段，財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)不是很穩(wěn)定，再加上國有資本與外部資本間的融合需要一個(gè)過程，極易誘發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，所以國有企業(yè)必須要建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理部門、財(cái)務(wù)管理人員的管理與監(jiān)督，保證財(cái)務(wù)管理規(guī)范性與透明性，此外，注重對財(cái)務(wù)管理人員職業(yè)道德的引導(dǎo)與培養(yǎng)，防范財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德滑坡問題。

3 財(cái)務(wù)管理的具體對策

3.1 建立完善的財(cái)務(wù)目標(biāo)

企業(yè)的本質(zhì)是一個(gè)經(jīng)營性的組織，為了獲取利潤而成立，組織的成長壯大都和利益脫不開關(guān)系。同時(shí)在正常市場下，資本對利益的追求是不會(huì)停止的，而利潤卻恰恰在一定程度上代表該企業(yè)帶給資本的經(jīng)濟(jì)利益。財(cái)務(wù)目標(biāo)與收益率和風(fēng)險(xiǎn)控制有關(guān)。兩類不同的資本追逐的目標(biāo)是不同的。高利潤伴隨著較高的風(fēng)險(xiǎn)，所以實(shí)際上在做到安全性最大化的同時(shí)是不可能做到利潤最大化的。

混合制國企中，兩種資本有著天然的沖突，為了謀求資本利益以及為民眾謀求福利，設(shè)置財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)需要清晰地劃分兩者的界限。目標(biāo)設(shè)置不合理時(shí)，有可能造成國有資本和外來資本的利益沖突，不利于企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定。

3.2 建立完善的財(cái)務(wù)制度

革新國企財(cái)務(wù)管理發(fā)展理念。在新的發(fā)展形勢下，國企傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理念已經(jīng)束縛了國企的正常發(fā)展，為此，財(cái)務(wù)管理工作必須從革新理念著手，只有這樣才能夠保證財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的科學(xué)性，才能夠保證財(cái)務(wù)管理工作的先進(jìn)性。在混合所有制下，外來資本介入國企發(fā)展當(dāng)中，必然帶給財(cái)務(wù)管理新的要求，如果國企還按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理思維來進(jìn)行工作，必然做不好國有資產(chǎn)與外來資產(chǎn)之間的銜接工作。所以，要大力鼓勵(lì)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新、鼓勵(lì)財(cái)務(wù)管理從業(yè)人員創(chuàng)新，對做出創(chuàng)新貢獻(xiàn)的財(cái)務(wù)人員要給予實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)。

3.3 建立合理的績效制度

在進(jìn)行混合改制后，國有企業(yè)想要做好財(cái)務(wù)管理工作，必須從各個(gè)環(huán)節(jié)保證財(cái)務(wù)管理的發(fā)展能力、競爭能力、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力，這些能力的發(fā)揮需要依靠財(cái)務(wù)管理人員的能動(dòng)作用，為此國有企業(yè)必須進(jìn)一步完善自身的財(cái)務(wù)績效考核體系。

國有企業(yè)在財(cái)務(wù)績效考核時(shí)，還應(yīng)該將非國有資產(chǎn)指標(biāo)納入其中，在財(cái)務(wù)管理績效考核過程中要做到既有國有資產(chǎn)考核內(nèi)容，又有非國有資產(chǎn)考核內(nèi)容，從而增強(qiáng)國有企業(yè)績效考核的全面性，并及時(shí)公布考核結(jié)果。

3.4 整合資金

（1）分清并購雙方主營業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù)，剝離非主營業(yè)務(wù)，從而將企業(yè)的資源配置到效益最佳的部門，使資產(chǎn)組合符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)。

（2）考慮到企業(yè)經(jīng)營所需的營業(yè)額以及利潤，整合過后能有一個(gè)更好的回報(bào)率。

（3）考慮資產(chǎn)在生產(chǎn)經(jīng)營一體化中的協(xié)調(diào)性，資產(chǎn)整合應(yīng)有利于并購雙方的共同發(fā)展。主要分為：剝離不良資產(chǎn)和整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

從圖2 可以看到，完成財(cái)務(wù)管理改革的企業(yè)都有了一個(gè)高效的利潤增長。

圖2 財(cái)政部數(shù)據(jù)

4 結(jié)語

在混合所有制實(shí)施背景下，國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理將發(fā)生新的變化，為了順應(yīng)這些新的變化，國企必須及時(shí)調(diào)整自身財(cái)務(wù)管理模式，進(jìn)一步優(yōu)化自身的財(cái)務(wù)管理體系，從而更好地保障混合所有制改革的實(shí)施。