企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的著力點(diǎn)與實(shí)施路徑探析

張玲莉

（中材科技＜成都＞有限公司，四川 成都 611430）

雙循環(huán)經(jīng)濟(jì)格局下，企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境發(fā)生較大變化，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。要進(jìn)一步提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，擴(kuò)大企業(yè)獲利空間，就必須通過(guò)創(chuàng)新賦予企業(yè)發(fā)展新動(dòng)能。在企業(yè)管理創(chuàng)新中，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)是兩個(gè)極為重要的管理職能；基于現(xiàn)代管理理念，應(yīng)在企業(yè)建設(shè)發(fā)展構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”管理模式，這樣不僅能促進(jìn)企業(yè)管理的精細(xì)化發(fā)展，而且能提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，此外，其能在促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中，推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新發(fā)展[1]。但是結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際可知，有較多企業(yè)在業(yè)財(cái)融合中存在諸多問(wèn)題，如形式單一、信息溝通不及時(shí)、業(yè)財(cái)融合缺乏考核與評(píng)價(jià)等，受這些因素影響，較多的企業(yè)業(yè)財(cái)融合尚未實(shí)質(zhì)性開展；故而應(yīng)基于企業(yè)實(shí)際深入分析業(yè)財(cái)融合的具體應(yīng)用。本文就我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的著力點(diǎn)和實(shí)施路徑展開分析。

1.企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)狀分析

業(yè)財(cái)融合尚未得到實(shí)質(zhì)性開展：由現(xiàn)階段企業(yè)管理實(shí)際可知，有較多企業(yè)雖然不同程度地應(yīng)用了業(yè)財(cái)融合這一管理實(shí)踐，但在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理中業(yè)財(cái)融合并未得到實(shí)質(zhì)性開展。造成這一現(xiàn)象的原因包括：一方面，企業(yè)管理者、財(cái)務(wù)管理人員受傳統(tǒng)管理思維限制，未能在較短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)變管理理念和態(tài)度，同時(shí)未制定系統(tǒng)完善的業(yè)財(cái)融合管理制度，這使得企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作缺乏有效地開展途徑。另一方面，業(yè)財(cái)融合理念下，企業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)管理的模式發(fā)生重大變化，在財(cái)務(wù)管理職能分解方面，越來(lái)越多的企業(yè)財(cái)務(wù)部門角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變，即注重于核算向管理職能的轉(zhuǎn)變，且更加強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部門不同崗位之間的配合，使得核算、分析、風(fēng)控成為一個(gè)整體，對(duì)企業(yè)決策發(fā)揮著越來(lái)越大的支撐作用[2]。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)部門在管理模式轉(zhuǎn)變的同時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)相關(guān)部門的信息需求也越來(lái)越大，呈現(xiàn)出業(yè)財(cái)融合的初步特征。而一些企業(yè)未能進(jìn)行組織管理體系轉(zhuǎn)變，限制了業(yè)財(cái)融合建設(shè)工作的開展。在管理制度、組織結(jié)構(gòu)等因素的限制下，管理者很難從決策層面將業(yè)財(cái)融合滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的各個(gè)層面，降低了業(yè)財(cái)融合的整體質(zhì)量。

業(yè)財(cái)融合形式相對(duì)單一：業(yè)財(cái)融合模式下，財(cái)務(wù)管理服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)生產(chǎn)與管理，而業(yè)務(wù)管理為企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的落實(shí)和方法創(chuàng)新提供實(shí)踐載體；在這一管理模式下，應(yīng)注重業(yè)財(cái)融合形式的創(chuàng)新，從多個(gè)層次、環(huán)節(jié)開展企業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的融合管理。但是當(dāng)前部分企業(yè)在業(yè)財(cái)融合中存在著片面理解業(yè)財(cái)融合、形式單一的問(wèn)題。例如部分企業(yè)僅僅是在財(cái)務(wù)分析或財(cái)務(wù)管控等環(huán)節(jié)征求業(yè)務(wù)部門的意見，而業(yè)務(wù)部門對(duì)于財(cái)務(wù)部門的信息需求與介入不夠積極，消極應(yīng)對(duì)等。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用不夠充分，難以為企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理創(chuàng)新提供全面指導(dǎo)[3]。

信息溝通不夠充分合理：信息是企業(yè)開展高質(zhì)量業(yè)財(cái)融合管理的基礎(chǔ)所在，業(yè)財(cái)融合背景下，企業(yè)在信息管理中還存在兩個(gè)層面的問(wèn)題。一是企業(yè)不同部門之間的信息溝通較少，造成信息指標(biāo)不完善等問(wèn)題。譬如：在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)管理人員往往是以專業(yè)術(shù)語(yǔ)的口徑下達(dá)指標(biāo)的，但在業(yè)務(wù)建設(shè)中，一些業(yè)務(wù)人員對(duì)需要完成指標(biāo)的理解不夠充分，這使得后期管理中出現(xiàn)了指標(biāo)控制不完善的問(wèn)題。另外企業(yè)信息指標(biāo)不完善還表現(xiàn)為在初期下達(dá)指標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)人員本身對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)考慮不周，未能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的有效結(jié)合[4]。二是在現(xiàn)代企業(yè)管理中，有較多企業(yè)未能建立業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)信息溝通的平臺(tái)，這使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中信息資源的共享水平較低，阻礙了企業(yè)業(yè)財(cái)融合管理工作的開展。

業(yè)財(cái)融合工作缺乏科學(xué)考核：企業(yè)在業(yè)財(cái)融合管理中還存在監(jiān)管考核不完善的問(wèn)題。首先，與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理相比，業(yè)財(cái)融合管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理模式的優(yōu)化，在業(yè)財(cái)融合管理中，應(yīng)重視管理效果的考核，但現(xiàn)階段企業(yè)管理者缺乏業(yè)財(cái)融合考核意識(shí)，在實(shí)際考核中，缺乏科學(xué)、有效的考核指標(biāo)，這難以為具體考核工作的開展提供指導(dǎo)。其次，在實(shí)際考核中，缺乏對(duì)考核方法的設(shè)計(jì)，這使得考核方式單一，考核過(guò)程靈活性不夠。再次，開展考核的最終目的在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，然后通過(guò)切實(shí)有效的措施，改進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的過(guò)程與方法，提升實(shí)際管理質(zhì)量。然而在當(dāng)前環(huán)境下，有較多企業(yè)在完成考核后，缺乏考核結(jié)果的反饋，最終降低了業(yè)財(cái)融合管理的實(shí)際效果。最后，企業(yè)業(yè)財(cái)融合缺乏有效的監(jiān)督控制，這使得業(yè)財(cái)融合管理及考核過(guò)程存在規(guī)范性不強(qiáng)問(wèn)題，有必要在后期業(yè)財(cái)融合管理中細(xì)化監(jiān)管，通過(guò)發(fā)揮監(jiān)管職能提升業(yè)財(cái)融合管理及考核的實(shí)效性[5]。

2.企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的著力點(diǎn)及實(shí)施路徑

實(shí)施基于決策支撐的業(yè)財(cái)融合管理：從企業(yè)管理決策層面來(lái)看，開展業(yè)財(cái)融合管理的關(guān)鍵在于構(gòu)建系統(tǒng)完善的業(yè)財(cái)融合管理體系，一方面，業(yè)財(cái)融合管理模式下，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理實(shí)踐活動(dòng)發(fā)生了較大變化，應(yīng)重視制度建設(shè)，不僅要考慮本企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而且應(yīng)考慮市場(chǎng)對(duì)企業(yè)業(yè)財(cái)融合改進(jìn)管理提升效率的新要求，并結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際制定科學(xué)、可行的業(yè)財(cái)融合管理制度。另一方面，企業(yè)還應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)層的帶領(lǐng)下，對(duì)本企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建適宜企業(yè)生產(chǎn)及業(yè)財(cái)融合管理的組織機(jī)構(gòu)，確保業(yè)財(cái)融合管理工作的有序開展。此外，從決策層面開展企業(yè)業(yè)財(cái)融合管理時(shí)，應(yīng)注重業(yè)財(cái)融合管理理念與企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的充分結(jié)合，要求在企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)管理層面滲透業(yè)財(cái)融合管理理念和方法，創(chuàng)建良好的業(yè)財(cái)融合管理環(huán)境[6]。

開展多層次業(yè)財(cái)融合支撐業(yè)務(wù)：從多層次、多角度開展業(yè)財(cái)融合經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)在要求。從企業(yè)財(cái)務(wù)管理層面來(lái)看，要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合理念的深層應(yīng)用，就必須將該管理理念、方法用于財(cái)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)。一是現(xiàn)代管理學(xué)理念下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理不僅包含財(cái)務(wù)控制、分析和監(jiān)督，而且涉及財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策和計(jì)劃。開展業(yè)財(cái)融合管理，就必須拓展業(yè)財(cái)融合貫穿的領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)全方位的業(yè)財(cái)融合[7]。二是從企業(yè)業(yè)務(wù)生產(chǎn)層面來(lái)看，在材料采購(gòu)、業(yè)務(wù)生產(chǎn)、銷售管理、品牌營(yíng)造等環(huán)節(jié)，融入業(yè)財(cái)融合理念，就是要重視財(cái)務(wù)在各個(gè)具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的決策、計(jì)劃、控制分析和監(jiān)管。三是在企業(yè)開展多層次的業(yè)財(cái)融合工作中，還應(yīng)因地制宜地按照全面性、現(xiàn)實(shí)性的要求，進(jìn)行業(yè)財(cái)融合方法的創(chuàng)新。可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況設(shè)計(jì)并應(yīng)用專門的業(yè)務(wù)平臺(tái)，各具體環(huán)節(jié)都根據(jù)需要設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)介入的方式與時(shí)點(diǎn)，例如在進(jìn)貨的相關(guān)業(yè)務(wù)流程中，由財(cái)務(wù)介入測(cè)算最優(yōu)經(jīng)濟(jì)批量并作為進(jìn)貨的基本依據(jù)。又如企業(yè)可以考慮業(yè)務(wù)明細(xì)與財(cái)務(wù)明細(xì)的勾稽關(guān)系，明確業(yè)財(cái)融合管理的科目和取數(shù)規(guī)則，然后在統(tǒng)一流程下實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，確保各項(xiàng)數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)調(diào)整，真正將業(yè)財(cái)融合理念落到實(shí)處，提升業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理質(zhì)量與效率。

落實(shí)業(yè)財(cái)融合提升信息管理效能：系統(tǒng)收集企業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息，并做好這些信息存儲(chǔ)、整合、分析、利用過(guò)程的管理，可為業(yè)財(cái)融合管理工作的開展奠定良好基礎(chǔ)。首先，企業(yè)應(yīng)注重信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，在現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐下，構(gòu)建企業(yè)業(yè)財(cái)融合管理的數(shù)據(jù)平臺(tái)。基于該平臺(tái)，企業(yè)管理者能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的自動(dòng)化、信息化和智能化管理，有助于保證企業(yè)綜合管理效益[8]。其次，有部分企業(yè)過(guò)去業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理中存在信息指標(biāo)不完善的問(wèn)題。當(dāng)前基于業(yè)財(cái)融合管理需要，應(yīng)注重企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理指標(biāo)的系統(tǒng)控制，確保業(yè)務(wù)人員能準(zhǔn)確掌握財(cái)務(wù)控制要求。最后針對(duì)傳統(tǒng)管理中企業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門人員溝通較少的問(wèn)題，應(yīng)借助現(xiàn)代信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)部門聯(lián)系、信息聯(lián)系和管理聯(lián)系，最大限度地保證業(yè)財(cái)融合背景下信息管理的高效性、靈活性，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合條件下信息對(duì)管理的賦能[9]。

開展業(yè)財(cái)融合實(shí)施過(guò)程與結(jié)果的考核評(píng)價(jià)：要進(jìn)一步提升企業(yè)業(yè)財(cái)融合管理質(zhì)量，還應(yīng)注重業(yè)財(cái)融合管理過(guò)程的監(jiān)管和考核。一是在企業(yè)業(yè)財(cái)融合考核初期階段，管理者、財(cái)務(wù)人員應(yīng)結(jié)合業(yè)財(cái)融合管理目標(biāo)，制定系統(tǒng)完善的業(yè)財(cái)融合考核指標(biāo)，并完善業(yè)財(cái)融合考核管理的相關(guān)制度，確保業(yè)財(cái)融合考核工作的有序開展。二是為確保業(yè)財(cái)融合考核工作的有序開展，企業(yè)管理人員還應(yīng)結(jié)合經(jīng)營(yíng)實(shí)際，制定業(yè)財(cái)融合實(shí)施的考核方案，按計(jì)劃開展業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理效果的考核[10]。三是為提升企業(yè)業(yè)財(cái)融合管理的指導(dǎo)性，在完成企業(yè)業(yè)財(cái)融合管理考核后，需重視考核結(jié)果的反饋應(yīng)用。即應(yīng)系統(tǒng)分析業(yè)財(cái)融合管理的考核結(jié)果，通過(guò)該考核結(jié)果分析企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，針對(duì)性地進(jìn)行管理優(yōu)化，提升業(yè)財(cái)融合考核結(jié)果的整體應(yīng)用價(jià)值。四是為保證業(yè)財(cái)融合考核結(jié)果的真實(shí)性、有效性，在實(shí)際的考核中，還應(yīng)加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合過(guò)程中各崗位人員履職情況的監(jiān)督和考核，將業(yè)財(cái)融合落實(shí)到每個(gè)員工的崗位職責(zé)中，使業(yè)財(cái)融合的精神逐漸轉(zhuǎn)化為員工的自覺(jué)行動(dòng)。

綜上所述，企業(yè)業(yè)財(cái)融合的著力點(diǎn)與實(shí)施路徑如圖1 所示：

圖1 企業(yè)業(yè)財(cái)融合的著力點(diǎn)與實(shí)施路徑

3.結(jié)語(yǔ)

業(yè)財(cái)融合是企業(yè)現(xiàn)代化管理的內(nèi)在要求，同時(shí)也是企業(yè)提升業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力工具。企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的過(guò)程中，應(yīng)重視決策層面的業(yè)財(cái)融合設(shè)計(jì)，多層次、全方位地推進(jìn)業(yè)財(cái)融合應(yīng)用，同時(shí)應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息控制，積極創(chuàng)新業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)方式，開展業(yè)財(cái)融合考核與評(píng)價(jià)，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合這一現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)管理模式對(duì)企業(yè)的賦能，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。