基于業(yè)財融合的財務轉(zhuǎn)型研究

韓金子

摘要：隨著全球化的不斷深入，市場競爭愈加激烈，業(yè)財融合的財務管理模式是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，對企業(yè)的發(fā)展有著重要意義。本文對業(yè)財融合工作在企業(yè)中開展的必要性進行分析，并以M集團為例探究當前企業(yè)開展業(yè)財融合工作的現(xiàn)狀以及存在的問題，根據(jù)問題提出相應優(yōu)化策略，為企業(yè)開展業(yè)財融合工作提供參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;財務轉(zhuǎn)型;案例探析

在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營中，企業(yè)財務活動與業(yè)務活動是互相分離的，財務活動一般由企業(yè)財務部門管理，業(yè)務活動由企業(yè)業(yè)務部門負責，從時間和空間上講是兩條線，互不隸屬，相互之間聯(lián)系不大。這種現(xiàn)狀往往使企業(yè)員工難以充分共享企業(yè)數(shù)據(jù)流、業(yè)務流和資金流等數(shù)據(jù)，增加了企業(yè)經(jīng)營與管理成本，延緩了企業(yè)決策效率，容易使企業(yè)錯失發(fā)展機遇。

業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)中的一種新型內(nèi)部管理方法，其運行原理是將企業(yè)財務管理工作融合在業(yè)務活動中，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和決策有著重要意義。通過兩者的相互協(xié)同合作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。業(yè)財融合下的財務管理模式可以加強業(yè)務與財務之間的聯(lián)系，發(fā)揮財務在業(yè)務中的作用，為企業(yè)的運營決策夯實基礎(chǔ)，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

一、業(yè)財融合趨勢的必要性分析

（一）有助于提升財務對業(yè)務的理解，加快企業(yè)財務轉(zhuǎn)型升級

當前大部分企業(yè)的財務管理方式局限于財務指標以及財務報表的管理，業(yè)財融合工作的推進，能夠有效將業(yè)務拓展、決策以及管控等內(nèi)容，與財務管理工作等進行有機融合，進一步促進企業(yè)財務管理工作轉(zhuǎn)型升級，有效提升財務綜合管理能力，推動企業(yè)管理工作水平的提高。

（二）有助于企業(yè)信息數(shù)據(jù)的整合，提升決策效率

在大多數(shù)的企業(yè)發(fā)展過程當中，業(yè)務部門無論是工作內(nèi)容還是工作目標與財務部門都不盡相同。企業(yè)管理層為了更好地獲取各部門的信息數(shù)據(jù)，設(shè)立了不同的管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)之間互相獨立且沒有關(guān)聯(lián)。業(yè)財融合工作的推進，能夠很好地幫助企業(yè)進行業(yè)務部門與財務部門之間的信息整合，實現(xiàn)信息共享，消除業(yè)務信息與財務信息之間的隔閡，提升信息傳遞效率，助力企業(yè)決策效率的提升。

（三）為企業(yè)管理層戰(zhàn)略及經(jīng)營的決策提供專業(yè)支持

隨著信息時代的到來，市場環(huán)境與客戶需求的變化越來越大，海量數(shù)據(jù)尚待分析，企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的不確定性因素也逐漸增多。企業(yè)管理層倘若僅僅依靠一種類型的數(shù)據(jù)信息幫助企業(yè)做判斷以及決策，很容易出現(xiàn)誤差而導致決策失敗。業(yè)財融合工作的推進可以有效將企業(yè)的業(yè)務信息與財務信息進行整合，通過匯總與分析為管理層提供真實可靠的參考依據(jù)。

二、M集團案例背景分析

（一）M集團概述

M集團有限公司于1968年正式成立，1980年正式進入家電業(yè)行業(yè)，1981年注冊M品牌。M集團提供多元化的產(chǎn)品與服務，是一家集消費電器、空調(diào)、機器人和自動化系統(tǒng)、智能供應鏈（物流）、房地產(chǎn)、金融、進出口貿(mào)易為一體的科技集團。截至目前，已建立遍布全球的業(yè)務平臺，M集團在世界范圍內(nèi)擁有超200家子公司、60多個海外分支機構(gòu)和10多個戰(zhàn)略業(yè)務合作單位。M集團經(jīng)過了幾十年的調(diào)整、發(fā)展和壯大，經(jīng)歷了數(shù)次戰(zhàn)略調(diào)整和組織變革后，如今已由一個街區(qū)小廠成為一個大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團。

但隨著集團規(guī)模的逐漸擴大，原有的財務和業(yè)務模式開始難以適應集團的管理需求，在一定程度上阻礙了集團發(fā)展。在數(shù)字化背景下，緊跟時代步伐，充分利用新的信息化技術(shù)手段進行改革勢在必行。

（二）業(yè)財融合前M集團現(xiàn)狀分析

在實行財務共享前，M集團中的財務部門主要負責日常的財會核算、相關(guān)費用報銷、往來賬管理、資金籌集和運營、投資管理、預算管理、納稅申報、報表編制和分析等工作，以集中財務式管理為主。隨著M集團的發(fā)展，子公司、海外分支機構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務單位逐漸增多，集團進行了改革，采用了集團客戶事業(yè)部的組織形式，并在各事業(yè)部內(nèi)部建立了財務分部，由集中式的財務管理模式轉(zhuǎn)為分散式財務管理模式，每個事業(yè)部內(nèi)部的財務分部負責自己所在地方所對應業(yè)務的費用報銷核算等工作。然后各事業(yè)部定期將經(jīng)營業(yè)務相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)送給事業(yè)部內(nèi)的財會人員，每個事業(yè)部會計部門再將加工后的財務與經(jīng)營分析數(shù)據(jù)提交給總部集團進行數(shù)據(jù)匯總與分析。

財務與業(yè)務信息存在的聯(lián)通障礙使集團處于信息孤島狀態(tài)，尤其是隨著集團的發(fā)展壯大，業(yè)務越來越繁多的情況下開始出現(xiàn)財務數(shù)據(jù)與分析難以支持集團業(yè)務決策，業(yè)務數(shù)據(jù)無法最快最新地向財務及時反饋運行狀況等問題。

（三）業(yè)財融合實施路徑

為了解決上述問題，M集團嘗試運用業(yè)財融合為管理賦能，M集團充分利用了財務共享平臺來進行構(gòu)建。財務服務共享中心設(shè)在集團總部佛山。在建立共享中心之初以行政指令的方式推廣，減小了變革的阻力，以“整體規(guī)劃，分步實施”的原則循序漸進地進行業(yè)務流程再造與管理結(jié)構(gòu)重組，2016年12月在全集團推廣完成美云智數(shù)的“美捷報”財務系統(tǒng)，至今仍在不斷優(yōu)化與改進。

三、M集團業(yè)財融合實施成效

（一）積極效果

①打破信息孤島，提升流程優(yōu)化能力。建立財務共享中心的方式，實現(xiàn)業(yè)務信息、財務信息以及管理信息之間共享互通，整合簡化了業(yè)務流程和財務流程，為集團內(nèi)部數(shù)據(jù)整合與挖掘提供了堅實基礎(chǔ)和質(zhì)量保證，也使各部門交流互動、數(shù)據(jù)共享變得更方便。同時，大量的財會人員能真正從煩瑣重復的核算工作中解放，有更多時間專注財務分析、管理工作。

②為業(yè)務工作提供保障。業(yè)財融合后，財務人員職能由核算為主轉(zhuǎn)到管理分析方面，管理型財會人員能更好把控各事業(yè)部業(yè)務的運營成本，推進集團總部戰(zhàn)略和政策的落實。另外，管理型會計人員通過與事業(yè)部業(yè)務部門積極交流，可更好地了解業(yè)務部執(zhí)行工作中的痛點，及時反饋給戰(zhàn)略會計團隊，發(fā)揮財務職能，支持業(yè)務部門工作，為業(yè)務工作提供有力保障。

③強化管理分析能力。實現(xiàn)全面業(yè)財融合后，集團財務共享中心能夠準確、及時地獲取集團的運營狀況、成本變動等相關(guān)數(shù)據(jù)信息，使資源得到有效配置和合理利用，強化了戰(zhàn)略會計職能，提升財會部門的經(jīng)驗分析與管理能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（二）存在問題

①人員綜合素質(zhì)無法滿足工作要求。業(yè)財融合工作的開展，無論是管理的推進還是信息化的實現(xiàn)，都對各個崗位人員的工作能力提出了更高的要求，特別是關(guān)鍵崗位人員，需要具有較高的綜合能力，且具備一定的跨界基礎(chǔ)知識。但當前大部分企業(yè)無論是財務、業(yè)務或者信息化人員，都是精專于本職工作，缺乏本職工作以外的基礎(chǔ)知識和工作認知，難以滿足當前業(yè)財融合工作的開展要求。

②業(yè)務部門與財務部門之間的工作目標缺乏一致性。其中業(yè)務部門側(cè)重與部門有關(guān)的業(yè)績指標等內(nèi)容。而財務部門則側(cè)重企業(yè)整體運行指標以及企業(yè)運行中所有經(jīng)濟活動的預算控制、成本管理、核算等內(nèi)容。另外，兩者的側(cè)重點不同，工作目標也不同，導致業(yè)財融合框架下，兩個部門之間經(jīng)常出現(xiàn)各種矛盾，無法進行有效的溝通，大大降低了工作效率，也阻礙了業(yè)財融合下財務工作的轉(zhuǎn)型升級，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

③業(yè)務部門與財務部門之間溝通的口徑缺乏統(tǒng)一性。財務具有一定的專業(yè)性，有很多相關(guān)的專業(yè)術(shù)語，導致業(yè)務部門人員在理解過程中存在一定難度。同樣，財務部門中的工作人員對業(yè)務部門的相關(guān)業(yè)務活動數(shù)據(jù)的了解和分析不夠全面，通常只停留在以往的財務報表上，沒有針對業(yè)務部門的數(shù)據(jù)產(chǎn)生的原因和影響進行深入挖掘和分析，尤其是業(yè)務活動的實際預算。由于上述現(xiàn)象，導致財務部門很難在已有的業(yè)務數(shù)據(jù)中分析出價值信息，也使得后期財務預測分析的準確性大大降低，影響財務轉(zhuǎn)型效率。

四、改善企業(yè)業(yè)財融合下財務轉(zhuǎn)型的方法策略

（一）提升工作人員工作能力

為了更好地推進業(yè)財融合工作在企業(yè)內(nèi)部的實施，除了應當提高企業(yè)員工對于業(yè)財融合工作的重視程度以外，也要強化提升員工的專業(yè)知識水平以及工作技能。首先，企業(yè)應當大力引進高素質(zhì)人才，在聘用之初就提高用人標準以及要求，有針對性地選擇適宜的人才。其次，企業(yè)應當加大培訓力度，幫助員工提升綜合能力，引入其他企業(yè)業(yè)財融合工作的優(yōu)秀案例，供員工學習了解，鼓勵員工之間多進行經(jīng)驗的交流與溝通，通過這種方式來促進業(yè)財融合工作在企業(yè)內(nèi)部更好地開展。

（二）強化全員業(yè)財融合工作意識

企業(yè)為了更好地推進業(yè)財融合工作，應當提高企業(yè)管理層對于業(yè)財融合工作的重視程度，樹立科學合理的業(yè)財融合工作理念，強化全員業(yè)財融合工作意識，引導員工提升業(yè)財融合工作意識，管理層要充分發(fā)揮引領(lǐng)作用，牽頭主導業(yè)財融合工作的推進。同時，建立專門的業(yè)財融合工作小組，對原有的各部門職能進行科學合理的規(guī)劃，加強各部門之間的交流溝通。在企業(yè)內(nèi)部明確業(yè)財融合工作的開展應當由業(yè)務部門與財務部門共同推進，建立良好的溝通渠道，促進部門之間的良性溝通。

（三）完善業(yè)財融合工作機制

企業(yè)應當建立健全業(yè)財融合的管理和保障機制，以確保業(yè)財融合的順利推進。通過體系化梳理，明確各部門員工的職責以及義務，做到各司其職，將責任落實到具體的崗位，避免出現(xiàn)各部門各自為政的現(xiàn)象。還要建立健全考核導向，將部門業(yè)績與企業(yè)管理目標進行有機結(jié)合，保障管理目標的實現(xiàn)。同時，要注重業(yè)財融合工作的長效優(yōu)化，確保業(yè)財融合成為企業(yè)長期且系統(tǒng)的工程，通過有效的跟蹤體系，推動業(yè)財融合不斷循環(huán)優(yōu)化，為業(yè)財融合工作地開展構(gòu)建一個穩(wěn)定的工作環(huán)境。

（四）加強企業(yè)信息化建設(shè)

企業(yè)應當充分抓住當前信息化時代帶來的機遇與挑戰(zhàn)，在企業(yè)內(nèi)部管理工作中積極運用信息化手段，推動企業(yè)管理模式不斷的發(fā)展。積極構(gòu)建一體化業(yè)財融合信息化管理系統(tǒng)，企業(yè)應當根據(jù)當前實際經(jīng)營情況，整合財務與業(yè)務的管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理邏輯，統(tǒng)一數(shù)據(jù)維度，提升信息傳遞效率。通過充分運用信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)線上和線下、財務與業(yè)務的逐步融合，通過信息系統(tǒng)的管理，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務以及財務信息之間的互通和管控。

五、結(jié)束語

隨著全球化的不斷深入，市場競爭壓力愈加激烈，越來越多的企業(yè)尋求更科學的方式來提升企業(yè)的實力。其中業(yè)財融合的財務管理模式是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，對企業(yè)的發(fā)展有著重要意義。通過M集團業(yè)財融合的財務轉(zhuǎn)型案例，企業(yè)應當全面清晰地認識業(yè)財融合的優(yōu)勢和問題，并研究其轉(zhuǎn)型方式，尋找出適合自身發(fā)展的最佳轉(zhuǎn)型方法，促進企業(yè)的加快轉(zhuǎn)型。

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