企業全面預算管理存在的問題與對策研究

劉慧玲

摘要：隨著經濟全球化的不斷發展，企業間的競爭日趨激烈，倒逼企業不斷完善管理方式，提高管理水平。因此，全面預算管理逐漸被越來越多的企業認可，并作為改善企業管理水平的重要手段。全面預算是對企業經營活動進行規劃，形成反映企業經營活動的預期規劃，和即將實施的經營目標。它需要企業明確經營目標、協調各方面關系，控制經濟活動，開展業績評價。全面預算內容包括：業務預算、資本預算、財務預算等。在實施全面預算管理過程中，盡管經過不斷摸索與實踐，但仍存在諸多問題。本文針對全面預算管理對企業的重要性，就實施過程中存在問題，提出針對性的對策建議，以期為相關企業提供參考借鑒。

關鍵詞：企業;全面預算管理;問題;完善建議

全面預算管理是制定年度經營目標和工作計劃的基礎，也是一項“全業務、全過程、全員參與”的系統工作。根據企業所面臨的內、外部環境，在企業內部進行科學、合理的預測及判斷，對關系企業戰略目標和經營規劃重點工作進行有效規劃。通過全面、系統的組織開展企業全面預算工作，切實做到全員參與、全過程控制、系統組織和有效推進全面預算工作，能夠為企業編制經營規劃和建立績效考核體系提供有力支撐，使預算在企業經營管理中發揮重要作用。

一、企業實施全面預算管理的重要性

全面預算是在企業決策層經營預測、管理決策得到切實保證的大前提下，以企業的經營戰略為核心，具體安排有關預測期內企業資金的流轉、各項業務的收支活動，經營成果和分配活動等資金的運轉情況。企業全面預算主要由業務預算、籌資預算、財務預算等共同構建而成，其中：預算期內的業務預算專指預算期內影響企業現金收支業務活動所構成的預算;預算期內的籌資預算，指企業在預算期內新增的長短期借款等;預測期內的財務預算，主要由預算期內的資產負債表、利潤表、現金流量表所構成。

實施全面管理可以有效提升企業的經營效率，企業的發展與經營效率水平密不可分，企業的發展步伐邁得越大，伴隨著企業經營效率就要越高。全面預算是對企業經營管理活動的統籌規劃，是站在全局的角度進行科學合理的安排，將企業各部門有效的聯結起來，形成合力，通過經營戰略的落地，不斷推進企業發展。同時，全面預算管理為業財融合搭建平臺，實施過程需要財務部門與業務部門緊密結合，財務部門需要業務數據做支撐，業務部門需要財務數據做指導。因此，業財融合是全面預算的基礎，全面預算管理促進了企業的發展，三者之間呈現相互促進的良性循環態勢。

二、企業全面預算管理中存在的問題

（一）預算編制脫離企業實際運營情況

企業在制定年度經營計劃時，往往是以上年實際經營成果為基礎進行調整，并沒有結合企業的中長期發展目標，年度經營計劃不是在深入分析行業市場情況，以及行業內企業實際情況后編制的。由此令年度經營計劃既不符合企業實際經營情況，又脫離行業經濟發展狀況。

（二）預算執行與控制不到位

首先，企業缺乏有效的預算執行分析制度，分析導致預算差異影響因素;政策、法律、銷售、生產、財務等方面基礎資料的收集不足，當遇到外部市場條件發生變化時，對產品質量的把控、新技術的推廣與應用等不確定因素存在管理缺失，不能有效的對企業的經營風險與財務風險進行把控，致使全面預算的效用難以發揮，同時加劇了預算執行難度。

其次，全面預算編制需要由全體員工共同參與完成，但是絕大多數企業將這項工作交由財務部門獨自承擔。由于全面預算應根據企業經營目標，再結合各部門業務活動作出相應的業務預算，最終由財務部門匯總并最終形成。所以很多企業就認為，全面預算管理應由財務部門獨自負責，導致相關部門配合意識差，出現各相關部門提供的數據緩慢，加之數據質量水平參差不齊，可能會出現采購量與生產水平不匹配，生產水平與銷量脫節，甚至財務人員為按時完成全面預算編制工作，不得不“閉門造車”。

最后，預算下達后多數企業沒有根據預算數或未依據預算進行事前規劃、事中控制、事后總結的過程管理，實際執行與預算相脫節，使企業預算管理不能有效發揮作用。

（三）預算調整管理存在欠缺

預算方案經由預算管理委員會審核通過后，為體現預算的嚴肅性，以及強調實際與預算執行的可對比性，防止各相關部門在編制預算時走形式，因此不允許對預算進行隨意調整。預算是預測未來一定時期內企業經濟活動和財務狀況，也就是說預算是規劃未來、管控未來、落實經營目標功能的管理行為。當企業內、外部環境發生變化，或者預算執行過程中運營情況與預算要求出現偏差，此時偏執于執行原有預算的行為，只能導致加大企業運營成本。例如：行業經濟發展出現異常變化時，企業收入沒有完成，預算調整也沒有及時跟上，預算資源還是按照年初進行;或者該花的錢花不掉，該做的事情沒做好，不該發生的還在繼續，并與企業實施全面預算管理的最終目標相去甚遠。這種情況下，企業實際經營情況與預算差異及原因分析也變得毫無意義。

（四）預算考核未落到實處

企業大多會按照月、季、年將預算與實際完成情況進行對比和分析，但是缺少將預算考核指標納入企業預算考核范圍，或只作為部門考核范疇，沒有將預算指標進行層層分解落實到每個員工的考核，預算指標僅僅下達到管理層，遠遠不能達到“人人肩上有指標，項項指標連收入”的效果，導致預算指標考核存在極端，好似“空中樓閣”自始至終高高在上，不能落到實處，不能發揮規范預算執行的作用，使預算考核與執行出現“兩層皮”現象，最終使預算管理如同走過場，形同虛設。想要建立健全的預算考核機制，不能僅停留在企業管理層績效考核范圍內，缺少與全體員工績效考核掛鉤。另外，企業對于全面預算管理考核獎懲存在缺陷，不能激發員工的參與意識，甚至對此項工作帶有抵觸情緒。由于預算考核不到位，就不能通過考核發現問題、尋根究源，進而降低了全面預算管理的效率和效果，使企業管理陷入死循環的局面。

三、加強企業全面預算管理的對策建議

（一）規范全面預算組織分工及編制

企業設置預算管理委員會，由企業的管理層共同組成，負責預算管理相關事項。預算管理委員會負責擬定全面預算目標、政策、編制具體實施細則、審核通過全面預算草案、下達全面預算、對預算編制和執行中的問題進行協調解決，督促企業各部門按期完成預算目標。企業所屬生產、銷售、采購等相關部門負責各自職責范圍內的預算編制、執行、差異分析等工作，并根據預算管理委員會的指導，做好企業全面預算的綜合平衡等工作。各相關部門負責人參與公司預算編制工作并對預算執行結果承擔責任。預算執行需經企業各部門共同完成，在預算管理委員會的指導下，負責本部門的預算編寫、執行及分析工作，并隨時接受來自企業內審部門的監督考核。預算執行效果由各相關部門負責人承擔責任。全面預算管理始于預算編制，編制水平高低對預算執行結果起著決定性作用。全面預算編制要以預算管理委員會下達的指導方針為基準。全面預算應當緊緊圍繞企業的戰略目標和經營規劃，以業務預算、資本預算為出發點，將經營利潤作為實際目標，將現金流作為核心進行編制。企業編制全面預算應根據內部責、權、利分工權限進行，還應“堅持三個基本原則”，即：堅持效益為先原則，確保以收定支;堅持積極穩妥原則，實行總量平衡;堅持權責對等原則，確保措施的切實可行，緊緊圍繞戰略規劃推進預算

實施。

此外，企業編制全面預算應根據各預算執行單位所承擔的職責和權限，編制不同形式的預算，并按照先業務預算，后財務預算的流程進行。編制全面預算，應遵循“板塊牽頭、業務為先、條線支持、財務匯總”的步驟。按照既定目標、編制上報、審查平衡、審議批準、最后下達執行的實施流程，并制定詳實的全面預算編制政策。

（二）建立健全預算控制與執行

全面預算經由預算管理委員會審核后，應及時組織實施，對預算指標進行分解并逐級落實，從橫、縱兩個維度，輻射至各相關部門，甚至各個具體崗位，構成全方位的預算執行管理體系。以金額控制為目標是預算控制的方法原則，同時根據企業自身的具體情況結合使用項目管理、數量管理等方法。企業應當強化對現金流量著重管理的財務預算，按時組織預算資金的流入，嚴格控制預算資金的流出，以保障資金收支平衡，控制資金風險。對于預算內的資金撥付，需要執行授權審批程序。對于預算外支出，必須履行預算外額度申請及資金申請審批流程。企業應當嚴格規范財務核算管理，努力完成利潤指標。一般情況下，未制定預算支出的項目，應嚴格控制其發生，且預算項目之間原則上不得相互挪用。企業在預算執行的過程中，應當建立健全各項規章制度，并持續不斷完善憑證記錄，認真執行經營計劃的同時還應遵照成本定額要求，適當加強監控措施。在預算管理方面，對納入預算范圍的項目由執行部門負責人自行管控，由預算管理職能部門定期或不定期進行監督，并通過借助電子信息系統進行輔助管理。預算外支出按照企業預算外審批流程，經審批后實施。各預算執行部門需定期向預算管理委員會匯報預算執行情況并分析差異原因。針對預算執行中的突發情況、出現較大預算執行差異的項目，預算管理委員會有權要求相關部門尋根究源，提出預算差異分析報告以及改進建議和措施，其中具體包括：預算額、實際發生額、預算完成率，具體分析預算差異額、產生不利預算差異的誘因、責任界定、改進措施、形成有利差異的原因、今后進行鞏固和推廣的建議等。財務部門應當根據財務報表節點監控財務預算執行情況，及時反饋各相關部門的預算執行情況，定期向預算管理委員會直至董事會報告財務預算的執行進度、差異分析及其對財務預算目標的影響程度等，確保預算目標如期完成。

（三）完善全面預算調整

全面預算一經下達，一般情況下不得隨意調整。全面預算修正的前提條件是，預算執行單位在預算執行中，因外部條件出現重大變化，導致全面預算的編制前提條件不具有實施的可行性，或者嚴重偏離全面預算執行結果的情況下，可以調整全面預算。當某個預算項目或預算指標朝著劣勢方向持續惡化，直接影響全面預算目標的實現時，應首先分析影響預算目標實現其他相關因素的潛力，或采取其他措施“亡羊補牢”。如情況惡劣無法彌補，確需進行調整預算。確需調整的預算，應當由預算執行部門結合執行現狀、客觀干擾因素變化原因，以及對全面預算執行產生的影響程度，提出預算的調整幅度的建議。根據預算調整幅度，結合預算管轄分工，逐級上報調整預算申請，預算管理委員會常設部門應對預算執行單位的調整預算報告進行逐級審核后集中匯總編制企業年度預算調整方案，向預算管理委員會提交預算修正申請，最終需經預算管理委員會審核批準后方可下達執行。預算項目之間調整，原則上只能在費用支出項目之間，或者資本支出項目之間調整。預算執行部門內部的預算項目之間調整，應當由預算執行部門提報調整預算申請單，闡述調整原因、項目及金額，由預算管理委員會常設部門進行審批。企業所屬部門之間預算調整，應當先由企業各職能部門以書面形式提出預算調整需求，闡述調整原因、調整項目及金額并根據預算調整需求，向企業預算管理委員會提交預算調整申請單，經審核批準后方可進行預算調整。

（四）強化預算考核與激勵

預算年度結束之際，預算管理委員會總結匯總全面預算執行情況，向董事會匯報全面預算執行情況，結合全面預算審計結果對預算執行部門進行綜合評價。全面預算考核具有兩層含義：一方面是對企業全面預算管理系統進行考核評價，也就是綜合評價企業經營業績;另一方面是對全面預算執行者進行考核與評價。全面預算考核有助于發揮預算控制與激勵的雙重作用，通過預算目標的層層分解與可量化的激勵措施，達到“人人肩上抗指標，項項指標連業績”。全面預算考核是對預算執行效果全方位綜合評價的一個過程。需要在綜合考慮企業預算負責制要求的前提下，明確規定考核的實施細則?？己藨裱缦略瓌t：一是目標效應原則，以確保實現全面預算目標的大前提下，按照預算目標完成情況對員工進行評估;二是激勵效應原則，對預算執行者業績評價是根據全面預算執行情況為主要依據，做到考核與激勵相結合;三是實時效應原則，預算考核應該是處于動態運行中，每階段預算執行完畢應同步實施預算考核;四是例外性原則，對于預算執行過程中的重大影響因素，如：產業政策、市場環境、重大突發事件等情況的發生，考核時應特事特辦;五是分級考核原則，預算考核要結合企業組織架構以及全面預算目標分解情況進行考核。此外，企業組織實施定期或不定期預算專項審計，主要目的是糾正預算執行中存在的問題，充分發揮審計的監督作用，進一步實現規范全面預算管理。

四、結束語

綜上所述，本文分析了企業在實行全面預算管理中面臨的諸多問題，通過剖析問題并有針對性的提出對策建議，希望能有助于提高企業在全面預算管理方面的執行效力，只有高質量的全面預算管理，才能更好的服務于企業。因此，企業實施全面預算管理迫切需要，規范全面預算分工及編制，建立健全預算控制與執行，完善全面預算調整，強化預算考核與激勵，這才是全方位提高企業管理水平的軟實力，也是增強企業的市場競爭力，實現企業戰略目標的有效途徑。

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