A公司薪酬績效管理存在的問題及對策

李克 孫亞男

摘要：隨著我國經濟發展和改革的不斷深入，中小企業為了在激烈的市場競爭中求得一席之地，管理者不僅要注重銷售業績，也需要越來越重視人力資源管理工作。以市場為導向的經濟體制改革推動了我國中小企業的迅速發展，使其成為發展和穩定我國經濟建設的重要力量。企業管理水平的高低在很大程度上影響著中小企業發展的快慢，通過對以技術研發為核心競爭力的A公司（以下簡稱“A公司”）的薪酬績效管理現狀進行分析，指出中小企業發展過程中出現的問題，并提出了一些優化對策。

關鍵詞：中小企業;企業管理制度;人力資源;薪酬績效;崗位評估

一、引言

當今企業處在一個以知識資本和人力資源為經濟核心的知識經濟發展時代，人力資本已經逐漸成為影響企業發展成敗的一個關鍵性決定因素。薪酬體系設計和績效管理已經逐漸成為中國企業人力資源管理發展的戰略核心。如何通過薪酬管理體系的再創新設計，制定與現代市場經濟模式發展緊密適應的企業薪酬體系及實施方案，是企業自身在日趨激烈的專業人才市場競爭中迅速獲得絕對優勢的保障，也是企業適應現代企業發展戰略和市場經營模式發展的最新要求，因此，制定一套適合自身發展的薪酬績效管理體系是中國企業尤其是民營企業所必須面臨的重大戰略課題。

二、A公司薪酬績效管理背景介紹及現狀的介紹定

A公司是中國一家民營消費電子企業。其在不同行業內率先通過國際管理體系認證，并先后獲得了行業各品類企業的認可，成立了多個專業分公司。公司有自己的研發，設計，生產，營銷團隊，有員工十余萬人，公司企業文化為員工客戶導向，關注員工成長，看重誠信，務實的品質。十余年的經營耕耘，公司雖在很多行業方面都已經取得了長足的穩步發展，并逐步得到了行業社會和全企業界的一致認可，但其在公司薪酬績效管理方面仍然存在一些突出問題，比如薪酬績效管理方法隨意性強，薪酬績效管理體系結構設計不合理，忽視內在動力激發，缺乏績效激勵性;公司薪酬績效管理缺乏順暢的晉升機制等，這些都嚴重阻礙了A公司的長遠健康發展。建立一套科學合理的企業薪酬績效控制管理體系已逐漸成為A公司，也是大多數中小企業亟待解決的重大問題[1-2]。

三、公司薪酬績效管理存在的問題

（一）薪酬分配的平均主義現象

1.個人薪酬水平并沒有真正與績效掛鉤，停留在形式上面

目前A公司的薪酬績效體系是將員工的總績效指標拆解成工作業績、態度素質、能力素質三個維度來考核的。這套考核體系設置的初衷是讓高級績效人員的薪酬能與人才的綜合績效分數高低有關，不希望看到人人得分一樣的尷尬局面，公司也愿意支付高額績效獎金給高級績效人員以達到激勵效果。雖然考核維度設置的比較全面，各職能部門的具體考核指標標準設置也比較科學，但從全體員工的年度績效考核綜合分數的統計分析結果來看，員工個人績效考核總分基本以上沒有體現出差別，員工績效考核分數多數是增項很少有扣減項，這樣最終會導致員工喪失工作熱情，無法達到企業績效考核的目的。這也暴露出目前公司在企業績效考核管理方面仍然存在的諸多不足問題。

2.缺乏對管理層監管機制

A公司目前的薪酬績效制度大多數指標為業務執行指標，缺乏針對管理層的管理績效指標，這也是導致員工的個人績效結果平均主義的原因之一，管理層缺乏動力去區分員工工作結果的好壞，出于不愿得罪員工的心態，打出的績效分數浮于形式。另外，管理層是能否將員工個人表現整合成團隊表現的核心人員，對管理層指標的偏執行化，會導致個人都忙于自身職責內的任務，疏忽團隊配合工作，也容易導致個人表現很高，團隊成績不佳的情況。管理績效指標的缺乏，最終也會導致管理人員的日常管理工作的積極性喪失，從而無法提高管理效率。

（二）薪酬結構缺乏合理性

1.固定薪酬比重過大

固定薪酬收入結構的分類劃分主要體現了民營企業對固定員工薪酬給予社會認同、獎勵和經濟補償的各個方面[4]。A部分公司的職務薪酬分配結構較全面，但是過于繁瑣，且固定職務薪酬的兩部分（主要基礎職務薪酬+主要職能職務薪酬）的分配比例相對過大。對企業薪酬的各組成部分的因素及薪酬比例進行研究，可以發現，無法拉平各個不同層次企業員工的收入是薪酬體系結構繁瑣的一個重要的構成原因。簡單的企業職位職務工資等級劃分一般來說都只適用于一些初創小型企業或者是規模較小的企業，隨著上市公司的快速發展，員工基本職責與崗位分工的日益明晰，這種單一的企業職務崗位薪資劃分機制所可能帶來的各種負面效應已日漸充分突現顯露出來，并在一定很大程度上已經成為了嚴重制約整個企業持續發展的不利因素。

2.績效薪酬所占比重很小

A公司現在的薪酬結構中，績效薪酬占比非常小，約5%左右，這導致崗位流動時人崗匹配靈活性不高，以及低績效模式下員工能動性不高等問題。如果績效薪酬管理模式總是以一個行政級別崗位為管理中心，那么就會忽略每個崗位的相同使用價值。對于A這樣一個大型的企業來說，人與工作崗位的匹配并不十分公平合理，薪酬體系是用來衡量人所從事的崗位之間的相對經濟價值的工具，不能反映一個人實際工作中的工作績效，如果員工被調到了別的工作崗位，那么他的薪酬是固定的，并沒有隨著崗位的變化而發生變化。沒有充分考慮工作做的好不好，有沒有能力完成一個崗位所規定要求的能完成的工作任務，這樣導致一些處于相同或類似崗位的員工對薪酬收入分配公平性問題的不滿。績效管理薪酬在A公司所應應占的工資比重非常小，這樣嚴重性的影響威脅到了全體員工從事工作的主動積極性。

3.缺乏完善的晉升體系

目前A公司的薪酬績效體系還存在一個重要的缺陷，公司對崗位的發展規劃缺乏重視，沒有做全面系統的設計，導致員工的職業發展空間比較窄，目前業務水平達到一定程度的員工，繼續發展的職業空間大多只有做管理一條途徑。一方面管理職能有其特殊性，并不是所有人才都具備管理素質，而且管理崗位數量有限，導致多數人才無法獲得升遷機會;另一方面，專業技能也有高精尖的需求，需要鼓勵業務能力突出的人，繼續發展和深造自身專業技能。

四、A公司薪酬績效管理存在的問題的解決對策

（一）建立健全企業管理制度，明確工作流程

建設企業管理制度是整個企業內控工作的重要基礎，它以一定的管理標準和操作規范來合理調整整個企業內部的各種生產要素，調動企業職工的工作積極性和勞動創造性，提高整個企業的社會經濟效益[5]。當一個企業迅速發展至達到一定產業規模后，能否科學地合規進行經營管理，對保證企業的持續發展至關重要。一個好的企業為了要有想發展壯大，應該首先做到的是讓“制度”管人，而不是“人”管人，員工有了流程制度的指導，做起各項任務管理來也就才能得心應手，才能更加的有效率。。但隨著企業的發展，業務內容，形態隨時在發生著變化，好的制度，需要能夠滿足企業業務變化的需要，有效的制度一定是“活”的，有生命的，而不是不是“死”的，一成不變的。A公司雖然通過了國際管理體系認證，但近幾年因為業務發展過快，有些制度的修訂趕不上企業調整的節奏，因此A企業需要根據管理體系的核心要求，不斷完善和梳理本公司管理體系制度，并形成定期檢查更新的制度，使企業制度能適用于企業的發展變化。

另外，制度的有效性還在于監督執行。管理人員既是制度的制定者，也是流程的監督執行者，在一個大型企業中，流程監督崗位遠比執行崗位重要，流程監督工作是為了保障企業完成一系列集體任務所必需的一系列實際行動的能量總和。員工需要根據明確了工作流程，保時保質保量的完成安排好的工作任務，而管理人員就是每個團隊的核心監督崗位，管理人員除了對工作人員的工作結果進行監督，還要及時對其進行反饋以及指導糾正。管理人員通過制定崗位職責則來設置員工參與工作的心理約束力和條件，在現代數學計算中，要把一道計算題的統計結果通過算法計出來必須在一定的約束條件下才能夠順利完成。所以說，流程和管理職責對于每個員工來說都很重要，明確把握這兩項工作內容，員工的整體工作效率和管理效果才能更好。

（二）建立戰略薪酬績效管理體系

1.戰略薪酬績效管理體系設置依據

戈麥斯等領導人一致認為，薪酬績效管理戰略選擇是一種能對企業組織管理績效和企業人力資源綜合利用的整體有效性運行產生重要影響的關于薪酬績效管理決策的戰略選擇。這些新的薪酬績效改革決策方案能有效適應整個組織長期面臨的內外部競爭環境，能有效引導各個部門和全體員工為盡快實現整個組織的更高戰略目標而努力。因此，在正確設計企業薪酬績效管理體系時，必須明確要求具有一種戰略性的意識，不能僅僅局限于想要解決在大企業眼前的一個薪酬績效管理問題，不然即使把眼前的問題解決了，新的問題還會出現，而且新的問題可能會是為解決上一個問題指定的政策發行再生的問題，是與新政策沖突和矛盾的。對于一個企業來說，如果薪酬績效管理制度是通過打補丁來進行完善的，那一定會積累出一些內部相互矛盾的系統配合問題。企業要想長期健康的，可持續的發展，應該解決以下三個矛盾：長期與短期的矛盾——薪酬績效管理體系必須能夠充分體現并突出新老企業的核心戰略利益導向;新老企業員工之間的矛盾——要盡量減少回避新老企業員工的一些利益沖突性的問題;企業個體與社會團體的矛盾——一方面要盡量避免平均主義，另一方面還要盡量避免個人英雄主義。

公司最初設立的薪酬績效制度是在公司成立初期，為滿足當時的發展需求而設立，經過這十余年的發展，企業早已突破了當時預期的發展體量，而近幾年公司解決薪酬績效新問題是通過增補一條一條新的政策來進行完善的，已經無法滿足當前公司規模的需要。A公司需要根據當前公司發展戰略規劃，重新梳理各職能部門崗位職責內容以及崗位屬性，根據業務發展需求重新制定能夠滿足企業發展需要的薪酬績效管理制度。

2.設置職位系列，區分崗位屬性，設定績效構成

基于戰略薪酬績效管理體系的設置依據，A公司將內部上百種崗位重新梳理成三個團隊，一個核心，一支隊伍。其中將具有類似屬性的崗位，納入一個崗位職系，根據本職系內崗位屬性，制定合理的固定薪酬與績效薪酬比例。值得注意的是，職系的劃分并不以部門為單位，同一部門內可能會存在兩種以上的職系崗位。各部門管理人員需要根據不同崗位屬性確定該崗位所在職系，確定績效方案。重新梳理的崗位職系對照如表1：

3.設置崗位級別，區分不同能力要求

在同一職系內設置不同職位等級，明確規定等級界限及相應福利待遇，鼓勵員工進行崗位等級躍遷，提高自身能力，勝任更高崗位職能需求，從而實現自我價值的提升。由低到高一共設置了五個大的職位等級，分別是：業務初級、業務中級、業務高級（管理初級）、業務主任級（管理中級）、業務專家級（管理高級）。另外，在每個職系內，設置管理線與業務線薪酬對等級別，拓寬晉升渠道，保障專業人才的成長需求。對應的崗位級別要求，崗位類型名稱以及職位等級對照如表2：

4.對崗位價值進行科學的評估，形成寬帶薪酬績效體系

公司的績效考核體系和薪酬績效管理體系都應該以科學的評估作為基礎，同樣的寬帶薪酬體系也應該在崗位價值評估的基礎上，寬帶薪酬的原理是在五個職位等級內再設置7檔不等的檔級，以滿足每個大的職位等級內部的升遷需求。“寬”指的是同一等級內級差的變化幅度，“帶”指的是同一等級內一個檔差的變化幅度。這樣就將員工原有的冗雜的一層多級工資改為兩層等級加寬帶工資來代替，不僅簡化了薪酬結構信息，讓員工能清楚知道職位層級間的能力要求區別，將人才能力進行了分類;也保障了多種類似職位之間的薪酬差距，以及同一崗位級別內的成長空間。員工上一年的平均績效表現，將成為今年進行調檔或調級升遷的依據。這里設計了一幅寬帶薪酬工資表，如表3所示，如果員工的整個職業生涯大部分時間的薪酬都只能處于一個寬帶中，也可以滿足激勵員工努力學習新的技術，增強自身能力的需求。員工只有不斷保證自身能力的提高，才能夠在企業的薪酬績效體系中橫向流動。當然，如果員工的薪酬的橫向流動，也會促進員工進行豎向崗位級別的躍遷，從而為企業實現人才儲備及培養注入內在動力。

（三）優化薪資結構，合理設置績效指標

1.優化工資構成

將原來簡單的固定薪酬加績效薪酬的結構重新優化成六個組成部分：固定薪酬部分拆解成等級薪酬和崗位薪酬，績效薪酬則由工作量績效，日常表現績效，特殊獎勵以及負向考核四部分組成。這樣的設置有助于A企業即保障同類型崗位的收入公平性，又為崗位差異提供了足夠的靈活調整空間。

另外，不同職系的固定薪酬和績效薪酬比例會根據崗位屬性的不同而有所不同，原則上，核心業務崗位適合較低的固定薪酬配合較高的績效薪酬來推行;而保障型的崗位，適合較高的固定薪酬加較低的績效薪酬結構，具體職系的薪酬結構比例已在表1中給與界定。

2.固定薪酬構成及制定標準

固定薪酬部分的等級薪酬，用來解決等級內基本收入一致的問題，以及作為同一等級內相關福利政策的參考依據;崗位薪酬雖然也是固定薪酬的一部分，但不同職能的崗位會有所不同，如有特殊職能的崗位，會比同類型崗位的崗位薪酬更高一些。另外，崗位工資也是由低績效向高績效調整的過度工具。為了薪酬績效制度變革的順利進行，變革政策推出初期不宜做大幅調整，這時可以仍然保障高比例的固定薪酬，當大部分員工能夠理解并從新的薪酬績效制度收益之后，可以縮小崗位薪酬的比例，并入績效薪酬中去，真正拉開高績效與低績效的收入差距，從而將績效體系引入正向激勵的軌道。

3.績效薪酬指標設置原則

績效薪酬是員工工作成果的實時反饋，因此具有波動屬性。其中核心業務崗位適合以工作量或工作成果為主來設定績效指標，輔助以日常表現績效;而輔助型崗位因可量化的工作量和工作時效性不強則以日常表現績效為主。特殊獎勵是非例行類貢獻的反饋，如新人獎勵、優化獎勵等等。懲罰項是對日常例行事務工作質量的一個補充，對于不可量化的工作內容，要求保證基本工作質量，如果出現工作紕漏則進行一定額度的懲罰。

五、總結

關于A公司的薪酬績效管理改革，雖然已經有了較大的進步，并且正在沿著正確的方向前進和發展，但是加強對它的研究，可以使企業更好地發展，這對于企業提高自身競爭力是非常關鍵工作，只有以一批專業的人士來做人力資源的管理工作，用現代化的理論和方法作為支撐，在變革的過程中，勇于創新，才能夠真正的實現A公司又快又好的發展。

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