績效溝通在鋼鐵企業中的應用分析

摘 要：為了適應市場經濟發展的快節奏，越來越多的企業把績效管理放在了企業發展的首要位置。績效溝通貫穿于企業績效管理的各個環節，發揮著至關重要的作用。文章重點論述了如何在績效管理各個流程中開展溝通工作，并以一個不銹鋼熱軋企業的績效管理模式為例，從企業績效溝通的角度出發對當前績效管理模式及績效管理問題進行了探討，給出了改進建議。

關鍵詞：績效溝通 鋼鐵企業 應用分析

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）04-277-03

一、績效溝通體系

績效溝通就是管理者與員工之間就績效問題進行的交流、溝通，是一個關于績效信息的發送、接收與反饋的過程。對應績效管理循環周期的四個環節，管理者與員工之間績效溝通也包括績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效考核溝通和績效反饋溝通四個環節。

（一）績效計劃溝通

績效計劃溝通首先需要準備好的信息包括企業信息和個人信息兩個方面，管理者和員工根據企業戰略目標和生產經營任務，形成本部門的目標，明確在實現目標過程中可以使用的相關資源。制定績效計劃時，管理者和員工可以因地制宜選擇員工大會、部門或團隊會議、單獨溝通等更為合適的方式，營造良好的溝通環境，在輕松愉悅的氛圍中更加便于減少矛盾、達成共識。

（二）績效輔導溝通

績效輔導階段是管理者發揮老師的指導作用，幫助員工搞清楚他們在工作中應該做什么和怎么做才能達到事半功倍的效果，持續有效的輔導溝通能夠使員工工作目標更為清晰，工作方法更為準確，從而進一步促進企業績效目標的達成。管理者和員工在溝通之前都要明確自己在對方那里要得到哪些信息，需要什么幫助，然后基于這些問題的答案開展績效輔導溝通。在整個過程中，管理者都應持有真誠、肯定、開放的態度順利地進行建設性績效溝通。

（三）績效考核溝通

考核溝通按照流程主要包括考核制度與方案溝通、考核過程和申訴溝通三方面。績效考核制度和方案的溝通是為了避免之前制定的制度方案不再適應企業發展的需求，如果繼續沿用舊的制度，勢必會導致考核脫離實踐，無法發揮實際效果。績效考核過程中的溝通質量對績效考核能否取得預期的效果起著決定性的作用。考核前細致、有針對性宣傳考核的目的、意義、運作程序等內容，使得全體員工理解績效考核的目的不是為了考核，而是促進企業和個人的發展，轉為支持績效考核。績效考核申訴溝通一般是通過人力資源部門與員工進行談話的方式來進行，以具體的事實為依據，注重雙方的溝通與協調。通過績效考核申訴溝通，能夠盡量解答員工的疑惑，消除不滿情緒。

（四）績效反饋溝通

考核評價分數不是目的，面對面的績效反饋溝通才是關鍵。雙方借助績效反饋面談探討提高績效的具體改進計劃，員工可以結合自己工作能力等實際情況提出個人觀點，總結工作中遇到的問題，向管理者提出需要在技術等方面的幫助和支持。同時，管理者也應幫助員工分析產生績效現狀的原因，并提出自己的觀點，兩者在計劃上達成的共識會極大促進計劃的實現。

二、績效溝通在企業績效管理中的應用

目前，越來越多的企業把績效管理放在了企業發展的首要位置。許多企業采取了一系列措施來改善自身的績效管理，但在績效管理的運用實踐過程中仍然存在著一些問題需要采取有效的措施來解決。下面將對一個不銹鋼熱軋單位應用績效溝通的情況進行分析。

（一）企業基本情況

SZ廠是一家國有鋼鐵企業下屬二級單位，從事不銹鋼熱軋，現在擁有職工378人，經過十年的企業內部實施退養政策，現在的職工平均年齡38.6歲，50歲以上職工很少，大專以上學歷的畢業生近150人。SZ共有12個科室和作業區，分別為生產、技術質量、經營、黨群等7個科室和軋鋼、機械等5個生產作業區。其中黨群綜合科又分為黨群室、辦公室、勞資室、財務室等部門，機構相對復雜，較為繁瑣。為了適應鋼鐵企業發展的需要，優化人員配置，提高單人噸鋼產量，全面推進績效管理，SZ廠越來越將績效管理視為一項重要的管理工作，希望通過績效考核掌握員工的工作情況，并用評價結果鞭策、鼓勵每一位員工。

年末召開預算會，將下一年的生產經營目標落實到各科室和作業區，廠級領導對科副廠級、科級領導按月進行評價，科級領導對副科級、技術人員、班組長按月實行評價，班組長再對班組成員開展月度評價。SZ廠通過對生產線的產量、廢品量、能耗等指標進行計算來衡量各部門生產經營目標完成水平。這種績效管理，促進了企業的發展，但在一定程度上導致一些部門只重視關鍵指標，輕視一般指標，影響了企業的整體提升和發展。

（二）績效溝通存在的問題

通過對SZ績效管理體系的分析，發現其在績效管理方面存在著諸多問題，如下。

1.績效計劃問題。國有企業通常科室繁雜、冗余，運行體制也較為古板，官僚式的溝通占主要地位。在制定績效計劃階段缺少員工的共同參與，管理者給員工制定他認為合適、合理的“工作條款”，制定的目標沒有因人而異，不能與員工的工作能力相適應，為了制定目標而制定。此外，員工的績效目標是將企業年度預算和生產經營任務層層分解，根據各部門職能的不同分配相應的績效目標，由于國有企業人數較多，將目標層層分解形成每個人的績效目標，工作量大，實用性和可操作性較低，當然也就不能保證組織和個人在同一軌道上運行，朝一個方向發展了。

2.績效輔導問題。管理者和員工雙方都不重視績效溝通，將績效溝通視作走形式、走過場，甚至是為了應付上級檢查的幌子。管理者除專業工作外，行政事務相對較多，精力的限制使其沒有充分的時間對員工的工作情況和進度進行跟蹤和監督，更不能細致認真地進行指導。績效溝通多為下行，即管理者以高姿態、“家長式”與員工進行對話，將個人決定單方向施加給員工，即使建議是無用的、甚至錯誤的，員工只能被動接受。

3.績效考核問題。績效考核指標不明確，缺乏量化、客觀、嚴謹的標準，大部分的考核指標模棱兩可、不易度量，僅用諸如“較好的”這種主觀的評價指標描述，導致評價結果因人而異，考核結果不能公正、真實、全面地反映出員工在這一績效周期中的工作表現。這樣的考核結果便是虛假、沒有價值的數字，非但不能為企業發展提供動力，還增加了工作負荷。

4.績效反饋問題。績效反饋溝通過程過于簡單，個別部門甚至沒有反饋環節，以評估目的，將考核結果作為職工獎懲或晉升淘汰的依據，僅需要完成對員工前期工作績效的硬性兌現，“秋后算賬”式按標準完成每個員工的評分便表示這一績效周期結束，沒有和員工一起針對造成此績效的原因進行深入分析，制定改進措施，認為員工本身可以通過工作業績所反映出的問題反思自身的不足。員工以同樣的工作技能和思想認知開始下一次循環考評，這樣不會對企業績效目標的實現有任何促進作用，也不利于提高員工業務素質，周而復始，績效輔導沒有任何實質性效果。

（三）改進方法

對于SZ廠在績效管理過程中存在的上述問題，下文將從績效溝通的角度提出改進建議。

1.績效計劃溝通的改進。管理者在制定績效目標和評分標準的時候，首先應通過有效的溝通讓員工參與進來，一方面使得評分標準更結合實際情況，可量化、可操作，另一方面也使員工了解標準制定的依據以及個人的評價標準，便于在實現績效過程中有目標、有方向。這樣，由管理者與員工雙方經充分商討共同制定的績效目標才能得到雙方的認可，進而調動員工工作的積極性。

2.績效輔導溝通的改進。管理者首先應在思想上重視開展持續溝通的必要性，不能將績效的痕跡管理視為應付上級檢查，要充分認識到績效輔導溝通階段與員工進行持續溝通的重要性。另外，在績效輔導溝通之前，管理者和員工開展座談會，一對一地進行面談交流，消除雙方對績效輔導溝通的錯誤認識和抵觸情緒，管理者需要注意在輔導時避免空話、套話，應結合員工實際情況給予有針對性的幫助，鼓勵員工在工作崗位上發揮自己的最大潛力。

3.績效考核溝通的改進。缺少溝通交流和信息交換是管理者和員工在績效計劃的建立到考核這個過程中最大的障礙。管理者在擬定績效考核制度和方案的時候不能僅憑主觀將部門目標層層分解強行劃歸到崗位上，需要員工積極參與討論，比如召開部門大會，管理者將考核制度初稿告知員工，員工對制度中的度量標準結合實際工作經驗進行評價、分析，使得員工正確認識企業的績效考核制度，也增加了考評標準的可操作性。在考核過程中宜采用座談會的方式根據實際數據和記錄對員工的績效情況做出評價，確保績效考核工作的順利進行。

4.績效反饋溝通的改進。管理者普遍存在的一種錯誤觀念就是績效反饋溝通就是讓員工知道自己的評價分數即可，至于為什么得到這一結果，后期應如何避免失誤的發生則無關緊要。反饋溝通不只是告知考核結果，更需要管理者依托開放平等公平的績效考核機制，建立暢通的反饋渠道。管理者可以在考核結果出來后定期找員工開展一對一的談心談話，了解員工的想法和思路，雙方能夠針對工作中遇到的困難和問題進行討論，并制定改進績效的方法和途徑，為下一周期績效計劃的開始做好準備。

三、總結

總之，管理者要想使企業的績效管理取得實際成效，真正發揮其指導作用，就不能忽視績效溝通在其中的重要作用。企業通過建立規范的績效溝通制度，將其規范化、常態化運行，開展溝通技巧培訓以提升管理者的業務能力，減少過程中沖突矛盾的發生，在計劃、輔導、考核、反饋各環節的循環往復過程中，不斷改進員工的工作方法，提升工作效率，進而促進企業績效目標的實現。

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（作者單位：山西太鋼不銹鋼股份有限公司不銹線材廠 山西太原 030003）

[作者簡介：趙彩云，山西太鋼不銹鋼股份有限公司不銹線材廠中級經濟師，研究方向：人力資源管理。]

（責編：賈偉）