在VUCA時代下的項目管理發展趨勢

華錫鋒

摘要：在VUCA環境下，市場環境日新月異，新技術層出不窮，項目數量將越來越多，需求越來越多樣，響應越來越快，風險越來越高，交付越來越復雜。對于創業企業，更強調的是產品如何創新，以及企業如何在更短的時間內將產品交付給客戶，這決定了創業企業的發展速度甚至生死存亡。本文介紹了如何借鑒業界先進項目管理經驗，將項目管理的成功方法應用于企業，幫助企業根據最新項目發展趨勢實現項目的快速交付，以獲得競爭優勢。

關鍵詞：創新;風險;項目管理;裁剪;競爭優勢

1.項目管理發展歷史

項目管理的歷史最早起源于美國，二戰期間美國研制原子彈的曼哈頓計劃和20世紀60年代的阿波羅登月計劃最早采用了項目管理方法并取得了成功，由此而風靡全球。20世紀80年代以后，隨著信息時代的到來，項目管理得到了廣泛的應用。目前在美國白宮的行政辦公室、英國商務部、世界銀行、微軟、谷歌、IBM、ABB、摩托羅拉、諾基亞等核心部門都采用項目管理方式在進行交付和產品研發。

我國項目管理的實踐起步較晚 ，80年代通過世界銀行貸款項目，如1984年的魯布革水電站項目，開始實行項目管理，到90年代初開始倡導創建國際型工程公司，直到后來推行項目法人負責制、建設監理制和招標制等對項目管理的發展起了很大的促進作用。但與國際先進的項目管理水平相比差距仍然很大。

隨著項目管理方法的應用和發展，對項目管理本身的研究也越來越深入。根據項目管理的發展歷史和研究成果，項目管理專家們把項目管理劃分為兩個階段：20世紀80年代之前稱為傳統的項目管理階段，80年代以后稱之為現代項目管理階段。

2.國際項目管理體系

目前，國際上研究項目管理的機構主要有兩大體系：一個是以歐洲為首的“國際項目管理協會”，另一個是以美國為首的“美國項目管理協會”。他們為推動國際項目管理的現代化都做了卓有成效的工作。

國際項目管理協會（International Project Management Association，縮寫為IPMA）于1965年在瑞士注冊，屬非盈利性組織。1967年由其主持在維也納召開第一屆國際會議，項目管理從那時起即作為一門學科而不斷發展。其主要成員是各國的項目管理協會，目前，有28個國家組織為其正式成員，代表著世界2萬多名會員，正式成員組織中的個人成員可自動地成為該協會的個人會員。IPMA負責協調國際間具有共性的項目管理的需求，并提供范圍廣泛的產品和服務，包括研究與發展、培訓和教育、標準和認證以及舉辦各種研討會。

美國項目管理學會（Project Management Institute，縮寫為PMI，成立于1969年，是國際項目管理領域處于領先地位的非盈利性專業協會。負責建立項目管理標準、提供學術交流、教育程序和專業認證等服務。它的成員主要以企業、大學和研究機構的專家為主，現有會員已超過7萬。

中國項目管理協會作為我國唯一的全國性、跨行業的非盈利性學會組織，在1991年才成立。其全名為“中國優選法統籌法與經濟數學研究會項目管理委員”（簡稱“項目管理學會”英文名稱“Project Management Research Committee， China，縮寫PMRC或PMRCC，掛靠在西北工業大學。其主管部門是我國著名數學家華羅庚教授創建的中國優選法統籌法與經濟數學研究會（掛靠在中國科學院科技政策與管理科學研究所。PMRC目前會員已遍布全國29個省、市、自治區。其主要從事項目管理的推廣應用、項目管理學科的建設與發展以及國內、國際間的溝通與交流。其編有內部刊物《項目管理》。PMRC是IPMA的成員組織。

3.項目管理發展趨勢

隨著項目管理理論和實踐的發展，項目管理在企業中扮演著越來越重要的角色。為了更好的為客戶提供創新的需求并實現項目的目標，項目管理本身和相應的理論以及技術在不停的演變。

作為全球最大和最為廣大項目管理專業人士熟知的協會，美國項目管理協會PMI在2020年1月15日發布了PMBOK第七版項目管理標準部分的征求意見稿，向廣大的PMP尋求反饋。此前版本的PMBOK基本都是維持啟動，規劃，執行，監控，收尾這樣一個五大過程組的瀑布式項目管理。但是，隨著我們進入一個VUCA的時代（"不穩定"（Volatile）、"不確定"（Uncertain）、"復雜"（Complex）、和"模糊"（Ambiguous） ）。這使得產品或項目的需求隨時都可能發生變化。PMBOK第七版的變化主要是由之前的注重流程改變為更加注重基本原則。這也就是說PMBOK 第七版更加關注最終的項目成功與否和價值交付。新的標準更加建議項目經理根據自身項目特征，行業，干系人和組織要求等，選擇更加適合的管理方法，這些方法可以是敏捷，混合或瀑布式的等而不必局限與某一種。PMI項目管理標準的聚焦點將發生以下三大變化。

3.1基于原則管理

PMBOK第七版將秉持注重那些被普遍接受和良好的實踐的原則。簡單來說就是將關注項目最終向組織及其干系人交付的整體價值，而不是僅僅關注項目的產出和可交付物，也就是說項目通過交付成果，再由這些成果給組織和干系人帶來價值。不過要知道的是傳統的項目管理方法依然有效，并且會在很多傳統項目中繼續發揮積極作用。

標準制定組織越來越重視通過定義原則的方式指導項目管理實踐活動。相對于基于過程的方法論來說，基于原則的方法論能提供更廣泛和更具適應性的交付指導。原則是一套指導各個層次項目管理活動行為和思維的基本本質或規范。堅守原則會讓項目管理專業人士交付更好的成果。原則提供指導，卻不強制特定的流程或方法。

3.2價值交付體系

基于價值交付體系，我們可以看出組織的戰略，使命或目標將決定項目組合的構成。項目組合可以包括子項目組合，項目集或項目。為了實現項目組合的目標，項目集和項目的交付就必須達到項目組合預定的目標。根據項目執行的結果進行業務影響分析，將業務影響分析結果作為評審和調整項目組合的依據。

業務價值實現是指項目不僅需要成功交付，而且還必須為組織創造預期的業務價值。 組織根據已實現的業務價值和已交付項目的成果，再次制定戰略，并根據新的戰略新的項目組合。

項目團隊可以通過使用不同的交付方式來產生預期的結果。因此傳統意義上的“項目管理”可能不適用于某些項目，所以在PMBOK第7版中使用“項目交付”代替“項目管理”，以涵蓋項目的成果和可交付成果。

3.3項目交付原則

PMBOK第7版將有12條原則，這些原則定義了項目交付的“內容”和“原因”。項目交付原則描述的是基本原理，規范或價值。為了確保項目交付能夠預期結果，項目團隊成員必須遵循以下12條原則：

1）管理職責：成為勤勉的，懂得尊重和關懷他人的管理者。

2）團隊：有擔當和懂尊重的團隊文化。

3）干系人：做好干系人爭取工作并充分了解他們的利益和需求。

4）價值：專注于價值。

5）全局性思維：識別并響應系統性的相互影響。

6）領導力：激勵，影響，指導和學習。

7）裁剪：根據不同的項目環境裁剪項目交付方法以制定出最適合的交付交付方法。

8）質量：將質量管理監控融入到各個流程與結果中去。

9）復雜性：使用知識，經驗和不斷學習來解決復雜性。

10）機遇與威脅：應對機遇與威脅。

11）適應性和靈活性：具有適應性和靈活性。

12）變更管理：通過變更管理是組織最好接受變更的準備，減小變革阻力等以實現預期的收益。

4.結語

企業的發展和競爭離不開管理，企業的戰略落地離不開管理。企業需要在初創期的時候，就逐步建立起項目管理的框架和體系，以支持企業的長期發展戰略和短期目標，從而在產品交付方面，給客戶提供周期更短、質量更高、成本更低的產品。在企業的不斷發展過程中，需要企業去理解項目管理的發展趨勢，順應商業發展潮流，將最近的項目管理理論植入進企業的管理體系，以形成企業自己獨特的競爭力。

參考文獻：

[1]項目管理協會.項目管理知識體系指南. 2018（05）.

[2]白思俊.現代項目管理（升級版）. 2019（12）

[3]項目管理協會.項目管理標準（第7版）（征求意見稿）.2010（01）.

[4]哈羅德 科茲納.項目管理：計劃、進度和控制的系統方法（第12版）.2018（09）.