市場化薪酬價值分配激勵機制的思考

陳成橋

摘要：本文結合中車株洲電機公司薪酬分配的現狀，分析了目前薪酬管理中存在的不足，從市場化對接及崗位價值創造的角度提出了薪酬優化的改進措施。

關鍵詞：薪酬;市場化;價值分配

建立與市場化經營機制相匹配的激勵約束機制，激發企業強大的內生動力，推進企業高質量發展，是我們組織變革的初衷和使命。市場化激勵是一種開放型的受市場自發自主調節的薪酬分配激勵機制。不斷改進薪酬分配的短板，發揮薪酬在引導、提升、改進等方面的作用，最終達成企業與員工雙向滿意。

一、現有薪酬分配機制的狀況及分析

近年來，薪酬激勵性明顯不足，嚴重制約人力資源效能最大化發揮，呈現的主要問題和矛盾有以下幾個方面。

（一）薪酬分配與業績、貢獻、崗位價值的掛鉤力度不夠，難以傳遞市場壓力。

工資總額增減沒有與事業部的一線車間、生產部門的效益掛鉤強相關。人力資源部下達的工資總額預算以“上年度員工工資總額作為基數”，員工實際崗位工資、計件工資固定部分占比太大，當企業的產量變動較大時，特別是產量不足時，工資難以做到同比例下降。

（二）雙百改革過程中，人才激勵機制缺乏，人才吸引力不足。

在薪酬分配制度中，價值分配體系處于一個非常重要的地位，如果這個問題處理不好，就會使價值創造理念和價值分配體系無法得以實現，導致薪酬分配的引導、提升、改進作用無從談起。

（三）薪酬激勵導向制度有待完善。

當前，薪酬激勵導向制度不完善，吃“大鍋飯”和平均主義的現象非常嚴重。比如：重點項目獎勵、重大質量問題整改、研究課題獎勵、成本優化獎勵等激勵不足，特別是對核心骨干激勵機制缺失，對骨干人才的獎勵難以兌現。員工普通存在“普漲工資”的慣性思維，缺少“掙項目工資”的市場競爭意識。

（四）薪酬分配制度與市場水平不匹配，員工收入“易增難減”。

薪酬向來都是漲薪容易降薪難，如果操作不當極易引發員工不滿或群體事件性事件。公司部分員工的工資水平與市場脫節，存在可替換性強的崗位的工資水平高于市場水平、關鍵性崗位的工資又低于市場水平的現狀。

（五）現有的薪酬制度局限于職業通道與層級晉升。

員工要想提升自己的薪酬待遇，職位通道的晉升是薪酬提升的主要途徑，由于職位晉升調薪的頻率和幅度都較大，導致員工對崗位工資的橫向晉升沒有吸引力。部門負責人反映只有通過增加人數來增加部門低薪酬級別人員，才能保證其它高層級員工有晉升的機會。

（六）員工月度績效工資分配存在“大鍋飯”現象。

企業內部“大鍋飯”分配嚴重，存在按“人”分配的現象，沒有與完成的月度重點工作、年度重點項目參與掛鉤，沒有形成員工與公司收益共享、風險共擔的機制。由于未嚴格進行績效考核與第二次分配，員工收入未拉開合理差距，未能體現“多勞多得”，內部二次分配有待拉開差距。

二、市場化薪酬分配優化探索

（一）堅持“效益升、工資總額升、效益降、工資總額降”的原則。

堅持效益決定工資的原則，建立事業部經濟效益和實物完工量掛鉤、與經營指標同向的“調減”機制，每個車間、生產線考核獎勵掛鉤方式必須與營業收入、貢獻毛利和“兩金”經營指標掛鉤。

（二）建立崗位與能力并行的工資體系。

推行以員工長期業績能力定月度崗薪標準，以月度、季度、年度短期績效貢獻定獎勵方式，即形成長期業績+短期貢獻的考評機制，實現員工年度收入“能增能減”。

（三）從“按人”到“按事”分配的轉變。

將按“人”分配、按“人”績效投入分配，逐步變革為按參與“工作項目”、按“月度重點工作”、按“經營目標責任狀”分配。對項目負責人、項目主要參與人員、項目一般參與人員設置相對合理的檔級和區間，項目獎勵應分配至員工個人，充分激勵項目參與人員的積極性。

（四）建立以價值創造為核心、以市場化價位為導向的平衡對標機制。

做好內部公平、市場對標合理確定員工收入水平，即平衡各類人員之間的收入，確定薪酬相對高低水平。一是調結構占比，在員工年度收入結構上，合理調整月度工資與獎勵之間的占比關系;二是合理確定各層各類人員收入水平，結合市場水平和自身承受能力，統籌考慮員工崗位、能力和業績三者之間的關系和作用。

做好外部公平，即保證待遇具有市場競爭力。充分考慮各崗位業務的重要性、市場稀缺性等因素，對關鍵崗位人員和不可替代員工要繼續傾斜。

（五）激發組織活力，推進內部薪酬變革工作全面落地。

打造“崗位價值、績效、能力和貢獻度”為主導的新型分配模式。進一步提高員工績效、能力與薪酬的匹配度。將現有“層級升、工資升”，逐步轉變“業績升、收入升;業績降、工資降”，讓高績效的員工獲得高工資。

（六）績效工資二次分配落實到位

各部門必須通過創新各有特點分配模式，來豐富激勵內容，優化激勵形式，使分配更加科學、準確地反映員工的勞動付出和價值創造。各部門通過制定績效工資二次分配管理辦法將企業的實際經營狀況傳遞給員工，員工從自己的工資收入浮動中切實感受到企業的市場經營和個人的績效評價，并因此提高對企業經營狀況的關注。

三、后續的工作方向

（一）開展崗位價值評估，打破純職級行政管理。

崗位價值評估實施難點在于文化理念的認同，關鍵點在于充分參與和整體協調平衡拉開差距，推進全員績效考核，以業績為導向，科學評價不同崗位員工的貢獻，讓想干事，能干事的人才在物質上得到回報，合理拉開收入分配差距，切實做到收入能增能減和獎懲分明。

（二）以價值創造為核心，調整工資結構，用好工資增量，拉開員工之間的收入差距。

在企業保持持續發展的前提下，合理拉開員工之間的收入水平、調整各類人員的工資占比，最好的方法就是分配好年度增量工資，提高企業工資管理的市場化水平，扭轉歷史形成的運作方式以及工資關系背離市場勞動力價格的現狀。

（三）建立以目標責任為導向的獎勵機制，對業績優秀者及時獎勵。

對個人的獎勵要及時，目標業績達成者，就要及時獎勵，小成小獎、大成大獎。員工在增加勞動報酬的同時，也給員工帶來心理上的滿足，實現自我價值。

同時破格提拔優秀者，讓優秀人員來樹立標桿，讓大家看到激勵的作用，去超越標桿，通過獎勵，讓更多的優秀人才脫穎而出。

（四）探索實施超額凈利潤分享和股權（虛擬）激勵。

考慮對在本企業連續工作3年以上，有突出貢獻的高級管理人員、科研人員和業務骨干傾斜，從而調整各類人員的工資水平。

在探索實施國有科技型企業股權、員工持股機會未成熟的前提下，從工資總額預算中預留一定的比例，對核心人才實行內部虛擬股權，讓核心人才對公司發展有信心，愿意承擔一定的風險，并分享成果。

參考文獻：

[1]全懷周走出薪酬管理誤區[M].企業管理出版社，2013

[2]趙國軍薪酬設計與績效考核全案[M].化學工業出版社，2016