推進學校現代化治理體系實踐建設教育發展新生態

常晟

作為“深化基礎教育學校辦學體制改革試驗項目學?！?，北京市十一學校及聯盟學校運用明茨伯格的組織管理理論，建立以學生為中心的現代化治理體系，加強組織戰略管理，建設了校級組織、年級組織及服務學生個體的組織，高效保障育人模式改革創新，實現組織再造、管理創新，形成了育人為本、協同合作、自我突破的組織動力和文化生態。

一、學校組織變革，明晰運行機制

十一學校在明茨伯格組織管理理論的指導下，努力研究學校轉型，創新育人模式，通過建立“保障學生為中心的治理結構”和打造“可供學生選擇的課程體系”兩大舉措，實施以育人模式創新為核心的學校轉型，實現組織創新、管理創新、教學創新，引領基礎教育改革的發展方向，并不斷輸出優質教育資源，形成了育人為本、協同合作、自我突破的組織動力和文化生態。

李希貴在《學校如何運轉》中，闡明了如何變革學校的組織結構，明晰運行機制，優化制度建設，發揮更好的組織效力。學校不同的發展時期、不同的層級、不同的部門，要考慮不同的情景因素，采用恰當的組織結構，才能實現組織的變革和再造，不斷提高組織能力，更好地實現學校的價值追求和戰略目標，達成“創造適合每一位學生發展的教育”的使命。

二、創新不同層級的管理倉位，實現組織高效運轉

1. 校級管理倉位

十一學校取消原有體制下的條條框框，重新定義學校的組織結構，在學校實行“分布式”治理結構。將學校不同類別的教職員工（教學人員、管理人員、教學科研人員和服務人員）分類放置到組織結構中，確定各部門專有職能責任，再通過制度將各部門聯結，充分發揮各部門效力。學校從功能的角度把各組織結構拆分為五大部分。

“戰略高層”由多個治理主體組成，是學校的權力機構。在十一盟校中，戰略高層由黨總支、教職工代表大會、校務委員會、學術委員會、學生會、教師家長委員會等組織共同組成，互相制約，相互扶持。

“中層管理者”僅指年級主任、學科主任。這兩類管理者屬于職能管理者，他們對教育教學一線擁有指導、協調權，通過為一線提供相應的支持與服務發揮作用。

“教育教學一線”是學校輸出的最重要的“產品”，一線教育教學工作者是學校工作主體人員，正是他們認真鉆研教學工作，帶領學生成長，才彰顯了學校的價值。

“支持人員”指教務處、總務處、辦公室等部門職員。支持人員擁有明確的部門責任，沒有決策指揮一線教育教學工作的權力。

“研發平臺”致力于搭建各種平臺，形成相應機制，聚合教育教學一線教師、管理者和支持人員等各組織人員，或邀請組織外相關人員參與培訓、研討，共同參與研發工作，生產出針對不同領域、不同服務對象的“產品”，提升學校中各個組織的工作效率。

2. 年級和部門管理倉位

各學部（年級）、各部門作為學校管理的二級單位，在教育教學、人事、財務諸方面享有獨立的職權，可依據各自工作需要，設計個性化的內部組織結構。各二級單位依據不同的任務特點和成員能力，確定不同崗位的職責，在實施過程中可以根據實際需求和實施效果進行動態更替。

在年級組織結構中，決策組織—年級委員會由年級主任和各位主任導師組成。其中，主任導師起到承上啟下的作用，他們將管理與教育教學任務融于一身，大大壓縮了中層管理者的數量。

年級的研發平臺包含年級的咨詢師、教育顧問，或某些特定的項目組等。他們可以隨時或定期就一些教育教學中的重點、難點或熱點問題貢獻智慧、策略、方法和資源。研發平臺中的咨詢師由學校教育教學工作的首席擔任，他們既有豐富的教育教學經驗，又接受過教育學、心理學、社會學、學習科學等的系統性培訓，可將火熱的教育生活提升到理論框架中研判，把玄奧、高深的理論轉化為教師們的生動實踐，為一線教育教學工作提供智慧與經驗的支持。

年級的支持人員在年級中負責學生的常規督查、課程管理、綜合素質評價、考試成績分析等。這些支持人員大都由一線教師兼職，他們既是年級工作的“支持者”，又是年級服務的“客戶”。

3. 以學生個體成長為中心的管理倉位

年級以導師班為單位建立“學生成長責任中心”的“自組織”，探索發揮學生“成長力量”的機制，建立學生個體的成長責任中心。學生成長責任中心踐行“創造適合每一位學生發展的教育”理論，人員構成、研發重心、支持資源各不相同。成長責任中心厘清組織人員關系，拆解任務分工，組成了戰略高層、中間管理層、基層運營、研發人員、支持五大組織結構。

戰略高層由導師、咨詢師、學科教師代表和心理咨詢師組成，他們根據某一名學生成長需要明確培養目標并組織協調實施;中間管理層落實培養目標、推進策略實施、反饋各方信息;基層運營由參與教育活動的教師、職員、家長等相關人員組成，為學生成長提供教學、生活等各方面的支持;研發人員針對學生個性研發適合的課程資源、學習工具、成長策略等;支持部分包括空間資源、信息資源、社會資源和家庭資源等。

學生成長責任中心各部分之間密切互動，形成一個以學生個體為中心的發現機制、培養機制，初步形成學校個別化育人機制。

實現中小學校治理體系和治理能力現代化，是基礎教育領域深化綜合改革的核心目標?！叭バ姓薄叭タ茖踊薄叭我换睂⒊蔀閷W校組織和治理體系變革的必由之路。其實現之路有二：一是重構“以學生為中心”的教育治理體系，從傳統的科層制管理走向扁平化管理，讓師生利益訴求反映的渠道更直接、更便捷;二是重構學校的教育治理主體，從傳統的單一行政管理走向多元合作、全員治理，讓更多的利益相關方參與學校教育教學管理，建立包含教師代表、學生代表、家長代表、社區代表參與的多元合作治理框架。

北京市十一學校及聯盟校堅定不移地深化學校改革，致力于推進學校現代化治理體系實踐，努力建設體現時代要求和富有生機活力的教育新生態，從根本上實現了從辦學理念到學校使命的戰略選擇，從組織目標體系架構到行動策略的精準落地。

（作者單位：清華大學教育研究院）

責任編輯：胡玉敏

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