創(chuàng)新“三大建設(shè)”破解發(fā)展難題

王勇

堅持問題導(dǎo)向直面沉疴頑疾“尋突破”

內(nèi)江農(nóng)商銀行由原兩區(qū)聯(lián)社合并組建并于2018年正式掛牌成立，深剖全行高速發(fā)展的背后，多年累積的業(yè)務(wù)發(fā)展偏離帶來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)嚴重失衡、指標(biāo)間的矛盾交織已難以調(diào)和;組織架構(gòu)不優(yōu)帶來的管理不暢和營銷乏力，激勵考核的活力難以激發(fā);干部隊伍結(jié)構(gòu)老化和干部隊伍梯隊斷層，中層干部平均年齡高達44歲，全行陷入“無人可用”的尷尬境地。刻不容緩?fù)七M改革，成為全行領(lǐng)導(dǎo)班子凝聚的共識，也是全行轉(zhuǎn)型發(fā)展的唯一出路。

堅持目標(biāo)導(dǎo)向理清改革思路“解難題”

思路決定出路。總行黨委堅持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，全面開展內(nèi)部數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)點調(diào)研、市場走訪、客戶座談等工作，謀定而后動，以詳實的調(diào)研分析理清突破改革發(fā)展的桎梏。緊緊依托省聯(lián)社“五大建設(shè)”中的組織、機制和隊伍建設(shè)，搭建市場定位更準(zhǔn)、經(jīng)營思路更清、服務(wù)措施更實的改革發(fā)展體系，形成清晰的營銷、風(fēng)控和保障的前中后臺體系;形成干部隊伍準(zhǔn)入、培養(yǎng)、晉升、退出和后備梯隊建設(shè)體系;形成強管理、強條線和雙線考核的專營化經(jīng)營目標(biāo)與動態(tài)考核體系，統(tǒng)籌當(dāng)前兼顧長遠，強弱項、補短板，以破釜沉舟的勇氣與韌勁找準(zhǔn)高速度向高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑。

堅持黨建引領(lǐng)筑牢轉(zhuǎn)型發(fā)展“壓艙石”

一是優(yōu)化架構(gòu)體系。為堅持和加強黨的全面領(lǐng)導(dǎo)，著力解決黨建與業(yè)務(wù)發(fā)展“兩張皮”現(xiàn)象，圍繞此次組織架構(gòu)調(diào)整思路，創(chuàng)新將新設(shè)管理支行與支部設(shè)置整合，一個管理支行設(shè)置一個支部，保留支部4個，撤銷支部12個，按管理支行新設(shè)支部10個，實現(xiàn)黨內(nèi)職務(wù)與行政職務(wù)“一肩挑”，為支部書記加強轄內(nèi)網(wǎng)點管理賦能增效，切實將前沿黨支部打造成業(yè)務(wù)發(fā)展的“戰(zhàn)斗堡壘”。二是優(yōu)化機制運營。創(chuàng)新推出“第一書記”委派制，將總行部室政治素質(zhì)過硬、能力素質(zhì)高的干部委派到管理相對薄弱的管理支行擔(dān)任“第一書記”，履行黨的建設(shè)和經(jīng)營管理職能，實現(xiàn)黨建與業(yè)務(wù)協(xié)同融合發(fā)展。目前，率先委派“第一書記”2人次。三是創(chuàng)新黨建聯(lián)建。創(chuàng)新推進“黨建+”三級聯(lián)建模式，總行、管理支行及網(wǎng)點層層開展與市、區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)三級重點單位和企業(yè)的黨建聯(lián)建，把支部延伸到地方黨政、重點部門、重點企業(yè)和鎮(zhèn)村，以聯(lián)建促共建、以聯(lián)建促發(fā)展，以黨建引領(lǐng)推動分層營銷的落地見效。截至目前，已聯(lián)建內(nèi)江職業(yè)技術(shù)學(xué)院、市供銷社、稅務(wù)、財政等單位20個，聯(lián)合開展評級授信1200余次，授信總額1.8億元，貸款余額9300萬元。

堅持組織創(chuàng)新夯實前沿營銷“橋頭堡”

一是搭建分級管理架構(gòu)體系。積極推進一級支行的區(qū)域化管理，分區(qū)域設(shè)立城區(qū)管理支行5個、鄉(xiāng)鎮(zhèn)管理支行7個，按照“一正一副一綜合崗”的配置標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮管理支行前臺營銷觸角靈、鏈條短、反應(yīng)快的特點，打造前沿陣地營銷的“橋頭堡”。堅持資源向業(yè)務(wù)營銷前臺傾斜，撤并后勤管理部、渠道建設(shè)部，增設(shè)小微業(yè)務(wù)部、不良資產(chǎn)管理部，在公司業(yè)務(wù)部下設(shè)重客營銷維護中心，個人業(yè)務(wù)部下設(shè)營銷策劃中心，將精準(zhǔn)營銷與批量營銷有機統(tǒng)一，實行專營化經(jīng)營。二是搭建專營化營銷體系。按照業(yè)務(wù)營銷“專業(yè)化、年輕化、績優(yōu)化”的思路，將風(fēng)險經(jīng)理、審貸人員、公司客戶經(jīng)理、小微客戶經(jīng)理納入關(guān)鍵崗位管理，分層次推進關(guān)鍵崗位人才選拔，實行關(guān)鍵崗位準(zhǔn)入制，打造專業(yè)精干高效的客戶經(jīng)理營銷團隊。積極推進公司客戶經(jīng)理派駐制，納入公司業(yè)務(wù)部集中管理，實行專才專用，為“多找客戶、找好客戶”提供人才隊伍支撐;同時確定每個網(wǎng)點的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營范圍，推進業(yè)務(wù)經(jīng)營由“大而全”向“少而專”轉(zhuǎn)變。三是搭建風(fēng)險控制體系。分設(shè)不良資產(chǎn)管理部和風(fēng)險與合規(guī)管理部，一方面強化全面風(fēng)險管理的制度機制的完善，切實建立“橫到邊、縱到底”的全面風(fēng)險防控體系，推進風(fēng)險管理意識、能力和水平的提升。另一方面，全面推進大額不良貸款集中管理，成立不良貸款管理部，建立專職清收團隊，對100萬元以上不良貸款進行集中清收和管理，逐戶落實清收責(zé)任和專項考核，集中力量推進大額不良貸款攻堅。

堅持任人唯賢抓住干部成長“朝陽期”

一是優(yōu)化干部隊伍結(jié)構(gòu)。堅持“公開、公平、公正”和“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取⑽搴暮！⑷稳宋ㄙt”的用人導(dǎo)向，按照“人崗相適、結(jié)構(gòu)優(yōu)化”的要求，通過民主測評、筆試、情景模擬、半結(jié)構(gòu)化面試等環(huán)節(jié)，大力選拔政治過硬、敢抓敢管、善于作為、實績突出的干部，新提拔年輕干部39人，交流調(diào)整33人，中層干部平均年齡從44歲下降至38歲，網(wǎng)點負責(zé)人平均年齡從40歲下降至38歲，干部隊伍年齡結(jié)構(gòu)得到顯著優(yōu)化。二是搭建干部成長梯隊。增加干部副職職數(shù)，夯實中層副職管理梯隊建設(shè)，加快干部培養(yǎng)進程，實現(xiàn)干部平穩(wěn)交替更迭。分層級建立中層干部和網(wǎng)點負責(zé)人后備人才庫，新納入后備人才庫23人，并出臺后備人才管理辦法，將后備干部納入隊伍素質(zhì)提升工程進行重點培養(yǎng)，抓住人才培養(yǎng)的“成長期”，讓干部德能雙升。三是強力推進干部管理。一方面，建立起動態(tài)考核、民主公開、年度測評、期滿排位、擇優(yōu)續(xù)聘的動態(tài)管理和周期聘任機制，通過季度流動紅旗和流動黃旗考核，推進“能者上、平者讓、庸者下”的用人考核導(dǎo)向，為有為者搭建發(fā)展平臺。另一方面，建立完善中層干部退出機制，著力疏通干部“下”的渠道，對不適宜、不勝任干部，堅決調(diào)整下去;對正常退出的干部，根據(jù)任職年限和層級，建立差異化的薪酬激勵政策，使真正有能力的干部有上升空間。四是推進隊伍素質(zhì)提升工程。建立人才培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃，建立員工學(xué)習(xí)制度，依托省聯(lián)社培訓(xùn)平臺和外部優(yōu)質(zhì)教育培訓(xùn)培養(yǎng)資源，堅持長期與短期相結(jié)合、外部委托與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合、基礎(chǔ)專業(yè)技能與綜合管理和高素質(zhì)能力相結(jié)合，分層次、分領(lǐng)域、分專業(yè)抓好人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)，持續(xù)推進隊伍素質(zhì)整體提升。

堅持考核推動用好機制激勵“指揮棒”

一是推進強條線考核。圍繞“強條線、強管理”的經(jīng)營思路，將總行部室按照前中后臺劃分建立分類考核辦法，差異化確定部門職責(zé)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重考核比例，解決總行部室簡單掛包網(wǎng)點考核的弊端，強化條線履職發(fā)揮;建立專業(yè)條線和管理支行目標(biāo)任務(wù)雙線考核、雙線下達和客戶經(jīng)理末位淘汰機制，將條線營銷與條線管理統(tǒng)一，推進前臺營銷拓展的提質(zhì)增效。二是落實強目標(biāo)管理。建立目標(biāo)任務(wù)分類考核，按照易于統(tǒng)計和考核的原則，分類下達月度、季度和年度指標(biāo)，分類實施指標(biāo)的按月、按季和按年考核，實現(xiàn)指標(biāo)考核到月、考核到人，強化指標(biāo)任務(wù)分解與目標(biāo)推動。建立產(chǎn)品過程計價與考核結(jié)果計分的雙重考核機制，實現(xiàn)個人營銷激勵與團隊目標(biāo)激勵的有機統(tǒng)一。三是強化薪酬激勵。按照管理半徑、管理難度和存貸規(guī)模等維度，對12個管理支行精細化確定差異化的工資系數(shù)和薪酬晉升體系，堅持“職位能上能下，薪酬能高能低”的動態(tài)考核機制，系數(shù)極差達0.8，充分調(diào)動管理支行創(chuàng)先爭優(yōu)的能動性。四是兼顧效益與公平。根據(jù)管理支行的區(qū)域特點、資源差異和市場定位，實行薪酬分類切包，保底限高，引導(dǎo)工資向創(chuàng)利支行傾斜，同時兼顧各支行的稟賦差異，實現(xiàn)公平合理分配。