雙激勵體系在物業企業人力資源管理中的應用

周浩

物業管理企業在人力資源管理中需要認識到自身的構成特點，即以個人勞動為主，涉及到很多的專業領域。隨著物業服務覆蓋面的擴展，物業管理企業涉及的專業以及對專業技能的需求，在開展管理工作中存在人力資源管理不均衡的問題。當前物業行業人員的職業素質普遍提高，但是依然無法滿足行業、企業發展的需求。這需要充分的發揮激勵效應，提高員工的工作質量。物業管理企業在人力資源管理工作中，通過運行雙激勵體系，將物質激勵和精神激勵相結合，促使員工的工作績效有所提高，企業的服務優勢充分發揮，行業競爭力逐漸提升。本篇論文著重于研究雙激勵體系在物業管理企業人力資源管理中的應用。

物業管理企業以業主提供服務為主，其特點是勞動力密集，涉及多個領域，從事不同崗位的人員，勞動量也存在差別，但是在人力資源管理中采用激勵機制，通常使用的方法是相同薪資激勵，物業企業的收益不是很高。如果僅僅發揮薪資方式的激勵效應，管理上就會面臨各種困境，而且員工如果感到付出的勞動不能與薪資成正比，就會選擇跳槽，導致物業管理企業人才流失嚴重。行業的發展離不開人才的支撐，物業管理企業在人力資源管理工作就要采用科學有效的激勵方式，不僅促進企業的發展，而且讓員工對自己的職業未來充滿希望。物業管理企業采用雙激勵體系，將物質激勵與精神激勵相結合，激發員工的工作積極意識，對企業的快速穩定發展可以起到一定的促進作用。

物業管理企業人力資源管理的問題

績效考核問題

物業管理服務的產品與消費處于同一過程中，即服務的即時性要求服務需在主客觀兩個層面滿足客戶需求。

物業服務的即時性的需求，使得物業服務企業很難建立自身的業績評價體系，就會出現績效評價不符合企業實際的現象。比如，在人力資源管理中，對員工實施績效考核的時候存在考核指標不穩定的問題，或者缺乏全面性，導致績效考核成為短期行為。另外，還存在考核評價不科學的問題，主要表現為評價信息為上級領導提供，由于與企業人力資源管理實際不符合，造成員工激勵方向錯誤，不能很好地發揮激勵效應，特別是上級領導與基層員工之間缺乏溝通，其所提供的評價信息只能作為參考，不能完全照抄。在績效考核中要采用科學有效的方法，否則不僅無法激發員工的積極性，反而會在員工管理中存在負面影響，導致員工的潛力無法正常發揮。如果物業管理企業中制定的績效評價體系缺乏針對性，不能發揮團隊協作精神，就難以獲得良好的管理效果。

薪酬機制問題

物業管理企業在薪酬機制運行中存在問題，主要體現為兩個方面：第一個方面是薪酬機制不具有競爭性，主要是由于物業管理企業的待遇不是很高，不能讓員工堅定從業信心；第二個方面是薪酬結構不能有效地發揮激勵效應。多數物業管理企業員工年度變動收入在工資總數中占有很小的比例，出現這種現象就意味著薪酬機制不能很好地發揮激勵作用，績效考核中，薪酬杠桿沒有奏效。通常物業管理企業都是根據崗位設置薪酬，在一個崗位中無論工作質量如何，收入都是一樣的，也沒有做到按勞取酬，這種收入分配方法不能很好地發揮激勵作用，員工消極怠工，對其創新精神的培養非常不利。

雙激勵體系構建的必要性

物業管理企業如果創造的經濟效益不高，就無法獲得較高的經濟效益，薪酬結構沒有得到優化，僅僅依賴調整工資的方法發揮激勵效應是很難獲得良好效果的。所以，物業管理企業對物質激勵的運用要合理，同時還要滿足員工的精神需求，為員工提供個人發展的空間，幫助員工實現職業發展，讓員工在享受人文關懷的同時，對企業充滿歸屬感。

雙激勵體系在物業管理企業人力資源管理中的應用

根據崗位的特點建立合適激勵體制

根據崗位特點將考核指標確定下來，需要考慮的因素有很多。比如，在基層的員工考核指標中，業主的滿意度是重要的考核指標。但是，物業員工需要服務的對象很多，每一個服務對象都存在特殊性。要獲得科學全面的評價，就需要從多個視角作出判斷，考核的綜合性強，才能獲得真實可靠的考核意見。在實施考核的時候要客觀，能夠做到實事求是，提高考核的公平性，保證獲得公正的考核結果。

完善建立公平公正的薪酬結構體系

其一、薪酬要具有行業競爭性。受限于物業管理經營收入的影響，物業管理企業的薪酬普遍不高，這是導致人才流失嚴重的重要原因。物業企業通過智慧化建設的一次性投入，以及優化人員結構，提高員工薪酬待遇。通過薪酬的競爭力，降低人力資本的流失率，企業的雇傭成本也相應地降低。員工感到自己的薪酬在同行業中處于比較高的水平，就會對工作非常珍惜，積極投入到工作中，工作質量和工作效率都會有所提高，企業因此得到回報。

其二、對薪酬結構科學調整。物業管理企業在職位價值平臺上將價值評價體系開發出來，從科學的角度評價員工所創造的價值，對績效考核體系不斷完善，基于此將彈性化的薪酬體系制定出來，用于管理工作中，發揮其激勵性。比如，員工的職業水平參差不齊，崗位工作的強度有所不同，通常工程部門的人員需要有很強的技術能力，工作難度大，需要承擔重大責任，就要將其崗位價值在薪酬中體現出來。員工的崗位不同、專業不同、技術等級工作不同，薪酬的分配方式也要有所不同。將員工的工作積極性調動起來，就要讓他們充分體會到自己得到重視，在崗位上將自己的潛能充分發揮出來。比如，隨著信息化管理應用，部分技術維修崗位人員的工資采用搶單按量加即時評價的計酬方法；部分技術運行崗位人員，根據工種不同，根據故障率綜合評定法計酬。保潔人員則是按照計時加業務提成工資制計酬。個人業績不同，需要承擔的風險不同，工資收入也會有所不同。此外，還要將業主的評價納入到團隊的薪酬結構體系中。