基于SWOT 定量分析模型的公立醫院發展戰略研究

王菁

內蒙古自治區人民醫院計劃財務處，內蒙古呼和浩特 010010

公立醫院是中國衛生服務體系的基石，是為公民提供健康和公共醫療服務的公益組織，是衡量我國深化醫療改革成功與否的重要標準。我國于2009 年4 月啟動了具有重大意義的醫療衛生體制改革， 圍繞著擴大醫保覆蓋面、加大政府對公共衛生服務的投入、建立基層醫療衛生服務機構、推行公立醫院改革試點、改革藥品市場5 個重點展開。 2020 年12 月，國家衛生健康委印發《公立醫院全面預算管理制度實施辦法》，要求公立醫院以戰略發展規劃為導向，實行全口徑、全過程、全員性、全方位的預算管理，要求全面預算管理應堅持戰略性原則，堅持以戰略發展規劃為導向，確定年度計劃目標并合理配置資源，實現可持續健康發展。

醫院戰略的制定是醫院各項工作的起點，是醫院制定詳細發展政策的指引。 隨著公立醫院改革的穩步推動，公立醫院也進入新的發展階段，同時也面臨著更為復雜的內外環境，既有巨大的發展機遇，也面臨著前所未有的挑戰。 SWOT 分析即對優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Thereat）進行分析，并依據分析結果制定與之相匹配的發展戰略。傳統的SWOT 分析方法具有明顯的主觀性，因此，在SWOT 定性分析的基礎上，運用基于坐標法的SWOT 定量測度模型進行分析，可以降低結論的主觀性，為醫院戰略制定提供更為科學的方法[1]。

1 公立醫院概況

R 醫院成立于1947 年，現已發展為內蒙古自治區集醫療、科研、教學、預防、保健、急救為一體的大規模的三級甲等綜合性醫院。 醫院占地面積8.6 萬平方米，業務用房面積35 萬平方米，固定資產20 多億元。 擁有職工4 500 余人，開放床3 000 張。 現有院士專家工作站11個，國家級基地和機構13 個，國家衛生系統醫學工程重點專科1 個，國家級臨床重點專科2 個，自治區級研究中心和基地9 個。

2 關鍵因素分析

2.1 醫院內部發展環境分析

2.1.1 優勢 ①發展潛力充足。自1947 年成立至今，R 醫院作為內蒙古自治區首家三級甲等綜合性醫院，先后榮獲全國文明單位、全國百姓放心示范醫院、全國“百佳醫院”、全國精神文明建設先進單位等60 多項國家級和自治區級榮譽，為醫院長期發展搭建了良好平臺。

②生產能力堅實。 R 醫院設有51 個臨床科室、12個醫技科室、29 個研究機構、18 個職能處室，擁有世界領先的PET—CT、核磁共振、血管造影機、數字胃腸造影機、直線加速器等百萬元以上設備300 多臺件，為醫院發展提供了堅實基礎。

③人才隊伍壯大。R 醫院現有高級職稱專家890 名，醫學博士135 名，博士研究生導師2 名，享受國務院特殊津貼專家9 名，自治區突出貢獻中青年專家11 名，衛生部有突出貢獻中青年專家1 人，自治區草原英才15名，草原英才創新創業團隊13 個。 醫院重視對高素質人才引進，建立了完善的引進人才安置機制，并對來院人才落實院內博士基金、青年基金等科研基金項目，吸引了大批區內、區外高素質人員，建立了一支經驗豐富的醫師隊伍。

④學科特色鮮明。 R 醫院通過院士專家工作站、重點實驗室建設，依托國家級、省級重點領先學科，為醫院人才培養和新技術、新業務發展提供了更高的平臺。

⑤醫療技術領先。除診治常見病、多發病外，R 醫院積極開拓新技術、新業務，攻克了許多疑難雜癥和多項疑難手術，如已開展的異體肝移植手術、腎移植手術、心內介入技術、分子治療技術、心臟瓣膜置換術等，填補了多項自治區醫學空白。

2.1.2 劣勢 ①人才流失壓力大。 R 醫院地處內蒙古地區，雖然有多項人才引進政策保證，人才流失現象已大為減輕，但相對于其他地區仍然存在較大人才外流壓力。醫院現已建立人才激勵機制，但人才培養及長期發展情況并不樂觀。此外，人才斷檔現象嚴重，部分科室中青年醫師人數較少，缺少中流砥柱力量，無法承擔科室醫療重任。

②行政隊伍龐大。 擁有職工4 600 余人，其中衛技人員3 300 余人，占比71.74%；其他人員1 300 余人，占比28.26%。 相較自治區其他同級別醫院，其他人員占比較大，增加了醫院的運營成本，而無法為醫院帶來有效產出。此外，醫院現有績效政策，大量行政人員績效水平遠高于部分臨床科室，對臨床科室醫護人員工作積極性產生了一定的消極影響。

③醫療設備使用效率低。 雖然R 醫院固定資產規模在20 億元以上， 但近1/3 固定資產已超出使用年限。由于資產管理要求、資產報廢手續復雜、科室獎金核算等原因，科室仍繼續使用或占用醫院空間存放。此外，由于缺乏醫院設備配置及效益分析數據， 設備投入使用后，不能形成有效后期管理，存在閑置或資源浪費情況。

④戰略制定主觀性大。R 醫院成立至今雖提出了發展目標，并能針對目標制定了發展戰略，但多為各科室短期目標的加和，不能進行定量分析，整體戰略的制定主觀性較大。

⑤員工危機意識差。 由于醫院現有軟、硬件配置都屬于該地區前列，導致從管理人員到普通員工都對醫院現有狀況有很強的依賴性，在政策變化如此巨大的醫療行業，醫院應對各類變化的反應較緩慢，危機意識差。

2.2 醫院外部發展環境分析

2.2.1 機會 ①宏觀環境穩定。隨著“十三五”規劃順利實施，我國經濟發展環境穩定，國內生產總值、居民人均消費支出等主要指標呈逐年上升態勢，為醫院提供了穩定的發展環境。

②公眾保健意識增強。社會經濟的發展促進了人均收入水平的提高，而隨著人民群眾保健意識逐步加強，居民人均醫療保健消費支出逐年增加。除了對基礎疾病治療外，對慢性病治療、養生、保健等需求也日益明顯。

③人口老齡化。 近二十年來，人民生活水平提高帶來了中國人健康狀況的極大提升，推動了中國人均預期壽命的進一步延長，隨之而來的老齡化問題日益凸顯。隨著老年人口增加，擴大了醫院的消費群體[2]。

④信息技術發展。 隨著健康云平臺、“互聯網+智慧醫院”、微信支付、人工智能等科技創新技術服務的逐步引入，改善了患者的就醫體驗，也成為醫院發展的有力驅動。

⑤政府醫療衛生投入增加。 近年來，政府通過財政直接、授權支付及發行政府債券等方式，逐年增加對醫療衛生領域投入。根據國家統計局數據，醫療衛生費用增長幅度已超過GDP 的增長幅度[2]。

2.2.2 威脅 ①主要收入來源受限。根據國家“十三五”期間深化醫改和開展分級診療的要求，部分患者將逐步向基層分流，對大型綜合醫院開展新業務，以技術開拓市場，提出了新的挑戰。

②行業政策變化風險大。醫療行業是一個典型的政策性行業，目前，中國醫療體制改革已經進入深水區，藥品、耗材的零加成政策，以及嚴格控制下的醫院藥占比、耗占比，迫使藥品、耗材銷售與醫院收入脫鉤，大型公立醫院的收入結構也逐步發生改變。

③醫保控費要求嚴格。 2018 年，內蒙古自治區發展和改革委員會、內蒙古自治區衛生健康委員會、內蒙古自治區人力資源和社會保障廳聯合印發《內蒙古自治區醫療服務項目規范和價格（2018 修訂版）》，對醫院醫療服務收費做出了明確規定，對于違規收費項目采取加倍罰款措施，進一步促進了醫療行業標準化，同時在不同程度上增加了醫院的合規成本。

④醫療保險占用資金。醫院醫療收入的60%來自于患者自費項目，而其余近40%都來自于各類醫療保險。醫保患者就醫后，醫保資金往往無法實現實時到賬，形成了醫保機構對醫院的欠款。醫保機構對各項收費審核通過后，才會醫保資金撥付醫院，這就形成了對醫院資金的占用。 此外，醫保審核項目中存在部分不符合醫保報銷的項目，而患者早已就醫完畢，只能由醫院自行承擔這部分費用，形成醫院的壞賬損失。

⑤競爭壓力大。 除R 醫院外，該地區同級別大型醫院還有8 家，其中綜合醫院的基礎建設、人員配置、社會影響力都對R 醫院形成鼎力，專科醫院也各具特色，吸引了大量患者就醫，對R 醫院形成強有力的競爭。

3 建立SWOT 分析矩陣

通過上文對R 醫院內、外部環境分析，可以列出R醫院SWOT 分析矩陣。 見圖1。 通過將醫院外部機會與威脅、內部優勢與劣勢進行匹配，可以得出R 醫院可能采取的4 種戰略：優勢-機會戰略（SO）、劣勢-機會戰略（WO）、優勢-威脅戰略（ST）、劣勢-威脅戰略（WT）。

圖1 R 醫院SWOT 分析矩陣

根據SWOT 矩陣分析情況，R 醫院可選取以下幾種戰略。

①優勢-機會戰略（SO 戰略）。 即利用優勢，抓住機會。R 醫院應充分運用國家現有政策，利用財政資金，加大投入力度，擴大醫院業務范圍。 運用醫院現有技術優勢，結合信息化手段，加快新技術、新業務的研發、推廣，提供優質就醫服務，提高患者就醫體驗，吸引患者就醫。同時，利用現有平臺優勢，加強醫聯體建設，以遠程會診中心為依托，加快醫院業務向盟市旗縣推廣。

②劣勢-機會戰略（WO 戰略）。 即利用機會，降低劣勢。 采取的戰略方案有完善人才激勵機制，加強人才梯隊建設，引進優秀管理人才，加強醫院各領域的管理能力；調整醫院現有收入結構，加強與醫保機構的對接及溝通，加快資金的回籠；依靠信息手段，加強醫院信息化建設，增強醫院各類數據間的共享，提高管理人員數據分析及運用能力。

③優勢-威脅戰略（ST 戰略）。 即利用優勢，回避威脅。R 醫院應利用技術及人才優勢，繼續開展新技術、新業務，拓寬收入來源；利用現有平臺進行宣傳，緩解競爭壓力；根據醫保控費要求，改善服務質量，規范診療行為。

④劣勢-威脅戰略（WT 戰略）。 即減少劣勢，回避威脅。應持續優化人員結構，加強員工培訓；制定中長期規劃，規避政策變化風險；維持醫院現有規模，提高設備使用效益及效率。

4 SWOT 定量分析

根據SWOT 分析矩陣進行定性分析的結果，確定R醫院應采取優勢-機會戰略（SO）、劣勢-機會戰略（WO）、優勢-威脅戰略（ST）、劣勢-威脅戰略（WT）4 種戰略中的一種，應結合SWOT 定量分析的結果。

4.1 專家打分

結合上文中對內部因素及外部因素進行分析的基礎上，對各項因素進行打分。其中，內部因素估計強度的評分范圍為-5～5 分，正值表示優勢，負值表示劣勢，其絕對值愈大表示影響強度愈大；估計重要性的評分范圍為0%～100%，值愈大表示其重要性愈大，反之愈小。外部因素估計強度的評分范圍為-5～5 分，正值表示機會，負值表示威脅，其絕對值愈大表示強度愈大；概率的評分范圍為0%～100%，值愈大表示發生的可能性愈大，反之愈小。

在進行評價打分時主要選擇了來自該地區醫療行業專家及R 醫院的管理人員作為評估專家，共計20人。經過多次溝通交流，發放的評估表收回率達到100%。

4.2 SWOT 力度計算

在企業發展戰略分析中，機會與威脅給企業帶來的影響，取決于該種機會或威脅的估計發生強度和估計發生概率。 因此，機會或威脅的力度=估計發生強度×估計發生概率。而優勢與劣勢對企業影響的大小決定于其估計重要性和估計發生強度，即優勢或劣勢的力度=估計發生強度×估計重要性[3]。

在對影響R 醫院發展戰略的變量進行評估中，運用專家打分結果，計算出估計強度平均值、估計概率（重要性）平均值。并在此基礎上，計算出各項關鍵因素的機會力度、威脅力度、優勢力度、劣勢力度，見表1。

表1 SWOT 專家評估表及因素力度計算結果

總優勢力度S、總機會力度O、總劣勢力度W、總威脅力度T 為各自力度的平均值，則S、O、W、T 分別為：2.854、2.733、-1.860、-3.135。分別用以上4 個變量為半軸，構建坐標系，在坐標系上分別找出其對應的點S1、O1、W1、T1，依次連接即得到了戰略四邊形S1O1W1T1。 見圖2。

4.3 戰略定位

4.3.1 戰略方位角θ 計算 在四維坐標系中，戰略四邊形S1O1W1T1重心A（x,y）由公式A（x,y）=（∑xi/4,∑yi/4）給出，即重心A 為（0.249，-0.101）（見圖2 中點A）。

圖2 SWOT 矩陣分析結果

利用反三角函數的計算公式tgθ=y/x，其中0<θ<2π，計算戰略類型方位角θ 為-23.16°，θ 位于7π/4～2π。 根據戰略方位角θ 與戰略類型對應關系，確定該醫院應選擇進取型戰略。 見表2[3]。

表2 戰略方位角與戰略類型對應關系

4.3.2 戰略強度系數ρ 計算 在機會與優勢共同作用下，產生了戰略正強度，在威脅與劣勢共同作用下，產生了戰略負強度，其計算公式分別為：

U=O1×S1（4-1）

V=T1×W1（4-2）

綜合考慮戰略正強度及戰略負強度的戰略強度系數計算公式為：

ρ=U/（U+V），ρ∈[0，1]（4-3）

戰略強度系數的大小反映了戰略實施強度，當ρ＞0.5時，企業應采取更加積極的戰略；當ρ<0.5 時，醫院應采取相對保守穩重的戰略[3]。

利用公式（4-1、4-2、4-3），計算R 醫院戰略強度系數ρ=0.572。

在戰略類型與戰略強度譜系圖中，A 點（-23.16°，0.572）為R 醫院發展戰略的戰略定位。 見圖3。

圖3 SWOT 矩陣分析結果

5 戰略重點及戰略選擇

由上文得知R 醫院發展戰略應定位在第四象限并且在（7π/4，2π）區域內，屬于抗爭型戰略區域，應采取進取型發展戰略。 同時，根據戰略強度系數ρ=0.572，醫院應采取積極的進取戰略。

R 醫院具有很好的內部條件及眾多的外部機會，而影響其發展的威脅因素也不容忽視。從各因素力度計算結果來看，R 醫院應充分發揮自身發展潛力充足、 生產能力堅實、人才隊伍壯大的優勢，以信息化為支撐，把握醫療行業發展政策，繼續擴展新技術、新業務，加強醫院學科建設，擴充醫院收入來源[4-5]。

5.1 推動人才隊伍建設

人才隊伍建設從鞏固現有人才基礎及持續引進外部人才兩方面著手。 推動醫院績效體系改革，加強人才激勵，減緩人才外流；制定人才培養計劃、外出培訓制度，鼓勵醫護人員外出培訓；制定人才引進計劃，包括博士安置補貼、科研配套基金等激勵方式，吸引外部人才；加強梯隊建設，加強對中青年醫師的培養[6-9]。

5.2 開展新技術新業務

依靠現有科研技術平臺，加強與科研院所、學校及其他醫療機構的聯系，繼續推進及鼓勵新技術、新業務發展，加大對此類業務的資金投入，加強人才配置[10-12]。此外，還應該加強與相關科研成果認定機構合作，加快科研成果的轉化[13]。

5.3 加強信息化建設

信息化建設是醫院發展的有力支撐，同時信息化水平也制約著醫院的發展。 醫院信息化建設不僅僅是引進先進的軟件、系統，更重要的是搭建各類系統的聯系，加強各信息系統、各處科室的數據共享，打破信息孤島局面[14-16]。

5.4 擴充醫院收入來源

在分級診療的要求下，一些常見病、多發病患者勢必分流至社區醫院、鄉鎮醫院等基層醫院。 公立醫院在不斷加強新技術新業務發展，吸引急重癥患者的同時，應依托信息平臺及遠程醫療中心，開展線上醫療、遠程會診等服務，同時可以開辟線上預約護理、醫療到家等類似的服務[17-19]。

6 總結

戰略的制定是公立醫院一切工作的起點，運用SWOT定量分析方法，利用外部發展環境中的機遇，迎接外部環境帶來的挑戰，發揮自身發展優勢，規避自身劣勢，制定符合自身情況的戰略，對于公立醫院的長期穩定發展大有裨益。 此外，SWOT 定量分析降低了原有SWOT 定性分析矩陣分析結果的主觀性，但仍是建立在專家打分法的基礎上。 因此，專家對本行業及本單位情況的了解程度對結果有明顯影響，選取的專家應當熟悉當前行業環境，有較高的權威性及代表性，通過匿名反復征詢的方法獲得意見反饋。