人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴新模式的機遇及風(fēng)險

徐曉宇

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，人力資源管理是重要的管理內(nèi)容，也是企業(yè)競爭力的重要影響因素，對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求來說，其影響力正在加大，對于各項發(fā)展事業(yè)的實施也也產(chǎn)生基礎(chǔ)性的影響，需要充分重視人力資源管理對于企業(yè)現(xiàn)代管理的適應(yīng)水平，保證企業(yè)的人才潛力能夠被挖掘，從而進(jìn)一步提升企業(yè)運營的整體效能。目前來看市場環(huán)境的不確定性因素增加，同時市場細(xì)分水平不斷提升，在這一趨勢下，傳統(tǒng)市場形勢下的人力資源管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)新形勢的下企業(yè)發(fā)展需求，在管理學(xué)理論逐步完善的情況下，人力資源合作伙伴模式應(yīng)運而生，但是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式在實際的應(yīng)用還存在認(rèn)識上以及實施手段上的問題，需要采取有針對性的手段予以解決，從而充分發(fā)揮人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴新模式的優(yōu)勢。

一、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的定義

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resource Business Partner），基于傳統(tǒng)的人力資源管理模式，將企業(yè)的人力資源管理力量投放到關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者事業(yè)部分，從而在企業(yè)的各個管理環(huán)節(jié)中保證人力資源管理的統(tǒng)籌性作用的發(fā)揮，確保相關(guān)業(yè)務(wù)部門以及事業(yè)部門人事管理的科學(xué)性以及合理性。系統(tǒng)性的來看，與傳統(tǒng)的管理模式相比，該模式進(jìn)一步提升了人事相關(guān)工作的控制力以及潛力，在管理的過程中，充分發(fā)揮人力資源管理部門的專業(yè)性，保證各個部門能夠更好的進(jìn)行人事安排以及業(yè)務(wù)部署，在此模式下，人力資源管理效能得到了加強。

二、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的特點

企業(yè)在應(yīng)用人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式的過程中，需要以企業(yè)的發(fā)展特性為基點，企業(yè)在人員組織構(gòu)架以及經(jīng)營內(nèi)容具有差異性，在應(yīng)用該模式的過程中，需要進(jìn)行一定的調(diào)整，但是總的來說，在企業(yè)人力資源管理中，該模式專業(yè)性的特點十分明顯，從該模式的運行機制分析，主要是將企業(yè)的人力資源管理力量分散到企業(yè)的各個組織部門，在這個過程中相關(guān)人員的專業(yè)水平，是該管理模式能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵，在該模式下，人力資源經(jīng)理可以對部門的人事安排給與系統(tǒng)化，有針對性的建議，從而保證人事安排的科學(xué)性，促進(jìn)所在部門人事效能的提升，在這個過程中，相關(guān)的人力資源管理人員需要站在專業(yè)的角度給與相應(yīng)的建議，才能保證該管理模式優(yōu)勢的發(fā)揮。

三、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的作用

從現(xiàn)代企業(yè)的人員組織構(gòu)架來看，相關(guān)的管理人員往往從基層做起，在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有較強的能力，同時也往往具有較高的管理能力，滿足部門管理的要求，相關(guān)的管理人員能夠從專業(yè)的角度出發(fā)挖掘人才，但是所實施的人事安排無法兼顧人員與崗位的適應(yīng)性。而人力資源合作伙伴模式能夠從部門的發(fā)展需求出發(fā)保證部門人員價值的發(fā)揮，相關(guān)的人事支撐管理人員，能夠從部門運行的需求出發(fā)，協(xié)助部門的管理人員發(fā)現(xiàn)人才，并將人才配置到合適的工作崗位上，提升部門人事配置與部門工作內(nèi)容的協(xié)調(diào)性，發(fā)揮人才潛力;其次，該模式能夠協(xié)調(diào)部門工作，并站在人力資源管理的角度規(guī)劃人事工作，給出針對性的意見，進(jìn)一步提升部門的工作水平，同時通過將人力管理資源投放到部門中，還能更好的了解一員工的需求和意見。

四、組織架構(gòu)

（一）面向客戶的架構(gòu)

從該構(gòu)架的運行機制上看，需要將企業(yè)的人事管理力量設(shè)計為兩個部分，一部分需要面對業(yè)務(wù)部門的人力資源客戶經(jīng)理，將人力資源客戶經(jīng)理投放到各個部門，另一部分需要作為人力資源合作伙伴模式的支持力量，主要負(fù)責(zé)薪酬福利的統(tǒng)計，招聘渠道的建設(shè)，以及企業(yè)的培訓(xùn)項目支援等，由于支持組能夠解決大部分的常規(guī)管理需求，部門的人事支撐人員能夠更好的根據(jù)部門的管理需求開展工作。

（二）平衡發(fā)展式的架構(gòu)

平衡式發(fā)展架構(gòu)將人力資源合作伙伴模式的實施方式進(jìn)行了細(xì)化，在管理的過程中將人力資源分為了三個部分，除了需要建立相應(yīng)的人力資源共享中心外，還需要建立相應(yīng)的研發(fā)機構(gòu)，該構(gòu)架與面向客戶構(gòu)架具有一定的共性，但是由于有專門的人員負(fù)責(zé)工具研發(fā)，能夠為人事管理工作提供更有針對性的工具。

五、現(xiàn)有人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴管理模式實施中的共性問題

（一）缺乏對合作伙伴的認(rèn)同感

有相當(dāng)一部分部門負(fù)責(zé)人并沒有意識到人力資源合作伙伴模式在提升部門工作水平中的長期作用，缺乏對人力資源合作伙伴的認(rèn)同感，對于人力資源相關(guān)工作的開展配合度不高，執(zhí)行力較差，導(dǎo)致人力資源合作伙伴模式難以真正的發(fā)揮作用。

（二）缺少明確的業(yè)務(wù)合作伙伴的管理體系

人力資源合作伙伴模式的應(yīng)用需要充分考慮到企業(yè)的組織構(gòu)架特征，以及經(jīng)營內(nèi)容，根據(jù)實際的情況，保證該模式應(yīng)用的靈活性，以及有效性。但是在很多企業(yè)中，該模式的實施方式僅僅局限于人力資源客戶經(jīng)理向人力資源管理部門，以及所服務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，在這種模式下，相關(guān)的人力資源管理人員就會做出一些與業(yè)務(wù)不相關(guān)的工作。

（三）業(yè)務(wù)合作伙伴缺少企業(yè)的支持

人力資源管理合作伙伴模式在實施的過程中，缺乏企業(yè)力量的支持，企業(yè)并沒有對該模式的實施引起足夠的重視。在組織實施的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有向部門的管理者說明該，模式實施的重要性以及要點，或者是人力資源經(jīng)理的一些想法被否決，導(dǎo)致人該模式的形式化問題較為嚴(yán)重。

（四）業(yè)務(wù)合作伙伴的工作冗雜

人事支撐人員在進(jìn)行部門人事運營的過程中，可能會被安排一些與本職工作不相關(guān)的事務(wù)，比如整理檔案，起草文件等，導(dǎo)致人力資源經(jīng)理無法集中精力履行職責(zé)。

（五）業(yè)務(wù)合作伙伴與其部門間的矛盾

人力資源經(jīng)理在與部門領(lǐng)導(dǎo)在合作的過程中，可能會出現(xiàn)意見不合，或者是雙方的性格差異較大，這對于正常的人事管理工作造成了影響，同時也會影響企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。

六、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式的優(yōu)化策略

（一）加強與部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通

在現(xiàn)代企業(yè)中實施人力資源合作伙伴模式，需要從該模式的運行需求出發(fā)，保證人力資源經(jīng)理與部門管理者的溝通十分關(guān)鍵，想要保證該模式的實施水平，就需要重視相關(guān)工作開展的協(xié)調(diào)性。通過建立有效的溝通機制，部門管理者能夠認(rèn)識到該模式對于提升部門整體工作水平的重要性，并促進(jìn)該模式的實施，為模式在部門管理中的實施創(chuàng)造良好的條件，另外人力資源經(jīng)理也需要從部門管理的實施情況出發(fā)，來對現(xiàn)有的管理模式進(jìn)行優(yōu)化，當(dāng)人力資源經(jīng)理與部門經(jīng)理存在意見上的差異時，需要與部門管理者進(jìn)行協(xié)商解決，雙方共同分析問題，在取得共識的基礎(chǔ)上，推進(jìn)相關(guān)問題的有效解決。