公路工程施工項目全經(jīng)營周期成本管理簡析

劉紅梅

我國的公路工程在當前的市場環(huán)境下，要想提高工程的施工效率、需要從施工成本和管理效益入手，本篇文章對公路工程施工的成本預算、標后預算、過程管控和項目經(jīng)營進行了全面的分析，并且闡述了公路工程施工項目全經(jīng)營周期管理的概念，針對當前公路工程的發(fā)展制定了成本管理方法和成本控制手段。

我國的公路工程行業(yè)發(fā)展極為迅速，整個市場競爭非常激烈，怎樣才能在這樣的競爭環(huán)境中脫穎而出，提高市場地位，是當前公路工程企業(yè)長久發(fā)展下去的基礎，公路工程管理需要借助全經(jīng)營周期。所以，公路工程項目的標前成本預算、標后預算、過程管控都可以作為降低工程成本的工作，這些工作都可以提高企業(yè)的經(jīng)營效益，降低工程成本，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

一、注重標前成本測算

公路工程投標之前需要經(jīng)過成本預算，成本預算的作用可以有效的控制施工成本，降低經(jīng)濟風險，而預算結(jié)果也可以作為投標報價的基礎。

施工單位以企業(yè)內(nèi)部的成本定額為依據(jù)，科學合理的對投標項目的工料機單價及變化趨勢和各項風險因素進行分析，得出一個有效的成本預算，合理確定投標報價，防止市場各企業(yè)之間出現(xiàn)惡性競爭，降低企業(yè)經(jīng)營的風險，可以提高投標和后期工程管理的質(zhì)量，從而讓企業(yè)得到更高的經(jīng)濟效益，有利于企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展下去。

標前成本預算需要現(xiàn)場踏勘，了解項目周邊環(huán)境和氣候條件，分析招標文件、施工圖紙、合同條款、機械設備要求、地材價格、綜合運距等，并根據(jù)自身的施工經(jīng)驗做出成本預算，不同地區(qū)的成本會有差距，預算的方式盡可能和標后預算的基本方式一樣，減少成本預算的誤差。

二、強化標后預算管理

公路工程標后預算就是項目中標后的成本預算，確定項目預期效益，并以此為目標，對進行項目管理和成本控制。建立完善的成本管理機制，明確各部門的責任，壓力共擔，創(chuàng)效有獎，提高員工工作的積極性。

標后預算和整個工程的成本都有直接關系，所以，各部門之間要積極的溝通和交流，進行有效的合同交底，確保信息共享。

標后預算管理應注意以下要點：

（一）工程量預控

項目進場后，需迅速組織現(xiàn)場實際調(diào)查和原地面復測，結(jié)合施工圖紙，對合同工程量清單進行復核，做好0#清單復核和臺賬，為后期成本控制和變更做好基礎工作。

（二）方案預控

做好節(jié)點工期安排，對擬定的施工方案進行經(jīng)濟比選，確定施工方案，計算工期，明確施工關鍵線路，避開冬雨期或季節(jié)氣候等客觀因素對現(xiàn)場施工的影響，避免增加不必要的措施費。根據(jù)施工生產(chǎn)情況，安排機械、設備、材料采購、人員進場時間和投入數(shù)量。合理控制項目前期和收尾期的成本投入，避免浪費。

（三）責任預算編制

按照可控制、可量化、權責對等、適度摸高、動態(tài)調(diào)整的原則，采取“兩上兩下一結(jié)合”（自上而下、自下而上、上下結(jié)合）的方式及合理的方法（固定和彈性、零基和增量、定期和滾動）實施預控，合理確定項目責任目標。

（四）項目策劃

1.工程量清理，及時比較合同清單量和施工圖量，對差錯漏碰等項目實施預控，降低合同風險，對合同單價分析，是否有不平衡報價，對工程量變化大，效益高的分部分項工程進行重點監(jiān)控和成本分析。

2.二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃，研析合同，梳理施工圖和現(xiàn)場，策劃變更索賠的方向，找到變更創(chuàng)效點，制定切實可行的方案措施，由專人負責變更索賠立項、簽證、上報、審核、計價等流程進展跟進，將責任分配到人，建立變更索賠考核獎勵辦法，提高員工變更索賠創(chuàng)效的積極性和主觀能動性。

3.分包策劃，專業(yè)的人做專業(yè)的事，對自己施工成本高，難度大的分部分項工程，通過合理的勞務分包或?qū)I(yè)分包可以有效降低項目成本。

（五）標后預算工作需要對設備、材料、人工和現(xiàn)場費用等進行全面的對比

找出產(chǎn)生差異的因素，做出詳細的書面報告，項目之間可以采取橫向?qū)Ρ群涂v向?qū)Ρ?，找出產(chǎn)生問題的原因，針對不同原因做出相應的解決辦法，監(jiān)管人員需要加強對這部分工作的監(jiān)管力度。

（六）將標后預算目標看成一個動態(tài)的管理活動

對產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息、報表等進行現(xiàn)場跟蹤調(diào)查，將檢查報告進行對比，從多個方面找出形成差異的原因，比如計算偏差、管理方式、外界環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境等，實現(xiàn)動態(tài)化管理模式。

三、過程指標監(jiān)控

（一）對協(xié)作隊伍合同履約的監(jiān)控

對簽訂的合約或合同進行管控，包括項目勞務合同、機械設備、采購材料等，對結(jié)算辦理情況和支付情況對照，找出需要改進和完善的地方，一旦發(fā)現(xiàn)有超計超付現(xiàn)象，一定要盡快的停止;應扣未扣的部分，要盡快的和相關部門溝通，及時扣除，避免出現(xiàn)合同風險問題。

（二）對各類價格的監(jiān)控

合理建立勞務分包指導價，材料采購限價，通過集中招標、采購，對勞務和材料價格進行有效控制，機械設備通過縱向和橫向?qū)Ρ?，進行經(jīng)濟分析后，選擇購買還是租賃，并根據(jù)現(xiàn)場施工進展，確定租賃的方式。加強對各個項目機械設備單價、材料單價、勞務分包價的信息收集匯總，及時的更新數(shù)據(jù)庫內(nèi)容，這些都會成為標前成本預算、標后預算等成本控制的基礎工作。

（三）對資源配置的監(jiān)控

人員和機械設備都是資源控制工作的基礎，需要對施工人員和機械設備進行有效的控制，不斷地進行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題、及時改正，以節(jié)約資源的方式降低工程成本。

根據(jù)施工進度，合理安排現(xiàn)場人員、設備數(shù)量，盡量不出現(xiàn)現(xiàn)場人員和設備空閑，等料施工，進而產(chǎn)生人員或設備窩工的現(xiàn)象，也不發(fā)生由于人員和設備不足，材料運到現(xiàn)場后等設備的現(xiàn)象，影響施工進度。

（四）對材料消耗的監(jiān)控

1.做好材料節(jié)超分析。材料成本控制是工程成本控制的重點和難點。首先要做好材料的出入庫登記和限額領料登記，建立清晰的臺賬，現(xiàn)場施工剩余的材料要及時回收入庫，每月按時盤點，對加工的材料半成品和成品登記，并按月進行材料節(jié)超分析，根據(jù)施工圖紙和材料配合比，確定理論消耗和實際消耗，認真分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，及時制定相應整改措施，認真落實，在下一月的分析中檢查落實情況。加強對材料的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常，及時改進和完善，有助于對工程成本和質(zhì)量控制。