提高企業機關管理效能探討

賈家磊

摘要：企業機關作為企業的“中樞”，承載著統攬全局，承上啟下、協調內外的職能，機關管理效能發揮的好壞將直接影響企業的形象和發展質量。本文系統闡述了 “以權為綱”和“事權為綱”兩種企業機關管理模式，指出了“以權為綱”是企業機關管理效能低下的根源，提出了“事權為綱”是提高企業管理效能的根本途徑。

關鍵詞：企業機關;管理效能;以權為綱;事權為綱

一、“以權為綱”是企業機關管理低效的根源

受行政化管理和職能式管理的影響，過去習慣于“以權為綱”開展工作，重分工不重協同，要么“分段管”，要么“一竿子插到底，誰也不讓插手”。對于某個事項，機關各部門按照職能范圍將其分割成若干段，每個部門只對自己管的一段負責，而對整個事項該誰牽頭、由誰負責不清楚，正是由于沒有牽頭部門站在如何讓事項效能最大化的角度去思考問題并對事項進行整體負責，部門開展工作往往是從部門利益出發，認為都是平級，誰都不能領導誰，自己的地盤自己說了算，對己有利的可能多干一些，對己不利的盡量少干或不干，沒必要為其他部門創造好的條件，這都是狹隘的權力觀在作祟，由此帶來的各自為政、推責攬功的內耗是管理低效的根源所在。

二、“事權為綱”是提高企業管理效能的根本途徑

“以事權為綱”就是要落實“首任負責制、首問負責制”，誰是首接、首任、首問者，誰就是責任主體，誰就是事權領導，就要負責把這件事推進到底、負責到底，從而降低內耗和博弈成本，提高運行效率。要做到“事權為綱”，必須要轉變觀念，關鍵要處理好“三個”方面的關系。

1.要處理好牽頭部門和配合部門之間的關系

涉及多部門協同完成某項工作時，牽頭部門要負責制定整體工作計劃、質量要求和進度安排，對整個工作鏈條實行“首任負責”，對事項從頭到尾全過程負責;配合部門必須服從牽頭部門的統籌安排，按節點要求、時間進度完成相應的配合工作;牽頭部門對配合部門的工作進行督導考核，確保按既定時間節點及質量要求完成整體工作。

如果按照“事權為綱”開展工作，就沒有誰領導誰的問題，只有誰為誰提供更好的服務的問題，不涉及權利大小、分管領域的劃分，不存在權利的問題，只存在事權問題。這個事權意味的是責任、是服務、是協作，而不是所謂的權利。牽頭部門或配合部門都要擺正自己的角色，牽頭部門要理直氣壯的去推動、去要求，配合部門要全力把事項服務好，否則就是失職，只有這樣才能最大化發揮機關部門的效能。

2.要處理好事權領導和分管領導之間的關系

某一項業務鏈上，以該業務的分管領導為事權領導，業務鏈上其他副職領導對分管業務環節的工作要圍繞事權領導的決策進行配合、支持、服務，徹底打破分管界限，消滅分管業務領地意識，實現整體業務利益最大化。事權領導要對事項進行總體把握、總體負責，其他分管領導負責協調所分管業務部門為事項提供優質的服務。分管領導要克服傳統“切段”管理的思維障礙。

3.要處理好分管領導和部門之間的關系

分管不是獨管，分管領導之于部門的責任，就是不斷提高分管部門為事權落實的服務能力。也就是說分管領導對于某個分管部門，他的職責不單是分管這個部門具體的業務，而且要通過管理來提高這個部門的服務能力，這個能力既為分管領導服務，同樣也為其他領導服務。一個部門不單是管著分管領導負責的業務，可能還管著非分管領導負責的業務，部門要“以事權為中心”去貫徹落實，如果分管領導抓這個事情那就給分管領導服務，如果是別的領導抓這個事情就要給別的領導服務。分管領域不是哪個領導的自留地，不是后花園，而是為我們的事業而服務的一個部門，必須要樹立以事權為中心、全面服務的思想。

結論：（1）傳統“以權為綱”的管理模式是企業機關管理低效的根源，而“事權為綱”是提高企業管理效能的根本途徑。（2）處理好牽頭部門和配合部門、事權領導和分管領導、分管領導和部門“三個”方面的關系要是實施“事權為綱”高效管理的關鍵。

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