新時期國有企業三項制度改革探索

劉利娜

[摘 要]三項制度改革對國有企業的發展做出了巨大貢獻，面對新的歷史機遇期，對標國外先進企業和國內先進民營企業，我國國有企業的三項制度改革還存在很大的提升空間。文章就新時期國有企業三項制度改革面臨的困難、推進路徑以及注意事項進行分析研究，提出改革探索建議，以期提供有益參考。

[關鍵詞]國有企業;三項制度;改革探索

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.054

1 三項制度改革的提出

國有企業三項制度改革工作由來已久，無論是20世紀90年代的“砸三鐵”（鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資），還是21世紀提出的“三能”機制（管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減），均與三項制度改革異曲同工、一脈相承。按照時間順序，將三項制度改革分為四個階段：

（1）醞釀和起步階段（1978—1991年）：自改革開放起，三項制度改革伴隨著我國國有企業的改革歷程萌芽、起步，并不斷探索和實踐。通過擴權讓利，確立了國有企業的自主經營權：在干部管理方面，推行了廠長（經理）負責制，對干部進行分級分類管理;在收入分配方面，打破統一的“八級工資制”，試行職工工資總額與企業經濟效益按比例浮動掛鉤;在勞動用工方面，出臺勞動合同制暫行規定、招用工人暫行規定，全面推行勞動合同制。

（2）提出和攻堅階段（1992—2002年）：20世紀90年代初，廣大國有企業陷入生存困境，隨著“現代企業制度”的提出，《公司法》出臺、《勞動法》實施等，在全國上下掀起了“砸三鐵”風潮，即三項制度改革的雛形。通過進一步完善“工效掛鉤”機制，深化干部人事制度改革，推進減員增效等，雖引發了一些社會矛盾，但確實挽救許多國有企業于危難之中，尤其是1998年的改革“攻堅戰”，為三項制度改革奠定了堅實基礎。2001年，《關于深化國有企業內部人事、勞動、薪酬分配制度改革的意見》中，首次明確提出了“三項制度改革”的概念。

（3）發展和完善階段（2003—2012年）： 2003年，國資委成立，加快了三項制度改革的步伐，推進主輔分離，試行干部任期管理，全面施行《勞動合同法》，并陸續印發了有關中央企業負責人經營業績考核和薪酬管理、班子及干部綜合考評、企業工資總額預算管理等一系列文件。此外，還發布了國有獨資公司董事會建設指導意見，大部分企業實行債轉股，成為公司制企業，建立了董事會制度。

（4）新的歷史階段（2013年至今）：2013年，三項制度改革寫入《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，標志著三項制度改革進入新的歷史階段。2015年，國家對三項制度改革做出新的部署——到2020年，優勝劣汰、經營自主靈活、內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制更加完善。國資委于2016年出臺《進一步深化中央企業勞動用工和收入分配制度改革的指導意見》，2019年下發《中央企業混合所有制改革操作指引》，新時期三項制度改革的帷幕全面拉開。

2 國有企業三項制度改革所面臨的困難

三項制度改革的歷史緊迫性與重要意義不言而喻。但這項工作已歷經40余年的推進，進入了深水區，容易改革的部分基本已經完成，剩下的都是難啃的“硬骨頭”，具體到各家企業，均不同程度地面臨著各種困難。

2.1 思想觀念尚未有效轉變

首先，國有企業職工對三項制度改革的接受度不夠。“鐵飯碗”觀念還未真正扭轉，只要職工沒有發生重大過錯，如嚴重違反企業規章制度或違法亂紀等，企業一般不會主動與其解除勞動合同，也不會扣減其基本工資。很多職工入職國有企業，看中的就是“穩定”二字，如果一個發展態勢良好的國有企業要主動裁員，即使按照《勞動合同法》等法律法規進行補償，職工心里也難以接受。

其次，國有企業領導推進三項制度改革的決心不大。國家對國有企業的管理還未完全市場化，尤其是關系國家命脈的支柱產業，一定程度上還遺留著計劃經濟的影子，企業發展的好壞主要取決于國家及相關方給予的支持政策，企業改革的內生動力不足，再加之內部職工及家屬、子弟、親朋等關系錯綜復雜，為國有企業領導推進改革增添了不小壓力。

最后，國有企業人力資源部門推進三項制度改革的動力不足。改革勢必會動到一部分人的奶酪，基于國有企業的人文氛圍，改革的受益者一般閉口不言，而受損者必然四處宣揚，以致職工和領導聽到的全是質疑和不滿意的聲音，給推進三項制度改革造成極大阻力和困擾。人力資源部門干的都是“得罪人”的活，往往“事不關己高高掛起”，只要上級或領導不拿著鞭子催，就盡量采取“拖”字訣。

2.2 推進改革的能力有欠缺

國有企業三項制度改革絕不是彼此孤立的，而是相互聯系、相互影響的整體，涉及企業產品產業和業務流程的梳理再造，涉及各個類別、各個層級的崗位評價與編制設置，涉及每個員工及干部的選擇、考核和淘汰，涉及所有人員的薪酬和福利待遇……牽一發而動全身。機構設置是采取職能式、直線式還是矩陣式會更加精簡高效？部門和崗位的職責怎樣界定才能打破壁壘？勞動用工總量和崗位編制有什么測算公式或參考依據？不同類別、不同層級員工的評價標準分別是什么？崗位工資、績效工資的配比要怎樣劃分？

要將上述工作有效地串聯起來，必須通盤考慮，這需要一套或多個成體系的思維模式、工具和方法，而很多國有企業面臨著專業人員少、專業能力弱的被動局面，領導和人力資源工作者都不是科班出身，只能保證日常工作按部就班，而做不到高瞻遠矚提前謀劃，還停留在“人事管理”層面。

2.3 配套的機制還不夠健全

一是企業改革評價機制。改革與穩定，是國有企業頭頂的一把“雙刃劍”。作為國有企業，必須承擔社會責任，穩定壓倒一切。在實際工作中，一些企業因為推進改革發生群體性事件，由于缺乏全面準確的改革評價機制，孰對孰錯、是非功過無從說起，只好“各打五十大板”，最終相關領導黯然退場，改革難以為繼。