回歸管理的本質(zhì)

孫克華

新時(shí)代的“VUCA”特征愈加明顯，2020年我們經(jīng)歷了前所未有的高低起伏，在黑天鵝事件帶來的當(dāng)前及未來一段時(shí)期內(nèi)仍然存在的負(fù)面影響下，企業(yè)必須將眼光從過往關(guān)注外部政策、機(jī)會(huì)、市場(chǎng)、資本，轉(zhuǎn)向內(nèi)部組織的提質(zhì)增效。

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中總結(jié)出那些最持久、最成功的公司的基本特質(zhì)是他們都擁有清晰的使命、愿景和核心價(jià)值觀，而對(duì)于愿景的描述，則用了“10-30年膽大包天的目標(biāo)”。任正非在1994年提出：“十年后，全球通信行業(yè)三分天下，華為占其一。”

卓越的企業(yè)之所以能屹立不倒，是因?yàn)槠鋸囊婚_始就對(duì)“追求卓越”這件事抱有堅(jiān)定的信念，并始終堅(jiān)持正確的航線。共同的愿景能夠激發(fā)員工不滿足現(xiàn)狀，不斷挑戰(zhàn)自我、樹立更高目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。

大到國家，小到企業(yè)，創(chuàng)新能力已然成為應(yīng)對(duì)不確定性的最強(qiáng)武器。中國已實(shí)現(xiàn)當(dāng)今工業(yè)產(chǎn)值世界第一、經(jīng)濟(jì)世界第二的地位，在諸多領(lǐng)域，如5G技術(shù)、高鐵、移動(dòng)支付等產(chǎn)品應(yīng)用達(dá)到了世界領(lǐng)先水平。然而美國對(duì)華為芯片的制裁政策則凸顯出了核心技術(shù)領(lǐng)域自主研發(fā)和創(chuàng)新的重要性。而企業(yè)必須在核心技術(shù)和產(chǎn)品方面建立完整自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)而非核心器件完全依賴進(jìn)口的創(chuàng)新能力。不僅是技術(shù)領(lǐng)域，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，業(yè)務(wù)多元化、組織復(fù)雜化、人員多樣化等都會(huì)使組織產(chǎn)生熵增，組織臃腫、效率低下，唯有通過顛覆性的變革才能重獲新生。

圖1 中國企業(yè)和日本、美國企業(yè)壽命對(duì)比

中國企業(yè)與國外企業(yè)在壽命上具有較大差距（見圖1），主要原因在于組織能力上的差異。許多國內(nèi)企業(yè)，尤其是家族企業(yè)，在管理問題的處理和對(duì)策上，缺乏形成固化機(jī)制的意識(shí)和能力，更多依靠人治，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀意識(shí)和個(gè)人能力依賴較強(qiáng)。在企業(yè)初期、規(guī)模尚小階段也許還能維持運(yùn)轉(zhuǎn)，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模日益壯大，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人掌控整個(gè)局面的弊端就會(huì)不斷顯現(xiàn)，造成內(nèi)部管理混亂，企業(yè)自然就無法做強(qiáng)做久。企業(yè)需要從一言堂轉(zhuǎn)化為群策群力，將領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力通過有效的途徑復(fù)制為群體能力，強(qiáng)化整個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)的能力，形成一套自行運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制，要“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”。

所以，在不確定的環(huán)境中，企業(yè)必須堅(jiān)定信念，擁有突破瓶頸、變革創(chuàng)新的能力，重視團(tuán)隊(duì)效能的整體提升（見圖2），而獲得這些能力的關(guān)鍵在于，擁有核心的人才，并能驅(qū)動(dòng)他們持續(xù)投入。

從重視人才選擇開始

人才是組織效率提升的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，大多數(shù)企業(yè)針對(duì)如何更好地激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性花費(fèi)了許多心思，亦或是投入了大量的資源在員工培訓(xùn)上，但卻忽視了人才選擇本身的重要性，人選對(duì)了，激勵(lì)和培養(yǎng)才能事半功倍。

從“VUCA”時(shí)代的特點(diǎn)來看，企業(yè)必須選擇那些能夠在變化與不確定性中保持冷靜并有所建樹的高潛人才。這些高潛人才一般具備如下素質(zhì)：

● 價(jià)值取舍上的先公后私；

● 應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和變化的堅(jiān)定意志；

● 不斷樹立更高目標(biāo)，把事情做到最好的成就動(dòng)機(jī)；

● 不斷思考、總結(jié)、提煉改進(jìn)的創(chuàng)新意識(shí)；

● 低調(diào)謙遜、與他人融洽共事的合作精神。

如何準(zhǔn)確判斷一個(gè)人是否具備上述標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵要從他的行為進(jìn)行觀察，表1羅列了部分每項(xiàng)高潛素質(zhì)上的正向行為與負(fù)向行為。

S企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)選人的重要性，通過外部嚴(yán)格選拔和內(nèi)部定期盤點(diǎn)兩方面確保內(nèi)部高潛人才的厚度和密度。在外部引進(jìn)人才的過程中，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)價(jià)值觀的契合度，以行為面試法為核心，通過提問了解員工在過去工作中的實(shí)際表現(xiàn)和達(dá)成成果來考察其是否具備高潛力，同時(shí)利用性格測(cè)評(píng)來輔助判斷其與崗位的匹配程度。

圖2 “VUCA”時(shí)代突出重圍最重要的三個(gè)組織特征

表1 高潛素質(zhì)的正向行為與負(fù)向行為舉例

另外，S企業(yè)設(shè)定每年的11-12月是公司內(nèi)部的人才盤點(diǎn)月，基于公司戰(zhàn)略調(diào)整或業(yè)務(wù)發(fā)展確定人才能力需求，從價(jià)值觀、專業(yè)能力、知識(shí)技能、過往業(yè)績(jī)等多維度設(shè)定人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行評(píng)價(jià)與盤點(diǎn)，基于評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)施后續(xù)的人才引進(jìn)、人才激勵(lì)和人才培養(yǎng)，從而大幅提升企業(yè)人效。

重視內(nèi)在驅(qū)動(dòng)

在危機(jī)四伏的環(huán)境下，企業(yè)必須能夠激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，不斷提高員工對(duì)工作的投入度以降低風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在對(duì)人才實(shí)施激勵(lì)時(shí)，首先考慮的是薪酬，這是對(duì)的，向員工支付高于市場(chǎng)水平的薪酬永遠(yuǎn)是激勵(lì)的重要基礎(chǔ)，但是只考慮薪酬則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

大數(shù)據(jù)、信息化、智能化，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，曾經(jīng)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)也不得不面臨對(duì)更高層次人才的吸引和保留。而當(dāng)今時(shí)代，高素質(zhì)年輕一代的眼光不再只關(guān)注物質(zhì)上的滿足，他們更關(guān)注有趣、自由、挑戰(zhàn)、平等和自我實(shí)現(xiàn)等非物質(zhì)方面的激勵(lì)。從企業(yè)的投入產(chǎn)出角度來看，物質(zhì)激勵(lì)到達(dá)一定程度后激勵(lì)的邊際效應(yīng)遞減，甚至造成了浪費(fèi)，因此企業(yè)應(yīng)重視運(yùn)用非物質(zhì)激勵(lì)打造激勵(lì)的第二曲線（見圖3）。

丹尼爾·平克的《驅(qū)動(dòng)力3.0》揭示了對(duì)于從事復(fù)雜工作的腦力勞動(dòng)者，需要采用更高層次的激勵(lì)模式，以實(shí)現(xiàn)真正的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，那就是給員工更多的自主空間，創(chuàng)造環(huán)境幫助員工達(dá)到專精的狀態(tài)，并通過樹立清晰、明確、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)幫助員工獲得成長。當(dāng)然平克給出的是一種相對(duì)理想的狀態(tài)，不是所有企業(yè)都能做到像谷歌、3M公司給到員工15%-20%的時(shí)間做自己喜歡做的事情，但至少能夠在以下方面做些嘗試。