發(fā)揮你的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)，使強(qiáng)的更強(qiáng)

邱曉昀

主流的領(lǐng)導(dǎo)力提升之道，通常都是從發(fā)現(xiàn)自身不足之處，進(jìn)而進(jìn)行針對(duì)性改進(jìn)和提升的角度出發(fā)的。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的方法論中，有一個(gè)很著名的RACAR模型，是一個(gè)從認(rèn)知Recognition、接納Acceptance、到承諾Commitment、行動(dòng)Action和反思Review的循環(huán)。如果深入研究這個(gè)循環(huán)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它其實(shí)是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)者的自我覺(jué)知的喚醒展開(kāi)的，而這個(gè)喚醒，又是在推動(dòng)著管理者需要認(rèn)清自己領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格中的盲區(qū)，通常也會(huì)是其領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的障礙區(qū)域，或也可以稱之為回避區(qū)域。因?yàn)榉N種原因，人們不太愿意使用這個(gè)部分的能力，因而造成了該部分能力的相對(duì)缺失或較弱。而后續(xù)的種種努力，都是在圍繞所覺(jué)知的缺失或不足之處進(jìn)行改善和提升。基本上，絕大部分的領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃，都是圍繞著這個(gè)邏輯展開(kāi)的。

這個(gè)邏輯有什么問(wèn)題嗎？事實(shí)上，這里有兩個(gè)方面的疑問(wèn)值得做更深入的思考。

第一，幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)力提升方案都是在針對(duì)管理者的能力缺失或不足部分，也就是說(shuō)，關(guān)注的是他的短板。這是否意味著，管理者也應(yīng)該把他的關(guān)注點(diǎn)和能量全部或大部分地投入到這個(gè)部分？這是否是一個(gè)正確的選擇？

第二，為什么在領(lǐng)導(dǎo)力提升方案中，幾乎沒(méi)有人關(guān)注我們最具有優(yōu)勢(shì)的這部分呢？或者說(shuō)，對(duì)這部分我們沒(méi)有給予足夠多的重視。至少在我看來(lái)，我們對(duì)自己最具有優(yōu)勢(shì)的部分的關(guān)注，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上對(duì)能力缺失或不足部分的關(guān)注。

關(guān)注能力的短板，事倍功半的努力

相信絕大多數(shù)管理者都有類似這樣的體會(huì)。在你作為管理者的生涯中，一定曾收到過(guò)一次或多次組織中的360度反饋報(bào)告，也可能因?yàn)镠R或上級(jí)的要求參加過(guò)某種專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)，比如霍根測(cè)試、OPQ測(cè)試、或勵(lì)衿咨詢的學(xué)習(xí)敏銳度測(cè)試等，這些工具有很多，都具有非常不錯(cuò)的信效度，足以提供令人信服的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估報(bào)告。在第一次收到這樣的報(bào)告時(shí)，相信你和我有著類似的經(jīng)歷，以一種緊張、惴惴不安的心情打開(kāi)它，仿佛報(bào)告中會(huì)釋放出一只你從未想象過(guò)的惡魔，你有些抗拒，內(nèi)心也會(huì)有點(diǎn)好奇，你會(huì)重點(diǎn)關(guān)注那些報(bào)告中陳述的關(guān)于你的黑暗面，禁不住思考，這是我嗎？也許你會(huì)覺(jué)得這是在胡說(shuō)八道！但經(jīng)過(guò)冷靜考慮后，你也會(huì)覺(jué)得，其實(shí)這確實(shí)是隱藏的那部分真實(shí)的你。

在震驚和反思之后，你會(huì)認(rèn)真的著手思考如何改進(jìn)，畢竟我們都有著上進(jìn)之心。你的上級(jí)或HR會(huì)來(lái)跟你談話，談話的焦點(diǎn)也會(huì)聚焦于你對(duì)自身能力不足之處的認(rèn)知，并會(huì)和你具體討論應(yīng)該如何改進(jìn)和提升它。你渾身充滿斗志，覺(jué)得年輕的一生就是在不停地發(fā)現(xiàn)自己的空白領(lǐng)域，然后以超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力加上勤奮的練習(xí)，一定能掌握新的領(lǐng)導(dǎo)力技能。

可是，一段時(shí)間過(guò)后，沮喪之情會(huì)開(kāi)始慢慢來(lái)打擾你。

想象一下這樣一個(gè)場(chǎng)景：作為一名年輕的管理者，你初次管理著一個(gè)10來(lái)人的小團(tuán)隊(duì)。你作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)付出了大量心血，制定詳盡的工作計(jì)劃、嚴(yán)格督促工作進(jìn)度、關(guān)注每一個(gè)人，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)最終取得了相當(dāng)不錯(cuò)的年度結(jié)果。不過(guò)，在年終評(píng)估中，你通過(guò)360度反饋報(bào)告了解到你的團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為你過(guò)于強(qiáng)勢(shì)、不善于溝通、經(jīng)常一意孤行、總是給團(tuán)隊(duì)成員極大的壓力，讓他們苦不堪言。你剛收到這個(gè)反饋時(shí)非常吃驚，但慢慢你接受了這個(gè)結(jié)果，并開(kāi)始以極其認(rèn)真的態(tài)度著手嘗試調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。不過(guò)，你發(fā)現(xiàn)隨著新的嘗試，自己似乎進(jìn)入了一個(gè)新的極其困惑的階段：你好像很難掌握新的管理技能，你極其別扭地練習(xí)著新的管理方式，可是似乎所有人都覺(jué)得你看起來(lái)顯得笨拙無(wú)比，既無(wú)法在你期望的方向上顯示改進(jìn)的跡象，更讓你在曾經(jīng)熟諳的管理方式上充滿搖擺和不自信。你整個(gè)新的績(jī)效年度都顯得跌跌撞撞，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)可能并沒(méi)有變得更糟，但你的壓力卻絕對(duì)比以前來(lái)得更大，不禁懷疑自己能否在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的道路上走得更遠(yuǎn)？

坦率講，以上的這種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展邏輯深受廣為流傳的“木桶理論”的影響。木桶理論指出，一只木桶盛水多少取決于桶壁上最短的那塊木板，而非最高的木塊。根據(jù)這一理論，一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的高低，也取決于他能力最短的那一部分，而非他最強(qiáng)的部分。也基于此，大量的組織和大量的管理者們都在遵循這一原理指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

可按此行事的人們似乎忽略了一個(gè)重要的事實(shí)。如果我們縱觀幾乎所有能夠觀察到的公眾視野中的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人物，他們之所以能夠做出突出成就，有多少是因?yàn)樗麄兡軌蛘J(rèn)識(shí)到自己的不足之處而完成領(lǐng)導(dǎo)力修煉之路上的大逆轉(zhuǎn)？事實(shí)可能恰恰相反，這些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人之所以取得了不起的成績(jī)，正是因?yàn)楦麄児逃刑刭|(zhì)相匹配的那部分強(qiáng)大的能力。比如公認(rèn)的杰出政治領(lǐng)袖溫斯頓丘吉爾，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是鋼鐵般堅(jiān)強(qiáng)的意志、強(qiáng)大和無(wú)與倫比的公眾影響力。但丘吉爾實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是一個(gè)十分復(fù)雜的混合體，傲慢、自大、缺少智慧的判斷力、與普通民眾距離遙遠(yuǎn)等，這些也是真實(shí)的丘吉爾。事實(shí)上，在丘吉爾身上被極大尊崇的堅(jiān)強(qiáng)意志，有可能就是來(lái)自于貴族出身的自傲與絕不屈從而已，在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，在他的身上與其獨(dú)有的個(gè)性特質(zhì)混合在一起放大，因而形成了其標(biāo)志性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如丘吉爾這樣驕傲的性格，我們也從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)他有過(guò)定期反省，尋求專家建議，改變自身也是眾所周知的一些缺點(diǎn)的努力或嘗試。如丘吉爾這樣將個(gè)人獨(dú)有的某種特質(zhì)發(fā)揮到極致，成為他戰(zhàn)無(wú)不勝的利器，更有可能是領(lǐng)導(dǎo)力的真相。

我們?cè)偕钊胨伎家幌履就霸怼Ｈ绻屇就霸磉m用于領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域，它有一個(gè)重要的前提。木桶是用來(lái)盛水的，衡量它的是有效容積（在盛放液體的情況下。如果是盛放固體，情況就會(huì)完全不同），而最短的那塊板，決定了它的有效容積。不過(guò)，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)不會(huì)在其能力最短板的地方傾瀉而出，卻是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。

● 不同的管理能力往往適用于不同的管理情境。如果你可以做到合理避開(kāi)那些不利于你的管理情境，那么這些缺點(diǎn)將有可能不會(huì)再困擾你；

● 作為盛水的木桶，最短的木板固然決定了水線的高低，但最長(zhǎng)的那塊木板無(wú)論有多高，也并不能對(duì)多盛一滴水有任何幫助。但領(lǐng)導(dǎo)力則不然。

● 從領(lǐng)導(dǎo)力的角度而言，你最擅長(zhǎng)的那部分能力，通常是用來(lái)幫助你解決問(wèn)題的，它如同你的矛。你能力的最大值，取決于你的長(zhǎng)板的高度。

● 對(duì)能力的短板部分，事實(shí)上我們可以有多種不同的策略來(lái)應(yīng)對(duì)。但努力想辦法把短板拼命變成長(zhǎng)板，這既困難，也可能是最不劃算的一種做法。

決定一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的，主要是其個(gè)性特質(zhì)與認(rèn)知模式，這一點(diǎn)從大量的從特質(zhì)論（Traits）出發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)工具可以得到證明。創(chuàng)立人格特質(zhì)論的美國(guó)心理學(xué)家G.W.奧爾波特說(shuō)，特質(zhì)是個(gè)人眾多行為中最為穩(wěn)定的部分。眾多的特質(zhì)論專家都指出，個(gè)性特質(zhì)是個(gè)體在長(zhǎng)期與環(huán)境互動(dòng)過(guò)程中形成的一種持久的、一致而穩(wěn)定的思想、行為和認(rèn)知模式。它往往適用于多種不同環(huán)境，歷經(jīng)一生而難以改變。

你最擅長(zhǎng)使用的那部分優(yōu)勢(shì)能力，會(huì)是你最愿意經(jīng)常使用的部分，你運(yùn)用它就如同呼吸一般自然，在這個(gè)地方，你的個(gè)性特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)往往很難區(qū)分開(kāi)來(lái)。比如你嚴(yán)謹(jǐn)、自律、思維縝密、考慮周詳、做事情追求完美，這是你多年來(lái)形成的行為特質(zhì)。轉(zhuǎn)化到領(lǐng)導(dǎo)力上，你會(huì)變成一個(gè)對(duì)人對(duì)己要求嚴(yán)格、高目標(biāo)導(dǎo)向、具備優(yōu)秀的規(guī)劃與執(zhí)行能力的管理者。這是一個(gè)會(huì)順理成章地發(fā)生的事情。

而對(duì)于你不太擅長(zhǎng)使用的能力部分，從個(gè)性特質(zhì)形成理論的角度出發(fā)，它是你在成長(zhǎng)的過(guò)程中天然回避的部分。在慢慢形成成熟的思維和認(rèn)知模式后，你的認(rèn)知捷徑會(huì)偏好使用你更擅長(zhǎng)的部分，這非常正常。不可能會(huì)有一個(gè)人在具備了強(qiáng)大的理性和思辨思維能力之后，還會(huì)偏好使用情感直覺(jué)來(lái)判斷和解決問(wèn)題，反之亦然。這如同你已是一名優(yōu)秀的右手擊球的選手，就完全犯不上去把你的左手訓(xùn)練得和右手一樣出色，畢竟你只需要用一只手去完成比賽。

如果把太多的精力花在改善和提升你的能力短板上，通常也是事倍功半的。如果有目的的去練習(xí)你不習(xí)慣的左手，當(dāng)然能夠讓你的左手訓(xùn)練水平獲得提高，可是想象一下你所需要付出的數(shù)倍努力，從結(jié)果上來(lái)看既不可能達(dá)到和你的優(yōu)勢(shì)右手一樣的水平，也很難對(duì)你贏得比賽起到什么實(shí)質(zhì)性幫助。

強(qiáng)的，應(yīng)使你更強(qiáng)

你的能力最大值，更多地取決于你的最長(zhǎng)板的高度，而非你的最短板，也非你各塊木板長(zhǎng)度的平均值。在我們能做出分配的有限資源下，首先應(yīng)竭盡全力讓長(zhǎng)板更長(zhǎng)！

對(duì)于一個(gè)在領(lǐng)導(dǎo)力修煉之路上對(duì)自己有嚴(yán)格要求的年輕人來(lái)講，每往上一個(gè)臺(tái)階，他所面對(duì)的組織環(huán)境、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、人際關(guān)系、資源的爭(zhēng)奪，都會(huì)變得越來(lái)越困難和更具挑戰(zhàn)，換言之，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈。在一個(gè)極其殘酷的商業(yè)環(huán)境中（這樣說(shuō)似乎過(guò)于殘忍，但即便在組織內(nèi)部，我們也都知道只會(huì)有一個(gè)CEO的職位供大家爭(zhēng)奪），一個(gè)管理者如何能夠做到脫穎而出才是最重要的。而脫穎而出的關(guān)鍵，首先應(yīng)該是展示你比別人更加優(yōu)秀的地方是什么。

不過(guò)，如果要做到這一點(diǎn)，我們需要注意到一個(gè)可能會(huì)困惑大多數(shù)人的迷思，那就是：那些看起來(lái)過(guò)于突出的某些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，是否過(guò)分強(qiáng)了？一個(gè)管理者堅(jiān)毅果敢，這肯定是一件好事。可是如果他過(guò)于果敢，恐怕就要擔(dān)心別人評(píng)價(jià)他自大與目空一切了。

我們先來(lái)看一個(gè)例子。過(guò)去兩年中的超級(jí)暢銷書(shū)《原則》為我們提供了一個(gè)很好的了解橋水基金創(chuàng)始人達(dá)里奧的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的機(jī)會(huì)。很顯然，達(dá)里奧也是一個(gè)將其某個(gè)方面領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格發(fā)揮到極致的典型案例。

從《原則》一書(shū)中我們大致可以推斷出達(dá)里奧的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)應(yīng)該是極其理性、注重?cái)?shù)據(jù)、邏輯和規(guī)則、將管理看成是一套可以不斷進(jìn)化的算法和不斷追求最優(yōu)解，認(rèn)為組織和人在某種意義上都應(yīng)是這個(gè)算法的一部分。從某種角度來(lái)講這無(wú)疑是非常“不人性化”的一種管理理念，這與當(dāng)代主流的人性化管理模式有諸多違背之處。這種特質(zhì)會(huì)讓達(dá)里奧在處理很多與人相關(guān)的管理場(chǎng)景時(shí)顯得過(guò)于“武斷”、甚至是“粗暴”與欠缺同情心。但事實(shí)上達(dá)里奧并非是出于對(duì)人性的漠視，更多是出于他對(duì)“原則”的堅(jiān)持和對(duì)“算法”的信心。

我個(gè)人非常喜歡《原則》一書(shū)，從某種意義上，它提供了一個(gè)非常好的視角，達(dá)里奧是如何將他極致化的個(gè)性特質(zhì)轉(zhuǎn)化成一套極為行之有效的領(lǐng)導(dǎo)力之道，以至于他成功打造了一家世界級(jí)基金，并讓他獨(dú)特的理念傳遍全世界。如果我們從一個(gè)常人的角度來(lái)研判達(dá)里奧，恐怕我們得說(shuō)這個(gè)人過(guò)于依賴數(shù)據(jù)說(shuō)話，過(guò)于理性以至于顯得冷冰冰，毫無(wú)人情味可言；我們還會(huì)說(shuō)達(dá)里奧過(guò)于迷信規(guī)則、邏輯和所謂科學(xué)的方法，以至于顯得不夠靈活變通。在普通人身上可能都會(huì)是很糟糕的地方，但是達(dá)里奧卻把他自己的個(gè)性最強(qiáng)大之處打造成了一套嚴(yán)密且自洽的管理方法論，并讓此成為他自己的獨(dú)特標(biāo)簽。

再觀察一下那些處于公眾視野的優(yōu)秀管理者與商界領(lǐng)袖們，幾乎每個(gè)人都是個(gè)性極其鮮明的個(gè)體。我們能夠記住他們的名字，記住這些名字后面所傳遞的他們的個(gè)人形象，事實(shí)上幾乎都是因?yàn)樗麄兊哪承O致到近乎偏執(zhí)的某種特質(zhì)。這些名字之所以得以流傳，并不是因?yàn)樗麄冊(cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力方面表現(xiàn)完美且平衡，反而是因?yàn)樗麄冊(cè)谀硞€(gè)方面異乎尋常的突出，這種突出的程度，超出了絕大多數(shù)人表現(xiàn)出來(lái)的正常范圍。

如果是一些通常意義上具有積極意義的領(lǐng)導(dǎo)力要素，比如說(shuō)“堅(jiān)毅”、“勇敢”、“睿智”、“同理心”，那么遠(yuǎn)超乎常人的表現(xiàn)當(dāng)然沒(méi)有問(wèn)題（依然需要考慮過(guò)量而導(dǎo)致脫軌風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題），我們都只怕在這些方面不能表現(xiàn)得更好！真正讓人們擔(dān)心或者說(shuō)困惑的地方，是那些相對(duì)中性的要素，比如我們會(huì)討論“是否過(guò)于強(qiáng)勢(shì)？”，“是否過(guò)于注重他人感受？”，“是否過(guò)于靈活而顯得不夠尊重規(guī)則？”等等。

對(duì)于這一類問(wèn)題，我們的建議是首先應(yīng)對(duì)自己表達(dá)祝賀！因?yàn)檫@里揭示出來(lái)的更多的是在某個(gè)方面你超出了常人平均水準(zhǔn)的某種特質(zhì)。需要記住一點(diǎn)，各領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)之間是沒(méi)有好壞優(yōu)劣之分的，幾乎每一種領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)發(fā)展到一定高度，都可以成為你優(yōu)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力的那一部分。對(duì)于普通人來(lái)講，與其說(shuō)擔(dān)心自己會(huì)否在某個(gè)特質(zhì)方面是否會(huì)過(guò)于突出而帶來(lái)某些負(fù)面影響，不如說(shuō)更需要擔(dān)心自己看起來(lái)似乎過(guò)于平庸，沒(méi)能夠在任何方面表現(xiàn)出異于常人的地方。

當(dāng)你注意到自己的這一突出特質(zhì)之后，我們建議你接下來(lái)采取如下步驟：你首先需要做的是認(rèn)真觀察它，了解清楚它在你面對(duì)各種不同管理場(chǎng)景時(shí)是如何運(yùn)作的。你需要細(xì)心體會(huì)在這一特質(zhì)的引領(lǐng)下你思考問(wèn)題的方式、與人互動(dòng)的方式、做決定時(shí)的情感及身體反應(yīng)、對(duì)成功的渴求會(huì)否讓你堅(jiān)持或妥協(xié)等。做這些思考可以讓你進(jìn)一步明白這種特質(zhì)是否能夠真正幫助你更加有效地解決問(wèn)題。一旦確認(rèn)了它的有效性之后，就應(yīng)當(dāng)對(duì)這種特質(zhì)建立起信心，你要相信，它會(huì)是能夠讓你在領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階之路上走得更遠(yuǎn)的最佳驅(qū)動(dòng)器。

接下來(lái)，你需要做的，則是需要通過(guò)練習(xí)，讓你的強(qiáng)的部分更強(qiáng)。

強(qiáng)的兩面性，以及強(qiáng)弱之間的轉(zhuǎn)換

對(duì)于絕大部分的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)而言，均存在“過(guò)剛則易折”的現(xiàn)象，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展理論中，通常會(huì)稱之為領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)或脫軌風(fēng)險(xiǎn)。在我看來(lái)，如果要正確理解這種現(xiàn)象，也有一些誤區(qū)需要進(jìn)行澄清。

在某種程度上，我們可能給予了領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高的關(guān)注，才會(huì)導(dǎo)致管理者們過(guò)于憂心忡忡的思考諸如“我是否過(guò)于強(qiáng)勢(shì)？”，或者如“我是否過(guò)于自信”這樣的問(wèn)題。為了更好地理解這個(gè)問(wèn)題，我們先來(lái)看一個(gè)比喻。在高鐵技術(shù)成熟之前，火車的時(shí)速達(dá)到200公里就算是一個(gè)非常危險(xiǎn)的速度，最大的威脅來(lái)自于鐵軌、控制牽引及信號(hào)控制等配套技術(shù)。如果鐵軌及控制牽引等技術(shù)不成熟，單純提高火車速度，那么高速行駛的火車將會(huì)失去控制從而導(dǎo)致災(zāi)難的發(fā)生。在這里，你可以看到高鐵技術(shù)的發(fā)展在本質(zhì)上需要獲得一個(gè)“牽引”和“控制”這兩端技術(shù)的平衡。對(duì)于能夠獲得長(zhǎng)足發(fā)展的牽引端能力而言，只要能獲取與之匹配的強(qiáng)大控制能力，那么速度再高的高鐵也不會(huì)失控。所謂速度過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)，只是相對(duì)于技術(shù)所限缺乏足夠的控制支撐而已。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展而言，同樣如此。就某一領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)而言，也從來(lái)不會(huì)簡(jiǎn)單的存在“過(guò)于強(qiáng)勢(shì)”或者“過(guò)于自信”這樣的問(wèn)題，正確的態(tài)度應(yīng)當(dāng)是把其放入你自身具備的“控制系統(tǒng)”當(dāng)中來(lái)看。比如，你高度強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，能夠得到哪些其他特質(zhì)的有力支撐？事實(shí)上在那些取得矚目成就的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者中，以強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格著稱的領(lǐng)導(dǎo)人比比皆是。在你展示強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的同時(shí)，如果你能同時(shí)具備高超的專業(yè)知識(shí)與技能、對(duì)復(fù)雜問(wèn)題一針見(jiàn)血的判斷、對(duì)未來(lái)大勢(shì)極其敏銳的嗅覺(jué)、極具魅力的人際溝通技巧與說(shuō)服能力、也具備一往無(wú)前的勇氣和百折不撓的決心，那么就請(qǐng)你放心大膽的強(qiáng)勢(shì)好了。在這種情況下，你的強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格反而會(huì)成為你強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力利器，幫助你掃清橫亙?cè)谥T如業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)或組織變革面前的巨大挑戰(zhàn)。

基本上，任意一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)都有可能被選中成為你最為突出的能力部分。你需要關(guān)注的，并不是去擔(dān)心這項(xiàng)能力是否會(huì)顯得“過(guò)分的”突出，而是應(yīng)當(dāng)去關(guān)注與之匹配的“控制支撐”系統(tǒng)。在這里并沒(méi)有一個(gè)具體的公式列表來(lái)說(shuō)明每一項(xiàng)能力是如何被其他能力支撐的，不過(guò)我們相信在一個(gè)合理常識(shí)基礎(chǔ)上的充分理性分析之下，都應(yīng)該會(huì)得到靠譜的結(jié)論。

如果我們有機(jī)會(huì)對(duì)圣雄甘地做一次領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)，那么有理由相信，他在“回避沖突”這一項(xiàng)上恐怕會(huì)得到極高的分?jǐn)?shù)，在某種程度上已經(jīng)進(jìn)入了領(lǐng)導(dǎo)力專家們所說(shuō)的有脫軌風(fēng)險(xiǎn)的紅色區(qū)域。甘地自幼以來(lái)的成長(zhǎng)經(jīng)歷，包括他所接受的教育及宗教影響，既形成了他個(gè)人靦腆羞怯、循規(guī)蹈矩的個(gè)性特質(zhì)，也幫助他形成了仁愛(ài)、感化、非暴力不合作的政治主張。要知道，甘地所面臨的是一個(gè)極其惡劣的政治環(huán)境，當(dāng)時(shí)的殖民政府極其殘暴，對(duì)印度各階層的政治與社會(huì)勢(shì)力也極為不利。對(duì)于常人而言，選擇一名回避沖突型的人物來(lái)?yè)?dān)任反抗領(lǐng)袖是極為難以想象的。那么甘地是靠什么來(lái)支撐他獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力的呢？他的愛(ài)、同理心、堅(jiān)韌且決不放棄、能夠自我犧牲的勇氣、向民眾描繪愿景，這些要素，讓他的回避沖突型領(lǐng)導(dǎo)力在特定背景下大放異彩，成為了一名具有世界影響力的政治領(lǐng)袖。

過(guò)于平均化你的能力，或者弱化對(duì)你的優(yōu)勢(shì)能力的投資，轉(zhuǎn)而去努力提升你最弱的那個(gè)部分，最有可能得到的結(jié)果就是一個(gè)在各方面都很平庸的你。但如果當(dāng)你已十分明確你最擅長(zhǎng)的能力部分是什么，你也知道與你自然天性最契合的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)是什么時(shí)，就應(yīng)當(dāng)全力以赴去進(jìn)一步加強(qiáng)它。

我們需要記住，并不存在所謂的過(guò)度使用的領(lǐng)導(dǎo)力，而只存在因缺乏足夠支撐而失控的領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)你的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力獲得的支撐不足時(shí)，它才會(huì)轉(zhuǎn)變成為你的弱勢(shì)。強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換之間，并不在于該項(xiàng)能力自身，更多在于它能得到多少支持。

弱的？你可能需要幾種不同的對(duì)策

讓我們將注意力再次回到你能力的弱項(xiàng)部分。當(dāng)我們說(shuō)應(yīng)當(dāng)給予優(yōu)勢(shì)能力更多資源時(shí)，對(duì)于弱項(xiàng)，并非是我們毫不關(guān)注，只不過(guò)應(yīng)當(dāng)處理得更加聰明。這里有一些策略可供討論。

短板替換： 領(lǐng)導(dǎo)力組合與木桶理論中的每一塊木板最大的區(qū)別在于，領(lǐng)導(dǎo)力組合可以是動(dòng)態(tài)的。如果細(xì)數(shù)在各類領(lǐng)導(dǎo)力詞典中出現(xiàn)的能力要素?cái)?shù)量，如著名的Lominger勝任力模型共有67項(xiàng)能力要素，勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢的四葉草（VERA8）領(lǐng)導(dǎo)力模型共有36項(xiàng)能力要素，都是一個(gè)追求完整和詳盡的能力庫(kù)的概念。所有人都知道不可能有人能夠在所有的數(shù)十項(xiàng)能力項(xiàng)目上都表現(xiàn)得極其優(yōu)秀。真實(shí)的情況是，一名優(yōu)秀的管理者通常會(huì)在不超過(guò)7-8項(xiàng)左右（或者更少）的能力項(xiàng)上表現(xiàn)出色，然后同樣會(huì)有部分項(xiàng)目表現(xiàn)不佳，數(shù)量也不會(huì)很多。因?yàn)槊课粋€(gè)體的個(gè)性化差異，這種領(lǐng)導(dǎo)力組合是千變?nèi)f化的。并且通常隨著這名管理者的成長(zhǎng)，在他自己的能力組合中，優(yōu)劣勢(shì)的項(xiàng)目也有可能發(fā)生變化。

這種動(dòng)態(tài)變化就提供了一種可能。當(dāng)管理者能夠清晰地認(rèn)識(shí)到自己的能力短板時(shí)，他完全很有可能從他不那么弱的其他候選項(xiàng)中抽取過(guò)來(lái)一塊，替換掉原來(lái)的那塊短板。比如前面討論到的那位年輕管理者，當(dāng)他讀到他的360反饋報(bào)告時(shí)，了解到他的一個(gè)能力短板和弱勢(shì)的地方是不善于以靈活的方式與他人達(dá)成一致，導(dǎo)致其他團(tuán)隊(duì)對(duì)他有不少抱怨，認(rèn)為他僵化、頑固，并進(jìn)而影響到跨團(tuán)隊(duì)合作。如果我們深入分析這個(gè)例子，會(huì)發(fā)現(xiàn)達(dá)成跨團(tuán)隊(duì)合作是這個(gè)管理者要真正達(dá)成的目標(biāo)，是否以靈活的方式促成只是其中一種被公認(rèn)為最有效的手段之一。這名年輕管理者完全可以考慮采取另外一種方式來(lái)達(dá)成目標(biāo)，發(fā)揮他既有優(yōu)勢(shì)制定論證充分且令人信服的詳盡備選方案，不僅為他自己，也為其他團(tuán)隊(duì)。他可使用嚴(yán)密的邏輯、充分可靠的數(shù)據(jù)、細(xì)致認(rèn)真的預(yù)案計(jì)劃，來(lái)打動(dòng)和影響對(duì)方。簡(jiǎn)而言之，他用更為擅長(zhǎng)的其他能力項(xiàng)，替換掉了原先困擾他的短板，取得了同樣好的效果。

管理情境：任何管理都是處在一個(gè)個(gè)特定的情境（Context）之中的，有大有小。對(duì)于一個(gè)組織的CEO而言，他所在的組織就是一個(gè)大的管理情境。對(duì)于一個(gè)銷售主管而言，每周一早上需要例行召開(kāi)的周會(huì)，或者處理一個(gè)重大的客戶投訴，就是一個(gè)小的管理情境。基本上，很難有管理者能夠勝任所有的管理情境，他都會(huì)有自己更擅長(zhǎng)處理的，以及他可能不那么擅長(zhǎng)處理的。對(duì)于那些他不那么擅長(zhǎng)處理的情境，可能就是因?yàn)樾枰玫剿哪芰Χ贪濉＜热晃覀冋f(shuō)了能力短板難以提升（至少短期內(nèi)如此），但我們完全可以換一種思路解決問(wèn)題，那就是主動(dòng)更換或者管理你的管理情境。

能夠高效主持一個(gè)周例會(huì)似乎是一個(gè)管理者的必備項(xiàng)，可是你就是對(duì)這項(xiàng)工作沒(méi)什么感覺(jué)。可能是因?yàn)樘烊粎拹核屑s定俗成的規(guī)則，覺(jué)得循規(guī)蹈矩的一個(gè)小時(shí)純粹是浪費(fèi)時(shí)間；也有可能是因?yàn)槟悴幌矚g把自己放在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的位置上指手畫(huà)腳，比較而言你認(rèn)為和團(tuán)隊(duì)成員一起挽起袖子解決實(shí)際問(wèn)題要來(lái)得更加讓你自然。周例會(huì)是公司的一項(xiàng)多年來(lái)被嚴(yán)格執(zhí)行的政策，你知道個(gè)人是難以打破和違背的。既然如此，何不安排你的團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)站出來(lái)輪流主持？或者，干脆把嚴(yán)肅的周例會(huì)變成每周一次的大事（或趣事）分享！

每一個(gè)能力項(xiàng)只有在針對(duì)解決具體問(wèn)題時(shí)才會(huì)有效。如果不能改變我們的能力弱項(xiàng)，那就改變問(wèn)題本身。這就是我們所說(shuō)的管理情境。關(guān)鍵在于，你要能準(zhǔn)確識(shí)別你所處的情境，也有能力去改變它。

優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)：如果你能在某一方面展現(xiàn)出來(lái)明顯的能力優(yōu)勢(shì)，那么就請(qǐng)充分的利用它。在很大程度上，你的優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的光環(huán)效應(yīng)會(huì)幫助很好的應(yīng)對(duì)弱項(xiàng)給你帶來(lái)的苦惱。當(dāng)然，前提是你必須能夠利用優(yōu)勢(shì)取得足夠令人矚目的成就。

當(dāng)你能夠因?yàn)槟稠?xiàng)突出能力而取得成效時(shí)，人們往往會(huì)能夠更容易接受你的缺點(diǎn)。如果你也很樂(lè)意向他人展示你的弱項(xiàng)時(shí)，他人可能反而會(huì)覺(jué)得你更加真實(shí)。大量的心理學(xué)研究都表明，適當(dāng)展示領(lǐng)導(dǎo)者的弱項(xiàng)，能夠顯著提高他的受擁戴程度。結(jié)合到每個(gè)人都會(huì)有弱項(xiàng)這一事實(shí)，那么接受它也就不那么困難了。

靈活地運(yùn)用這一策略，努力發(fā)揮并盡力放大你的優(yōu)勢(shì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)原先弱勢(shì)項(xiàng)所面臨的困難和挑戰(zhàn)的難度降低了。這更多是因?yàn)槿藗儗?duì)你的接納度提高，從而展現(xiàn)出更多的善意與合作意愿。在某種程度上，這也是組織內(nèi)部普遍存在的馬太效應(yīng)的一種體現(xiàn)。有時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)一些組織中的成功者無(wú)所不能，他們看起來(lái)似乎能夠解決所有問(wèn)題，究其根源，部分原因也在于此。

嫁接資源：當(dāng)今是一個(gè)高度互聯(lián)的時(shí)代，組織與組織之間的傳統(tǒng)界限正在被打破。這一變化帶來(lái)的重大影響之一，就是資源的歸屬屬性正在逐漸被削弱，比如云計(jì)算、云存儲(chǔ)、云應(yīng)用、云數(shù)據(jù)，都已經(jīng)成為當(dāng)今非常流行且已大規(guī)模運(yùn)用的新技術(shù)。就各類云技術(shù)而言，本質(zhì)上是將以往傳統(tǒng)的各類資源以互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段放進(jìn)云端進(jìn)行共享，各方不再需要進(jìn)行傳統(tǒng)的本地部署也可以便利且更加高效的使用。如果說(shuō)傳統(tǒng)的資源只能被所有者在本地有限使用，那么新的共享方式理論上可以被無(wú)數(shù)人在多地重復(fù)使用。因而這可以稱得上是重新發(fā)明了資源的利用方式，是一種資源利用的大爆炸。

這一趨勢(shì)同樣適用于領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用領(lǐng)域。在傳統(tǒng)觀念及傳統(tǒng)的管理場(chǎng)景中，管理者通常只能依靠自己的力量，帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)去解決問(wèn)題。不過(guò)，當(dāng)組織越來(lái)越多的變?yōu)槿嵝越M織和無(wú)邊界組織時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)然也可以作為一種資源以共享的方式流動(dòng)起來(lái)。

在未來(lái)的管理場(chǎng)景中，變化可能會(huì)隨時(shí)發(fā)生：首先，沒(méi)有什么問(wèn)題是必須要你親自去解決的。在你所處的柔性組織中，讓最合適的人去解決合適的問(wèn)題才是組織的最優(yōu)解。其次，當(dāng)你所管理的團(tuán)隊(duì)也變?yōu)槿嵝詧F(tuán)隊(duì)時(shí)，就意味著你可以根據(jù)管理情境的變化實(shí)時(shí)調(diào)整你的團(tuán)隊(duì)組合，以使你的團(tuán)隊(duì)能力最大化。第三，建立好不同領(lǐng)導(dǎo)力組合的預(yù)存儲(chǔ)模式，尤其是那些在不同情境下可以和你良好互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力資源，一旦碰到觸發(fā)情境即可以迅速調(diào)用。這樣一來(lái)，很可能整個(gè)組織在各領(lǐng)域最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力資源都能很好的被你利用，而你則不必再致力于把自己打造成一個(gè)能解決所有問(wèn)題的完美領(lǐng)導(dǎo)（畢竟在這個(gè)世界上也不存在所謂的完美領(lǐng)導(dǎo)）。最后一點(diǎn)，可能也是最重要的一點(diǎn)，那就是你必須要及時(shí)展現(xiàn)出自己獨(dú)特的優(yōu)勝之處，換言之，對(duì)上述機(jī)制而言，你的價(jià)值的高低取決于你的優(yōu)勢(shì)的大小。你的優(yōu)勢(shì)越突出，你就越可能吸引資源配置系統(tǒng)的注意力，優(yōu)質(zhì)的資源也會(huì)被你吸引，向你傾斜，從而讓你有可能取得更大的成就。從這個(gè)意義上講，你應(yīng)更關(guān)注于自己的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)，讓強(qiáng)的更強(qiáng)。至于弱項(xiàng)，我們也許應(yīng)調(diào)整一下傳統(tǒng)觀點(diǎn)，采用更靈活和聰明的方式來(lái)應(yīng)對(duì)。