基于4P理論的歐萊雅集團中國市場營銷策略研究

一、引言

歐萊雅集團成立于1907年，是全球著名的化妝品公司，旗下各大品牌的化妝品暢銷全球，經營范圍遍及130多個國家和地區，是全球500強企業之一，其業務范圍主要涉及護膚品、化妝品、染發護發等，旗下的品牌有HR赫蓮娜、阿瑪尼、植村秀、科顏氏、巴黎歐萊雅等眾多品牌。

當下，對于全球各大化妝品品牌而言，中國市場仍然具有較大的潛力。歐萊雅集團作為全球品牌，在他國積累的諸多市場經驗使得它進入中國市場后發展較為迅速，但也同時面臨了諸多問題。首先，對于化妝品行業來講，關注審美文化是重中之重。歐萊雅集團源于法國巴黎，中法的審美文化有著極為顯著的不同：以中國為代表的東方文化追求線條流暢的臉型，瑩潤白皙的皮膚，而以法國為代表的西方文化追求棱角分明的骨骼感和充滿健康感的小麥色皮膚，兩種不同的追求對護膚品、化妝品的需求就有所不同。中西方審美文化的差異所帶來的化妝品的本土化問題是歐萊雅集團在中國市場所面臨的一個重要難題。

其次，從消費文化來講，人們對于上流階層的生活大都處于一個仰慕的狀態，對于他們使用的“奢侈品”也是極其感興趣，中國還是一個集體觀念高度發達的國家，集體主義表現在化妝品消費上會出現從眾心理，中國消費者大多喜歡買爆款、熱款。

本文主要從標準化營銷與本土化營銷兩個角度來分析歐萊雅集團在中國市場的營銷策略。標準化營銷是指公司在全球市場上，通過營銷組合變量、營銷活動集中與協調、市場競爭力量的整合來實現營銷全球標準化的程度。本土化營銷是指跨國公司在其他國家或者全球范圍內進行營銷活動時，要根據目的國家的國籍、文化、生活方式等來調整營銷方案，注重消費市場需求的差異性，以適應其他國家的經濟市場為主要目標。下文皆簡稱標準化、本土化。

總體而言，歐萊雅集團進入中國市場后面臨著挑戰，其中也不乏機遇，如何平衡本土化和標準化，中國市場需要什么樣的營銷策略，都是歐萊雅集團在中國發展過程中需要解決的問題。

二、歐萊雅集團在中國市場的營銷組合

1.產品策略

（1）標準化

①全球品牌定位、產品一致

從歐萊雅集團旗下眾多品牌來講，標準化主要體現在歐萊雅集團的原有品牌，如蘭蔻、赫蓮娜、巴黎歐萊雅，每個品牌在全球的定位是一致的，產品配方、產品線及產品組合也是大體一致的。

②品牌形象一致

從品牌形象來講，歐萊雅集團在全球消費者的心里都是屬于法式的高貴優雅與浪漫的形象，重視科技創新，值得信賴，正如品牌所宣傳的：“觸手可及的奢華，你值得擁有”，歐萊雅集團在跨國發展的過程中，將其背后時尚浪漫的法國文化也推廣到世界各地。

（2）本土化

①中國市場戰略

歐萊雅中國在2005年推出了中國市場的三大戰略：包括在上海設立了歐萊雅全球研發中心、把原本在新加坡的亞太地區管理培訓發展中心遷往中國以及在中國設立針對全球的品牌研究推廣部。這事實上是歐萊雅集團在產品研發、員工培訓管理、品牌推廣等方面對其中國市場進行全面支持，加大了進攻中國市場的強度。

②音譯產品名稱且選擇寓意好的漢字

在產品名稱上，中法兩國最明顯的差異就是語言差異，歐萊雅集團作為一個世界性的企業，在各國市場首先要做的就是語言的轉變，歐萊雅集團的國外官網上有兩種語言：英語和法語，而進入中國市場后，歐萊雅集團旗下的所有品牌都有了音譯的漢語名稱，像蘭蔻、碧歐泉、圣羅蘭，不僅發音與英文相近，且“蘭”“蔻”“碧”“泉”等都是中國文化中寓意象征非常好的字眼，而巴黎歐萊雅（來自歐洲的優雅）、美寶蓮紐約在前綴或者后綴添加了城市名，保留了一種“洋氣”感與國際感。

③針對中國群體開發新產品、調整原有產品

在產品設計研發上，由于中國人的皮膚、毛發與歐洲國家的人有很大差異，歐萊雅集團進入中國后，特地在上海建立了歐萊雅研發中心，針對性地研究中國人的膚色、皮膚老化速度、色斑形成、受損毛發等方面，并根據所得的研究結果針對中國的消費群體研制新產品、調整原有產品的配方，更貼合中國消費者的需求。

④收購本土品牌完善產品線

在產品線、產品品牌上，除了歐萊雅集團的原有品牌及產品外，歐萊雅集團國際化的一個重要策略就是收購。收購了美國的美寶蓮，主攻大眾彩妝市場;收購了日本的專業彩妝品牌植村秀，主攻東方市場、專業彩妝市場。在進入中國后，為緩解品牌在大眾市場的乏力表現，歐萊雅集團收購了羽西、美即、小護士三個中國本土品牌，全面地發展了高、中、低不同的市場。

其中，羽西是中國土生土長的品牌，它主要是針對中國或亞洲女性市場，研究亞洲女性的膚質，主打中藥護膚，產品多添加靈芝、蟲草等名貴中草藥成分，充滿了中國文化的特色，歐萊雅集團需要通過羽西更好地了解中國化妝品市場，特別是在歐萊雅集團收購羽西后，將羽西原本的大眾定位調整為中高端定位，與赫蓮娜共享配方。

2.價格策略——分類定價

歐萊雅集團旗下有很多品牌，按照其不同的品牌定位，以下將從其中各選一個品牌對歐萊雅集團相關產品在中國、法國的價格進行對比，如下表所示：

（1）標準化

根據上表可以看出，無論是在中國還是法國，歐萊雅集團的價格策略都采取了分類定價的策略，依據不同的品牌定位，高端品牌如赫蓮娜、阿瑪尼等采取撇脂定價法，以獲取較高的利潤，中端品牌如巴黎歐萊雅采取適宜定價法。總體而言，不同的品牌定位采取不同的定價方法，從這個層面上來講，歐萊雅集團的定價是屬于標準化的。

（2）本土化

特別的是歐萊雅集團收購的中國本土品牌小護士、美即在歐萊雅集團的多品牌金字塔結構中處于最底端，且僅在中國市場銷售，與前幾個列舉的面向國際的品牌不同，定價方法選用了市場滲透定價法。以美即為例，美即的產品價格區間大致在39元-360元之間，且在此區間內偏高價的產品往往都伴隨著供給產品數量的增加，總體而言性價比極高，以較低的價格、較高的性價比快速占領大量市場份額。

3.分銷策略——渠道多樣化、覆蓋較全面

（1）標準化

歐萊雅集團的產品主要分為四大類：大眾產品、專業產品、奢侈品、活性美容產品。根據不同的產品定位，歐萊雅集團的分銷渠道也是不同的。如：專業產品會直接供貨給專業美發沙龍或者專業人士、機構等;奢侈品的主要渠道是在大商場里開設專柜或者專賣店等，還可以提供額外服務給顧客;活性美容產品的主要渠道是藥店或者美容院等專業皮膚護理機構，由皮膚科醫師或者美容師提供使用建議。這幾類產品無論是在歐洲市場，還是在亞洲市場，分銷渠道、模式都是類似的，屬于標準化的分銷策略。

（2）本土化

由于中國人口眾多，大眾市場規模非常龐大，這與歐洲市場有很大的不同。針對這種情況，歐萊雅集團大眾定位的產品采用密集分銷的策略，將產品大量批發給批發商、零售商等，使得產品遍布各個超市、商店，渠道充滿，消費者隨手可及。特別是在歐萊雅集團進入中國市場初期，中低端市場渠道乏力，歐萊雅集團收購了小護士，在當時小護士旗下有2.8萬個銷售網點和177個經銷商，小護士的成功收購對于歐萊雅集團在中國市場打通渠道、拓寬渠道、大幅增加銷量來說功不可沒。

4.促銷策略——多品牌多明星代言、網紅直播帶貨

在促銷策略上，歐萊雅集團的標準化在于無論是在中國市場還是海外市場，都十分注重廣告營銷，特別是明星代言，不同的品牌選擇不同的明星，拍攝不同的廣告片。除此之外，歐萊雅集團的標準化還體現在其營業推廣上，如小樣贈品、會員制度、優惠形式、銷售人員的標準化培養等。但在中國市場本土化中，歐萊雅集團迎合了我國當前的網紅直播熱潮，與各大主播如李佳琦、薇婭等合作，將自己的產品入駐直播間，將自己的廣告投放到各種網絡平臺，希望以此來搶占年輕人的市場。

三、歐萊雅集團中國市場本土化的營銷建議

總的來看，目前歐萊雅集團作為國際化品牌，在標準化方面表現突出，但在中國本土化方面仍存在一些問題，針對這些問題，我們提出以下方案：

1.深耕電商渠道

歐萊雅集團電商渠道的銷售在2020年前三季度取得了61.6%的同比增長，在全球新冠疫情影響下，中國市場和電商渠道表現亮眼足可說明電商渠道的潛力，歐萊雅集團需要繼續深耕電商渠道，特別是在中國，電商發展迅速，就更需要重視電商渠道的發展。

歐萊雅集團在已入駐眾多電商平臺的基礎上，可以利用當前新技術完善線上零售的不足，如推出線上精準試色等服務;由于線上與消費者的互動會更加便利，歐萊雅集團可以通過直播、線上投票等形式讓部分研發人員直接與消費者進行良性互動，一來可以使研發人員直面消費者的需求，二來可以在消費者心目中強化品牌科研實力強的形象;消費者在線上購買時，客服成了與消費者直接溝通的“銷售員”，所以一定要重視對客服的培訓，提高客服的專業水平和溝通水平，包括產品售后、退換等服務，客服需盡心、貼心，要從客服下手，提升顧客滿意與顧客忠誠。

2.加強本土化品牌的宣傳

在歐萊雅集團收購的小護士、美即、羽西等本土化品牌里，羽西的知名度并不高，實際來看，羽西是歐萊雅集團旗下中國色彩最濃的一個品牌，在當下中國流行中國風，像花西子即乘勢爆紅。但由于文化差異，外來品牌推出中國風的系列往往會受到消費者的“吐槽”，而羽西是中國土生土長的品牌，是歐萊雅集團旗下最符合這個風格路線的品牌，歐萊雅集團可以通過“中國風”、“背靠歐萊雅集團”、“與赫蓮娜共享配方”這幾個宣傳點加大對羽西的宣傳力度，同時還需要對產品包裝進行再設計，增加中國風元素，如丹頂鶴、龍紋、刺繡、絲綢等，還可以考慮與故宮博物院等中國歷史文化氣息濃重的官方進行聯名合作，擴大羽西的知名度，增加其銷量，進一步增加集團新的消費增長點。

3.關注展廳現象

隨著電商的發展、網購的興起，出現了大批網絡零售店鋪，大大沖擊了線下實體店的發展，實體店受店鋪租金、裝潢等成本及囤貨壓力的限制，價格往往要高于網店價格，在這種背景下，消費者往往會在實體店鋪使用產品，試用滿意后轉而在網上購買，這種情況被稱為展廳現象。

歐萊雅集團需要密切關注這種消費者行為，可以考慮通過迎合消費者，改變歐萊雅集團旗下實體店的定位，向產品集合店、線下體驗店等多種形式轉變，改變實體店以往以銷售為主的定位，轉向產品體驗與品牌建設，在這些轉型店鋪中，無需大量囤貨，而需要的是產品種類齊全和專業、舒心、周到的服務，可以考慮從中高端品牌以及一二線城市先行進行試點。

四、結論

歐萊雅集團作為一個國際性的多品牌集團，在跨國發展過程中會遇到很多文化差異，在面臨不同地區的差異時，歐萊雅集團既要保留標準化以便于集團管理、降低成本，又要進行本土化以便于進入并拓展新的市場，需要在本土化與標準化之間做一個較好的平衡。

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作者簡介：王春銀（1999.11- ），女，漢族，山西運城人，延邊大學經濟管理學院，本科在讀，研究方向：市場營銷