企業經營管理中出現“大企業病”的成因及防治

摘 要：伴隨著經濟發展和社會轉型，企業發展到了某些階段或者形成較大規模后，都會出現“機構繁雜”、“流程繁瑣”、“效率低下”等制約企業發展的諸多因素，人們通常將其定義為“大企業病”。這類“頑疾”不僅危害制約企業正常發展，也為后續破產倒閉埋下隱患。因此，正確地審視“大企業病”，改革企業發展弊端，治理企業可持續健康發展所面臨的問題，應當貫穿于整個企業經營管理活動中。

關鍵詞：大企業病;改革;治理

引言：縱觀世界管理史，亞當·斯密于十八世紀初期提出：專業分工能產生高效率，隨后在二十世紀初期，泰勒提出科學管理原理、韋伯提出行政組織理論等，都一致深入對組織管理理論中的專業分工進行探究。黨的十九大報告中指出中國經濟正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的關鍵期，并首次明確提出建設高水平創新團隊，這對企業經營管理中出現的“大企業病”防治措施有了新的方向。“大企業病”概念的產生可以追溯至1981年，該理論首次提出者為日本立石電機株式會社立石一真會長，“大企業病”一般指企業經營管理過程中，因現有的管理機制及經營理念繁瑣等問題與自身發展不匹配的一類慢性綜合病癥。近些年來，伴隨著經濟發展及社會轉型，“大企業病”不再是大企業專屬的問題，一些中小企業逐漸地也出現了所謂的“大企業病”。

一、“大企業病”的表現

首先，企業組織架構不匹配。倘若企業治理者對“治理權力”的合理運用，則將會讓其在企業管理運營方面的成效顯著，正常情況下他們會將此成就歸結于自身治理能力;如果“治理權力”無法讓自身在企業治理過程中彰顯其人生價值，則企業治理者往往會將原因歸結為“治理權力”權限范圍過小。這種大企業意識將權力當作是領導者的領導能力，其后果就是導致領導者過分依賴治理權力，經營決策權力過度集中。這類企業組織架構呈現“金字塔”形式，具體表現為管理層及規章制度繁雜，應付上級檢查及面子工程繁多，對市場的反應和敏銳度日漸降低，處理消費者反饋日漸遲鈍。

大型企業組織的通病，其因利益的驅動使其社會責任感缺失，從而對成員企業采取漠視態度。一些大型企業組織領導，為了謀求業績甚至對員工實行大相徑庭的“雙重標準”。2021年6月駐中國郵政紀檢監察通報了中國郵政集團旗下九家企業涉及違規處罰考核員工、薪酬二次分配、硬性攤派營銷任務、拖欠員工獎勵、強令員工墊付費用、套取營銷績效等問題的處理意見，這種經營管理方式不僅缺乏依法合規經營的理念，并且違背企業高質量發展的目標，更是直接侵害企業基層員工切身利益以及對他們幸福感、獲得感的不重視。反映出郵政企業現有的領導人員沒有真正樹立以人為本的管理理念，不僅漠視員工的切身利益，還讓企業患上“大企業病”。毫無疑問，此種方式顯然不利于企業在后續生產經營的良性發展。

再次，企業內部“形式主義”嚴重。處于二線的管理人員大多數職責不明，審批繁雜，人浮于事，缺少實干精神;位居高層的人員所獲得的信息經過包裝后，真實性降低，使得高層的管控能力弱化且多數為空談。具體表現為公司開會多，考核指標多，領導浮夸空談。

再次，企業缺乏創新能力日漸消沉。大多數企業選擇勞務派遣員工（俗稱“外包”），看上去能夠減輕本企業員工負擔，然而雇傭勞務派遣員工越多則使正式員工越發懶惰的同時也日漸喪失專業技能。例如，一些發達國家的日常生活用品制造對外依存度過高，導致本國具有“大國工匠”精神的人越發稀缺甚至無跡可尋。本國居民的生活幸福指數看似在上升，然而“懶病”也是越來越重，從而導致無法扭轉巨大的外貿赤字等經濟問題產生。

最后，企業強大之后逐漸遺忘創業的初心。企業做大做強，曾經在創業階段形成的艱苦奮斗、勤儉節約、謙虛謹慎等優良的企業作風，隨之被等級觀念、享受浪費等精神替代。有些公司在創業初期沒有扎實的艱苦奮斗的創業文化，管理模式也存在極大問題。由于干部員工逐漸表現出精神懈怠的狀況，也讓企業發展進入瓶頸期：在學習上，拒絕接受新知識，抵觸新事物，知難而退，孤芳自賞的現象屢見不鮮;在工作上，缺乏事業心和進取心，處理事情不分輕重緩急、舉棋不定、猶豫茫然;在思想上，不思進取，固步自封，剛愎自用;在作風上，夸夸其談卻華而不實，散漫拖沓。事實上，創新變革積極進取精神是企業發展的不懈動力，工作精神懈怠所帶來的風險對企業的不利影響是巨大的。

二、“大企業病”的成因

近年來，“大企業病”成為企業發展過程中產生的通病，眾多企業家都在尋找成因及“治病”良方。筆者認為，企業經營過程中出現“大企業病”的成因，第一，橫向流向客戶的業務流程被“傳統金字塔職能組織模式”肢解所致;第二，企業急于求成形式主義空談;第三，企業文化底蘊根基不深厚，無法支撐起企業未來發展所致。

基于企業正常業務流程來看，在企業組織結構上，無論是“自上而下”的“傳統金字塔”正向組織架構，還是“自下而上”的“逆向金字塔”反向組織架構，它們的信息反饋以及決策傳遞都是十分緩慢且組織架構閉塞。在信息傳遞及決策反饋的過程中，不難發現：從正向組織架構來看，高層傳遞信息要自上通過各個層級緩慢地向下傳遞，此過程中可能出現下級管理者截流、“美化”的狀況;從反向組織構架看，基層員工收到滯后且“美化”后的信息又逐級向上反饋，領導再依據此作出新的指令，周而復始，惡性循環。這就令企業在對市場信息決策及反饋方面不及時，出現問題各級部門相互推脫，從而令企業錯失進入市場的良機，進而滋生出組織結構臃腫、各級職責不清晰、信息傳遞及反饋緩慢等問題，最終導致企業“患病”。

伴隨著互聯網的高速發展，“互聯網+企業”的誕生與消亡更迭交替頻繁讓其極具商業潛力。然而，由于企業在實際經營過程中急于求成心理及不切實際的操作，創業者幻想著一夜暴富，急于短期實現掙大錢、掙快錢的目標，令許多有潛力的企業被扼殺在搖籃之中。由于企業經營者忽略技術的創新和融合，只把精力放在現有技術上并批判突破性的思維方式，長此以往企業將會固步自封，局限于當下所掌握的技術上。

同時，企業文化是企業經營方針和戰略的引航者，創業者的價值觀又是企業文化的核心。當前中小企業經營過程中忽視了真正的核心競爭力，追求“中式”的好面子、講關系的思維模式，把經營企業的主要精力都放在了聯絡和維系“人脈”中。企業注重外在包裝，租豪華的寫字樓、華而不實的裝修、購置豪車等方式只為攀附權貴，這無形中都增加企業運營成本導致產品研發經費不斷縮減，企業發展出現本末倒置的現象。

三、“大企業病”的治理

大企業病使得企業的抗壓能力變弱，如果不能及時治理，企業走向衰敗的速度會更快。如何治療大企業病，改革企業發展弊端對于當今國內諸多企業來說尤為重要。

1.“大企業病”傳統治理方法

（1）提升企業競爭力

倘若企業希望提升競爭力，就應當重視自身產品質量的提升以及企業軟實力方向的發展。在此背景下，如果忽視企業自身“大企業病”的問題，就會使企業競爭力日漸弱化，這對于企業成長十分不利。然而，從諸多企業優秀的成功案例看，對整個企業結構的優化，從而令企業凝聚力提升并形成初具規模的集團，合并業務線及提升工作效率，進而優化企業內部各項程序控制，最終提升企業競爭力。例如，世界知名的高科技企業芬梅卡尼卡，其公司業務范圍十分廣泛，囊括了航空航天、國防、交通、機械工程等諸多領域。首先在供應、生產以及售后等方面，由于業務關系復雜使得企業承受著巨大壓力，繁瑣的業務流程也讓客戶尋求公司援助變得困難，因此客戶無法體驗到芬梅卡尼卡的優質服務。此外，芬梅卡尼卡在不同業務領域需要更多的專業人員去管理各個子品牌，同時多個子品牌容易產生不良競爭、資源浪費等的問題。因此，面對一系列“大企業病”問題，芬梅卡尼卡勇于創新，打破發展的桎梏，保留相對較好的業績線，形成決策集中化，充分利用供應商的資源。通過企業的內部系統將所有業務流程明示出來，使得員工更加清晰地了解并遵循公司章程、辦事細則，與此同時，員工還可以通過其內部系統與上級負責人直接進行業務對接，這樣做可以節省掉很多不必要的環節。

（2）提升決策傳達及信息反饋時效性

企業的職能部門在其規模擴大后增多且職責細化，然而卻由此產生各職能部門之間互相推諉、工作效率低下、執行力弱等問題。例如：譚木匠在做大做強過程中，也曾出現“大企業病”。譚木匠在其企業經營發展的過程中，有顧客反饋其在使用譚木匠產品后反饋譚木匠的牛角梳厚度不均勻，企業內部多次討論分析，發現只要將這款梳子的厚度減少0.2cm就能夠提升用戶體驗感，然而在研發部、生產部等在實際執行中相互推卸而導致執行力降低。管理層迅速對此作出決策，將原本的五個管理層直接壓縮為“董事長-總監-員工”三個層級，優化原本繁雜的企業組織架構的局面，又將總部與設計工廠和車間緊連的優化改革，并依托電商對產品采取貨單合一的模式，隨后為了加強聯系交流，公司頒布規定，每個員工都要輪流抽出半天時間擔任咖啡臺的服務員，將原本各自為政的部門員工聚集到一起，減少單獨工作所產生的隔閡和距離感，使公司員工在合作時能夠更加融洽。由此可見，企業內部信息溝通及反饋的便捷，令工作效率提升的同時，也使得企業快速應對市場反饋作出決策，最終減少生產成本并迅速搶占市場。

（3）深耕企業文化底蘊根基

企業在發展過程中患上“大企業病”，有企業管理者急躁和投機的原因，企業在后期發展方向及認知的偏差與在創建初期的實干型企業的初衷不符，令其偏離了正確的軌道。因此，對管理者而言，要堅守企業初心不斷將企業管理理論與企業發展實踐契合，構建出具有自身鮮明特色的企業文化體系。對外要深耕市場，潛心服務大眾，重視職員的培訓教育，大力培養復合型人才以及加大儲備核心人才;對內要提升員工忠誠度，讓每一位員工用“工匠精神”制造出企業的每一個產品。只有內外樹立起強大的文化底蘊根基，才能支撐起企業未來的發展方向。縱觀全球優秀的“老字號”企業，例如，日本經營之神稻盛和夫創辦京都陶瓷株式會社（以下簡稱京瓷）至今已有60余個年頭，創辦京瓷的初衷是為了本土瓷器技術得以問世，然而“大企業病”在企業經營管理的過程中癥狀明顯。在創業初期，員工們拼命苦干只為實現自身人生價值的同時也為實現企業價值。然而，由于頻繁的加班以及公司前程迷茫，令員工們對公司未來感到不安，導致員工幸福指數降低，頻繁找老板抱怨。為了解決員工困惑，稻盛帶著熱情及真心向每個來訪員工交涉并持續了三天，最終打動了員工。事后，稻盛明白只有保障員工切身利益提升其幸福指數，才能實現企業與員工的和諧共贏。自此，京瓷的企業文化就原本的“讓技術得以問世”轉變為“為全體員工謀幸福”訴求。這一經營理念的轉變，使得京瓷的企業規模越來越龐大，經營理念受到很多人的認可及傳承，并一直激勵后來員工盡職盡責勤奮工作。員工自身價值的實現是企業發展的根基，企業經營者可以幫助其實現人生價值的同時，也可以讓企業得到更好的發展，應當始終遵循個人價值與企業價值和諧共生的發展原則。如若員工不認同企業價值觀念，摒棄“企業與員工的命運共同體”則會令員工產生逆反心理最終離職。

2.對“大企業病”的未來治理展望

隨著人工智能、大數據等“互聯網+”技術應用領域越來越廣泛以及企業改革的深入推進，企業組織形態和結構發生深刻變革，依托“互聯網+”技術對企業信息的快速傳遞，生產成本及市場定位的精準把控，也將成為企業規避“大企業病”的新的著力點。由于企業患上“大企業病”，在組織架構體系方面的“臃腫”以及權責過于細化，從而讓基層及上層信息交流溝通不順暢，導致決策及建議無法及時輸出;在生產經營過程中，對原料成本把控不到位，導致企業運營成本增加;對市場信息的反饋不及時，因而錯失入市的良機，從而丟失核心市場份額，最終被時代淘汰。然而，隨著信息化時代的不斷深入，也令基于“大數據技術+企業”的“治病”方式開始廣泛應用于企業的生產、管理、決策等諸多方面。傳統的定性和數據統計簡單分析被依托大數據來進行數據建模以及數據可視化的現代技術替代，基于此方式實現問題的自動識別并主動采取行動，為企業提供個性化的經營管理服務;企業將原始數據經過采集、整理、深度挖掘、數據分析之后，具有較高的商業價值，為其更好地定位自身以及分析市場供給提供可行性依據;利用大數據所帶來的優勢，充分利用和掌握大數據的相關技術，為企業的戰略決策以及處理集權與分權問題提供合理的依據，以此來使企業降本增效。未來的企業競爭當中，應為運用現代化治理手段風險識別、精準營銷、產品個性化定價、提升信息流通效率等方面開展數據建模，從而形成自身的核心競爭力，這也是未來企業治理“大企業病”的著力點。

四、結語

總的來說，一個優秀的成長型企業具有的普遍特性為市場反應靈敏、決策及信息反饋快、求真務實等，反之則患上“大企業病”。若想防范“大企業病”則必須從企業核心轉型改革入手，增強各企業部門的內在動力，提升企業自身市場競爭力，發展企業行業引領力，不斷完善具有中國特色的現代企業組織架構及業務流程體系，高度重視及發揮企業文化的引領作用，持續培育及建設優秀的企業文化，遵循習近平總書提出的“空談誤國，實干興邦”做實事發展理念。企業領導人看待問題的角度、解決問題的方式對于企業發展至關重要。企業領導人不斷學習新的管理方式，依托現有理論變革思考方式、思維定式、思考風格和解決問題的方式等，此為解決“大企業病”的更深層次舉措。同時，提升企業現代化治理水平，依托大數據技術對企業生產經營決策等過程深入契合，也是企業未來發展的著力點。

參考文獻：

[1]張娜.大數據技術對企業管理的決策影響研究[J].計算機產品與流通，2020（10）：3.

[2]楠鄉.治療“大企業病”[J].光彩，2017（12）：40-41.

作者簡介：符巨平（1998- ），本科，學士，吉林大學珠海學院，研究方向：企業管理、低碳經濟