財務管理如何為企業管控提供有效支持的探討

樂 燕 中國船舶工業集團公司第七〇八研究所

企業在發展的過程中往往會主動調整相應的組織架構和管理模式，以使企業的管理更有效，未來的業務更具發展潛力。當企業發展到一定程度形成集團化的規模，建立了集團化的管理架構，原有的原始管理模式可能不適應業務發展的需要，必然面臨著選擇更合適的管控模式以更加有效地實施對下屬企業或主要產業進行管理。

一、關于管控模式

按照集權、分權程度不同，企業集團總部對下屬企業的管控模式，可劃分為財務管控型、戰略管控型、運營管控型三種，用下表進行對比三種典型管控模式的不同特點及主要優缺點：

類別 財務控制型(放權) 戰略控制型 運營控制型(集權)總部定位投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標。戰略決策和投資決策中心，以追求集團企業總體戰略控制和協同效應為目標。經營決策中心和生產管理中心，以對企業資源的集中控制和管理，追求經營活動的優化為目標。管理方式 考核投資性財務指標考核。通過戰略規劃進行管理。直接管理生產經營活動。業務特點 多個非相關的獨立業務。多個相互關聯的業務。單一或基本單一業務系統，或業務關聯性特別高。管理重點 基本不介入管理 管理戰略、資源、技術、質量和預算。具體經營決策和經營活動。人事管理 僅管理高層管理人員。管理高層管理人員，制定和協調重要的人事政策。管理具體的招聘、培訓、干部任免和薪酬等人事政策。業績管理以獲取投資回報為目的，監控關鍵的財務指標。監控戰略規劃實施過程，監控關鍵的財務指標。監控財務狀況和經營業績表現。

優點1.總部不干涉子公司的日常經營運作，能充分發揮子公司管理者積極性；2.子公司對經營業績結果負責，責權利清晰。1.總部戰略協調，促使子公司之間協同合作，避免無序競爭；2.子公司根據集團戰略制定各自的戰略規劃，確保發展方向不偏離集團整體戰略目標。總部直接控制，決策能迅速在子公司貫徹落實，能最充分有效調配子公司之間的資源，發揮集團整體運營效力。缺點1.子公司僅追求經營業績，可能忽略集團整體利益；2.子公司之間可能缺乏協同，產生同業競爭情況。3.集團總部對子公司風險控制力較弱。管理層次較多可能造成信息溝通不充分、決策不及時、從而影響子公司效率和集團戰略決策的準確性。總部過于集權，弱化了子公司的職責和權力，不利于調動主觀能動性，上下層管理職能重疊，管理成本較高。

以上的管控模式俗稱“三分法”，由于企業實際管理情況比較復雜，集團管控往往會采取以一種模式為主導的多元化模式，由此在三分法的理論基礎上衍生出四分法、五分法，如戰略偏財務型管控，戰略偏運營型管控、戰略、財務和運營兼而有之的管控等。

在管理實踐中，某集團公司的《戰略發展綱要》中明確提出：在確定母子公司管理架構的基礎上，對不同產業實施差異化管控：對高端制造產業實施“戰略+運營”管控模式，對應用和服務產業實施“戰略+財務”型管控模式。并基于此，建立“集團總部-所屬企業”的二級管控體系。

基于以上管控模式，集團總部落實重點工作職責，充分發揮頂層牽引、統籌協調、統抓統管的作用，定位為戰略規劃中心、重大投資和資本運營中心、重大資源配置中心、重大工程管理中心、運營監控和績效評價中心、重大風險管控中心，承擔戰略規劃制定、政策制度建設、重要人事任免、重大資源配置、重大工程管理、監督審計考核、風險防控體系構建等核心職能。

集團所屬企業是自主經營、自負盈虧的市場主體，研發生產和服務的責任主體，以及集團公司履行使命任務、發展戰略實施的具體執行主體。

可見，由于某集團公司擁有多元化的產業，且各項產業的特點完全不同，故需根據產業發展要求和目標來確定多元化的管控模式。

二、與管控模式相適應的財務管理模型和會計核算

實踐上，大多數企業都會像上述的某集團公司一樣，采取以一種模式為主導的多元化管控模式，對多元業務進行管理。當企業選擇“戰略+財務”型管控模式，需要建立利潤中心進行財務管理，當企業實施“戰略+運營”管控模式，需要建立“項目中心”或“成本中心”進行財務管理，當企業同時實施了“戰略+財務+運營”的管控模式，則需要二種財務管理模式兼而有之。

財務管理模式明晰之后，需確定相應的會計核算管理方法。如何讓會計核算有效支撐企業內部多元財務管理模式的實施呢？筆者認為，在企業信息化水平滿足一定條件下，會計核算上應盡可能劃小核算單元，并建立多維核算體系，便于企業發生管理組織或管理模式變化時能夠迅速調整，對每個核算單元進行排列組合，產生新的管理信息，使會計核算滿足管理的需要。

怎樣劃小核算單元呢？比如任何一項業務或非業務的收入、支出，在進行會計核算之前都可以事先知道它是什么時間產生的，是什么費用類型，來自于哪個部門，屬于哪個項目，和哪個項目經理相關。了解到這些多維信息，核算或管理上就可以進行排列組合，匯聚成多種核算或管理需要的信息。當核算單元足夠小時，可以排列組合出管理者所需要的各種信息。比如，“戰略+財務”管控，以利潤中心的績效管理為核心，可根據管理需要偏重于對利潤中心的細分，把每一個利潤中心作為一個核算單元，不管利潤中心是事業部、分公司、或者創新平臺，甚至是個人；“戰略+運營”管控，以項目的運營管理為核心，把每一個項目或合同作為一個核算單元，側重于對項目或合同的執行控制及考核。若一個企業同時存在“戰略+財務+運營”，則可以同時把利潤中心和項目或合同作為核算單元，按照管理需要進行組合。也就是說只有建立多維的核算體系，才能隨時輸出管理所需信息，滿足多元化管控模式的需求。

三、建立多維核算體系的條件

對任何企業來講，業務決定財務，管理決定核算。企業的業務管理需要具備哪些條件，才能幫助財務建立多維的核算體系來滿足多元化管控模式的需要呢？

(一)業務的多項屬性可獨立確定

業務的多項屬性可獨立確定是建立多維核算體系的前提條件，也就是說核算單元細化到什么程度，每一筆業務的屬性必須可以拆分到什么程度。

如果按照利潤中心，同時又按照項目來核算，不管收入或支出，業務和財務人員都必須至少要知道這筆業務是哪個利潤中心的，是哪個項目的。對于直接費用來講，如果項目是封閉在單個利潤中心執行的，這些屬性很好確定，但如果一個項目有多個利潤中心參與任務，則需在項目執行前就進行明確，項目在每個利潤中心的預算或內部市場價格。對于間接費用(如水電、物業、房租等)，也需要有明確的內部市場價格，比如同在一個研發大樓辦公的子公司、事業部都希望每個月知道自己需支付多少房租、水電費賬單，影響當月多少利潤等。可以說，清晰、明確的內部市場計價是在集團內部實施戰略與財務管控的基本前提。企業集團必須要建立及時、有效的內部計價服務平臺，或者有服務保障部門、職能團隊來確定內部訂單和相應公平合理的內部市場價格。

(二)業務信息與財務信息可隨時交換

多維核算體系的要求是，會計核算能充分反映一筆原始業務的多項屬性，從而滿足企業內部管理的需要。但與之矛盾的是，會計核算是一門會計專業語言，會計核算軟件大多都是標準化輸入和標準化輸出的，最終形成標準的對外報表。如果在會計核算系統中結合管理需要，第一是有大量的標準報表并不需要的數據，此外，由于外部監管的要求，會計核算系統難以達到企業管理所需要的靈活性。因此，更多的企業選擇了管理以業務系統為核心，核算以會計系統為核心，兩套系統統一數據標準，數據可以隨時交換的模式。

如果企業的業務系統和會計系統的數據是互為同源的，會計核算就可以隨時調用業務數據進行多維核算，業務系統也可以隨時調用新的會計信息進行管理分析組合。

當業務業務運營和管理方式能夠支持多維的會計核算體系，企業基本上都可以實現多元化管控模式下的有效財務管理。

四、與管控模式相對應的風險管控

企業實施的只要不是單一運營型管控模式，必然要適當放權且控制風險。在多元化管控模式下，企業內部要清晰地確定風險管理重點，并將之在管理過程中執行到位。

如果在“戰略+財務”管控模式下，集團總部要把戰略、資源、技術質量、和預算作為核心管理內容，并制定清晰的管理規則和考核規則，明確責任和義務的約束。集團戰略績效預算的平衡、對每一個利潤中心剛性考核，是管控重大風險的重點內容。如果在“戰略+運營”管控模式下，需更加強化職能部門的管理能力，尤其是強化對總部直管業務的資源調配能力和風險控制能力。不可忽視的是，這種運營模式下對預算管理的精細化要求更高、更具體。