基于稅籌基礎上的未來小鎮(zhèn)經(jīng)營模式構(gòu)想

李波

本文將從兩個方面論述小鎮(zhèn)模式下的稅務籌劃。第一個方面，小鎮(zhèn)開發(fā)建設運營全周期中財務的角色定位。第二方面，基于稅籌前提下的生活服務集團模式構(gòu)想。

一、小鎮(zhèn)開發(fā)建設運營全周期中財務的角色定位

小鎮(zhèn)項目的特點：

時間跨度長，一個小鎮(zhèn)項目從拿地到全部竣工交付做完清算，少則四五年，多則10年以上。清算做完之后我們的持有物業(yè)及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)還得持續(xù)運營。

業(yè)態(tài)類型豐富，小鎮(zhèn)項目的可售物業(yè)包括別墅，排屋。有些拿地比較早的小鎮(zhèn)項目還有高層。

產(chǎn)業(yè)配套多。小鎮(zhèn)項目配套產(chǎn)業(yè)一般有教育、養(yǎng)老、體育健康、農(nóng)業(yè)等。

一個小鎮(zhèn)項目牽涉到的稅種有：土地增值稅、增值稅及附加、企業(yè)所得稅、土地使用稅、房產(chǎn)稅、印花稅、耕地占用稅。簡單估算一個小鎮(zhèn)項目的稅負率如下：

土增稅稅負率10%，增值稅及附加稅負率5%，企業(yè)所得稅稅負率7.5%，其他稅種稅負率在1.5%。（主要是土地使用稅、房產(chǎn)稅、個稅、印花稅等）。綜合起來看一個小鎮(zhèn)項目的稅金支出占收入的比率達到了24%。小鎮(zhèn)項目一個組團，較好的情況下凈利潤率也才20%左右。從這個對比上來看，稅負比率大過凈利潤率。從杜邦公式（權(quán)益凈利潤率=銷售凈利率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*權(quán)益乘數(shù)）分析。進行稅務管理，合理降低企業(yè)稅負，可以直接提升銷售凈利率，稅金支出減少可以節(jié)約現(xiàn)金流出，進行股東分紅可以提升權(quán)益乘數(shù)。最終可以提升權(quán)益凈利率，權(quán)益凈利率的提升就是在實現(xiàn)股東價值的最大化。

從以上分析來看，我們有理由認為小鎮(zhèn)的財務是一個直接創(chuàng)造價值的部門，他的價值體現(xiàn)在兩個方面，首先是稅務籌劃節(jié)約稅金可以為股東創(chuàng)造巨額價值，另一方面財務作為一個內(nèi)控監(jiān)督執(zhí)行部門之一，財務要把好資金出去的最后一關(guān)，做好節(jié)流工作的最后一環(huán)。

關(guān)于小鎮(zhèn)項目的稅務籌劃，首先我們得有一個方法論上的思維模式。我們在思考小鎮(zhèn)稅務問題的時候，應該站在股東方的角度和立場去思考小鎮(zhèn)的稅務問題，也就是說我們應該從財務管理的終極目標出發(fā)去思考稅務問題。即小鎮(zhèn)的稅務籌劃應該立足于實現(xiàn)股東價值最大化這個出發(fā)點。換句話說我們不能為了稅籌而稅籌，稅籌的目的同其他管理者的目標應該是一致的，即都是為了實現(xiàn)股東價值最大化。關(guān)于企業(yè)的稅務管理，我個人認為對稅務工作的考核，應該聚焦于稅負率，而不是稅局出結(jié)論的時間節(jié)點。考核稅負率才符合股東價值最大化這個目標。比如土增稅清算，我們的財務人員應該是內(nèi)緊外松的原則。即對公司內(nèi)部各部門，比如成本、工程這兩個部門，我們必須要他們在項目組團交付后六到八個月之內(nèi)完成該組團的全部成本結(jié)算工作、發(fā)票全部取得。所有成本、工程相關(guān)資料整理成冊歸檔。

明確稅籌的終極目標后，我們開始搭建我們的小鎮(zhèn)稅務籌劃的模型。小鎮(zhèn)的稅籌在時間維度上，應該有一個縱覽全局思維，在我們的項目全景計劃中有一個清晰的測算，這只是一個大方向，項目開發(fā)的每個節(jié)點要考慮的稅務問題要有清晰的目標。 經(jīng)營決策，報批報建，合同簽訂，工程結(jié)算，財務核算等等工作，要將稅務管理謀劃融入這些工作中，將稅務因素作為影響我們經(jīng)營決策的一個重要參數(shù)。因此從稅務管理這項目工作來看，財務應該是一個牽頭主導協(xié)調(diào)其他相關(guān)部門的角色，如果有可能的話，成立一個以財務負責人為第一責任人的，其他工程、成本、營銷等部門參與的稅務管理專題工作組是最好不過的。這個工作組從小鎮(zhèn)項目成立開始直至小鎮(zhèn)項目做完最后一筆土增稅清算工作，只要是跟稅務相關(guān)事項的發(fā)起和決策都由這個工作來負責。獎勵和考核針對稅務工作組的參與部門包括財務、成本、工程一并考慮。

二、基于稅籌前提下的生活服務集團模式構(gòu)想

做小鎮(zhèn)的要求已經(jīng)遠遠超過了以往傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)項目的內(nèi)容。小鎮(zhèn)的核心競爭力在于營造高品質(zhì)的生活。生活的內(nèi)容包羅萬象，衣食住行吃喝玩樂學養(yǎng)。住就是我們提供的高品質(zhì)的住宅及優(yōu)美的小區(qū)環(huán)境。那除了住以外的，生活內(nèi)容，吃喝玩樂學養(yǎng)這些服務內(nèi)容就得靠咱們的商管去營造和運營了。因此，生活服務貫穿于小鎮(zhèn)的全生命周期。關(guān)于小鎮(zhèn)商業(yè)模式的頂層設計，有一些關(guān)于小鎮(zhèn)商業(yè)模式的構(gòu)想。

首先，一個好的商業(yè)模式是小鎮(zhèn)優(yōu)質(zhì)生活服務能長期持續(xù)的前提。因為造房子容易，各種業(yè)態(tài)概念我們通過設計和營造都可以在物質(zhì)上實現(xiàn)。但是運營好這些商業(yè)業(yè)態(tài)，為咱們的小鎮(zhèn)業(yè)主及小鎮(zhèn)周邊人群提供優(yōu)質(zhì)的可持續(xù)的服務，這是咱們目前碰到的最大的挑戰(zhàn)。也是咱們形成小鎮(zhèn)開發(fā)運營另一個新的核心競爭力的點。

基于此，我構(gòu)想一個新的頂層的組織架構(gòu)設計。在集團層面成立一個生活服務集團，將這個生活服務集團公司注冊到一個有稅收優(yōu)惠政策的地區(qū)，有些稅收優(yōu)惠地區(qū)對于現(xiàn)代服務業(yè)的企業(yè)所得稅率是15%。將生活服務部從傳統(tǒng)的項目公司剝離出來，生活服務集團的業(yè)務內(nèi)容包括，營銷策劃、房產(chǎn)經(jīng)紀，招商運營這三大核心。全集團的房源統(tǒng)一由生活服務公司面向全國打開銷售，根據(jù)各個項目具體情況，對全國各區(qū)域銷售渠道下達全年營銷指標，統(tǒng)籌全集團各項目的房源并充分融合共享銷售渠道資源。通過這個方式，我們很多文旅小鎮(zhèn)的房源就可以利用全集團的渠道面向全國銷售，而不是像現(xiàn)在這樣要各個項目公司在全國幾個重要城市另外設置銷售點，造成人力資源和費用的重復配置而浪費。傳統(tǒng)的項目公司只負責前期、設計、營造、工程成本的管控。未來生活服務集團組織架構(gòu)圖如下：

傳統(tǒng)的項目公司利潤來源依然是賣房子。那生活服務集團的利潤來源主要是：（一）向房產(chǎn)的項目公司出售一攬子房產(chǎn)營銷策劃解決方案。（二）向房產(chǎn)項目公司提供房屋經(jīng)紀服務，收取渠道傭金。（三）招商并運營小鎮(zhèn)商業(yè)，收取租金或者利潤分成等。（四）以成本價收購房產(chǎn)項目公司的商業(yè)，持有運營，等該商業(yè)價值上升后再帶租約出售該商業(yè)地產(chǎn)賺取利潤。這樣我們的商業(yè)配套建筑的建造成本可以先在土增稅清算中扣除，避免形成開發(fā)公司的自持物業(yè)，造成商業(yè)的建筑成本不能加計扣除。因為開發(fā)商建造的房屋轉(zhuǎn)為自用后再出售的，土增稅清算時是作為舊房銷售，不能享受加計扣除30%的稅收政策。（五）生活服務集團作為一個獨立法人單位，可以整合集團屬下的全部酒店、高爾夫、學校、康養(yǎng)、商業(yè)綜合體等等資源，形成VIP儲值會員卡，對外將儲值會員卡與房屋一起銷售。該會員卡在體系里所有自持產(chǎn)業(yè)內(nèi)可消費使用。比如我們的老年客戶，春天在杭州，冬天到海南，夏天去云南，秋天去北京。她可以一年四季在的不同康養(yǎng)機構(gòu)旅居。該儲值會員卡是有對等的貨真價實的服務作為交換的，并不是有些小房企為了突破限價通過渠道公司憑空加收的溢價款項。我們與客戶之間是本著雙方自愿雙向選折的原則，即客戶可以選折我們，我們也可以選折客戶，并沒有強迫客戶。當然買了我們VIP儲值會員卡的客戶購房時可以優(yōu)先選折優(yōu)質(zhì)房源。VIP儲值會員有成為業(yè)主的優(yōu)先權(quán)。