淺探中小企業的股權激勵與公司治理

許紅軍

雖然大型企業占據的市場份額大，但是仍給中小型企業留出了足夠的發展空間。其中，餐飲行業便是中小企業的典型代表。目前，隨著人們生活節奏的加快，該行業得到了迅速地發展。為了進一步規范行業市場，相關管理人員應該加強對公司的治理。本文就此問題展開討論，以供參考。

對于餐飲行業來說，利用相對傳統的方式管理企業并不能夠滿足現代企業的發展需求，跟隨市場的發展創新管理方法才是中小企業管理人員需要進行的工作。并且，中小企業的抗風險能力不強，管理人員更需要健全企業內部的管理規范。秉承著以人為本的理念，關注員工的精神需求、物質需求，通過言語激勵、股權激勵等方式讓員工與企業形成利益共同體，從而推動餐飲企業的整體發展。

一、中小餐飲企業的管理現狀

（一）企業文化建設薄弱

企業文化有助于凝聚工作人員的思想，引導工作人員按照企業預期的發展目標進行工作。然而，中小企業對于企業文化的認知不夠。在大多數餐飲管理者的眼中，餐飲企業與企業員工只是簡單的雇傭關系。管理人員不會向員工傳遞企業經營理念、企業發展方向，也未關心員工精神層面的需求;而員工也不會深入了解所在的餐飲企業，僅完成自己的工作任務即可。這樣一來，弱化了餐飲企業與員工之間的聯系，不利于企業的持續發展。

（二）管理人員能力不足

中小企業的發展是需要經過時間積累的。現已形成規模的企業在創立之初管理人員的水平普遍不高，經營模式相對單一，能夠迎合當年的消費者即可。但是，市場是瞬息萬變的，管理人員若是不提升自身素養、改變經營方式便很難滿足現代消費者的需求，其在競爭中立足的可能性也會降低。中小企業中大部分經營者都會出現固執己見的問題，不接受新思想，不關注市場動態，僅憑管理經驗行事自然不能管理好企業員工。

（三）人力資源配置不合理

餐飲行業對于員工的要求不高。除了廚師需要要求其具備一定的烹飪技術，其他崗位對于員工的學歷、經驗、技能限制不多。這也就造成了餐飲企業員工的素質參差不齊。具體來說，餐飲企業的管理部門要求員工具備本科以上的學歷，其他工作員工則不會限制學歷，只要工作踏實即可成功上崗。除此之外，餐飲行業的人員流動性很大。許多員工選擇餐飲行業只是為了進行簡單的過渡，在上崗不久后便會選擇離職，削弱了餐飲企業的穩定發展。

（四）員工發展前景有限

具有發展前景的工作對于員工的誘惑力最大。但是，餐飲企業中的很多崗位卻并沒有十分引人注目的發展前景。簡單來說，餐飲行業的大部分工作不需要較強的專業技能，這也意味著員工的可替代性高，工作的發展潛力不大。此外，員工薪酬的分配也不科學。一般來說，餐飲企業的員工薪資相對固定，不利于調動員工工作的積極性。總的來說，企業管理人員需要深度挖掘餐飲工作崗位的可發展空間，并提出更為合適的薪酬獎勵制度，提高員工的工作熱情。

（五）企業經營缺乏創新

在信息時代的背景下，餐飲企業的管理需要發生改變，而改變則意味著企業需要投入更多的管理成本。對于部分經營者而言，餐飲企業的改變與否對經營的具體狀況影響并不大，便節約了這部分投資，仍舊依照傳統的經營方式進行。但是，這無形之中就會降低企業的競爭力，同時也縮減了企業的收益。在此情況下，員工的薪資待遇自然會下降。長此以往，員工便會對企業產生質疑，缺乏歸屬感與安全感，員工的工作效率便會下降，從而形成非良性的循環。

二、中小企業的股權激勵制度

（一）激勵對象

股權激勵的目的在于吸引并提高人才的留存率，進而提升企業的整體業績，促進企業的持續發展。一般來說，董事會和監事會成員、高級管理人員、中層管理人員、業務骨干、有突出貢獻的人員、與公司簽訂勞動合同，且工作滿一年的員工均可以作為股權激勵的對象。其中，依據法律法規，不能擔任董事會、監事會成員的員工，以及嚴重違反公司規定的員工不可以成為激勵對象。當激勵對象定為企業內的全體員工時，股權激勵方式屬于全員持股。這是給予企業員工的一種福利，能夠增強員工對于企業的歸屬感。但其缺點也十分明顯，沒有競爭壓力不容易產生前進的動力，激勵效果相對較弱。當激勵對象定為企業高管及骨干人員時，股權激勵方式屬于少部分人持股。這一方式能夠為企業留住關鍵性人才，有助于企業進行長期發展。當激勵對象定為企業高管時，股權激勵方式屬于關鍵人員持股，有利于確保企業的穩定性。

（二）激勵方式

股權激勵的方式不是一成不變的，中小企業可以根據企業的發展規劃，選擇合適的股權激勵方式，從而保證股權激勵制度的框架更為清晰，股權激勵制度的效用性更強。最常見的股權激勵方式有增資擴股、股東轉讓股份、股份回購。就增資擴股來說，這是一項加法運算。在進行股權激勵時，需要在原有股數的基礎上增加股數，并將新增股數中的部分股份進行留存，作為未來股權激勵的來源，其余部分則按照股權激勵系數進行分配。值得注意的是，在進行股份注冊時，股權應由股東代持，新增股東具有收益權，轉讓權。當新增股東出現離職問題時，股權應由代持人按照原價進行回收。就股東轉讓股份來說，這是一項減法運算，股票的來源主要是原股東的股權轉出。就股份回購來說，是非上市公司獲取股份的一種方法。僅在公司注冊資本低、與持有本公司股份的公司合并、用于股權激勵、股東要求回購時方可進行。

（三）激勵額度

確保股權激勵額度的合理性，有利于維護企業的股權結構。確定股權激勵額度一般有兩種方法，一是根據股東建議確定股票激勵的總額;二是直接確定激勵股票占總股的比例。在股權激勵定量上，應保證激勵股權的總量小于股本總額的10%，被激勵對象累計收獲的股權激勵額度不能超過股本總額的1%。其中，高管的股權激勵收益應在其總薪酬的30%以內。除此之外，股權激勵額度也可以依據不同員工的崗位進行劃分。例如，高層管理人員、中層管理人員、骨干人員可以按照4：2：1的標準進行激勵額度的劃分;總經理、副總經理可以按照2：1的標準進行激勵額度的劃分;中層管理人員可依據崗位劃分出五個等級，在進行股權激勵時，依據崗位的不同，逐級遞減15%。再如，企業也可以實行積分制度，結合職務積分、工齡積分、考評積分、違紀扣分等因素核算員工的最終積分，再依據積分的多少進行股權激勵，若股權激勵股份持有10年則可以轉換成實際股份，由此來促進員工在企業中長期穩定的發展。