談企業文化建設中的灰色陷阱

管世洋

摘要：市場競爭日益激烈，企業要更好地生存下去，必須采用各類方式提升企業競爭力，文化建設即是辦法之一。但更多的企業在文化建設上走入了灰色地帶，宏觀上企業運作確實有所轉好，利潤也有所上升，但企業內彌散著消極的情緒，員工主動離職率居高不下，企業經營風險不斷升高。當出現灰色陷阱時，企業試圖通過給予臨時性經濟補償、對員工進行談話安撫等，但效果普遍不佳。由此，文章討論的是企業文化建設中存在的灰色陷阱，并加以解釋。

關鍵詞：企業文化;建設;灰色陷阱

一、建設文化的意義

“企業文化建設”就是為了讓企業連續的、高效的運轉以創造更多的價值。如果放在資本主義社會，可以將企業文化比作“皮鞭”，即資本家推動勞動者創造更多剩余價值的工具。已知相對封閉的一段時期內，想創造更多的價值有兩類方式，即延長生產時間和提高生產效率。企業文化可以同時做到這兩點。企業文化成熟后，企業內的生產單位會主動延長有效工作時間，促使總生產時間和生產效率同時提升，但如何實現這一點便是需要關注的內容。

二、企業走過的彎路

基于上述原因，眾多培訓機構應運而生。但培訓機構參差不齊，實力懸殊，實力較差的機構便采取了以量取勝的辦法，關注更多的是量，而非質，如其不做市場調研，不下基層，不進行實踐，不去了解企業的性質和實際情況，就像吃快餐一樣，灌輸各種模式化的思想。這些培訓對企業來講產生的效果更多的是負面的，也會耗費企業更多的資金，真正對于企業文化的提升、員工凝聚力的提升來講并無較高的效用。采用此類方式進行培訓，企業文化呈現出更多的是模式化的狀況，員工的凝聚力、忠誠度均無法達到預期效果。因此這類方式并不是最佳的辦法。

除此之外，有的企業企圖通過短期內的經濟補償、情感安撫補償、比較內外優劣等正向補償來糾正文化建設過程中產生的諸多問題。將私有制下的企業主、企業、雇員，這三者單獨提取出來：企業主看作監管者、雇員看作勞動力賣方和報酬買方、企業看作勞動力買方和報酬賣方。

正向補償固然能夠在短期內提升勞動積極性，且雇員對工作的付出是富有彈性的，少許的激勵能取得顯著的效果。但長期來看，惰性和生產力水平的制約導致雇員對工作的付出是缺乏彈性的，少量的補償導致雇員付出有限，這時正向補償就必須持久的進行下去，并且付出要越來越多。如果突然停止正向補償，那么在短期內員工的付出就會急劇減少，在某些狀況下對于企業的負面影響是很大的。

處罰和變相處罰相當于短期內企業主（監管者）對員工（勞動力賣方）實施最高限價或對企業（報酬賣方）實施最低限價。當上述補償辦法無計可施時，企業主改變思路，采取處罰的方法。在實際操作過程中管理者普遍認為：處罰可以起到訓誡作用。對于一個健康的企業來說，處罰并不會造成影響，依據規章制度辦事本無可厚非，但當處罰面對的是一個企業文化形態不佳的企業時，負面影響可能會很大。而最低限價引發的問題之一即是產品過剩。最高限價引發的問題是黑市交易和供給減少。對企業最低限價，會讓企業產生提供更少報酬獲得相同的勞動力的錯覺，進而頻繁采用此方法，降低報酬增減對雇員的效用。員工存有負面情緒時，企業主實施了“最高限價”，員工會進行博弈，在一個企業文化不健康的環境中，員工行為將更趨近于“理性人”的假設，不會考慮自身與企業的“感情”，將會完全從經濟利益角度衡量，采取的行為很常見：如果認為企業外交易的利益大于企業內，將會毫不猶豫的尋找下家，如果認為企業外交易的利益小于企業內，那員工將會采取“明修棧道、暗度陳倉、靜觀其變”的方式，一方面繼續工作，另一方面發展第二職業，積極尋求其他機會，處理企業事務急功近利，力爭在企業內以最少勞動付出獲得最大收益。

任何人都不可能完全成為一個“理性人”，這就使得企業文化建設中必須考慮人的情感因素。員工覺得與家人相處時間短、上升通道不通暢、內部“潛規則”占比高、對管理層的考核標準不科學導致不良影響向下傳導等，這些看似很零散，但在企業普遍存在的東西都是企業文化建設陷入這一灰色陷阱的表象，也是影響員工心理波動的誘發因素。

三、如何避免陷入陷阱

企業需要不斷的去執行、去實踐，然后對結果進行總結和反思、調整策略統一思想后，再執行、再實踐，如此往復，直到調整到最適合自己企業的狀態。

企業文化的建設從根本上是企業內自上到下的形成過程，是外界很難參與進來的。很多企業是有較為完整的組織架構和部門劃分的，如果一個企業大面積的出現在工作態度和方法上的問題，那問題根源不在基層員工，一定是中層或者高層出了問題。基層員工在工作態度和方法上出問題，其原因大體是從上級傳導下來或者企業外傳入。但企業外傳入的消極因素除非是系統性的，否則很難對員工群體產生大面積的影響。所以，問題的根源又落到了中層或者高層方面，在這里可以理解為非正當化的“上行下效”。實踐中常說，企業中高層領導要下基層，要親身實踐調研，因為進行文化建設，就必須深刻了解企業的現狀。

認識是通過實踐得來的，只有通過不斷的實踐才能提升認識層次，剔除干擾，才能發出正確的指令和積極的信息。知曉企業文化的建設方案可行度、企業所處狀態等。有的管理者，習慣通過下級匯報或者談心的方式了解基層情況，此類認知方式存有一定的問題，因為實踐才是認識的直接來源。然而，在現時中很多管理者下基層時間短暫，看到的多為表面現象，因為怕受到批評或處罰，所以很多問題被基層的人員提前掩蓋了。同時，管理者又不能長時間脫離自己的崗位直接投入到調研崗位中親身感受，這也成了企業文化建設中的一個硬傷。

人意識的變遷是個潛移默化的過程，企業現有的存在決定了員工的意識。簡單來說，文化建設就是“帶”，上級帶下級、前輩帶后輩，在每個員工周圍形成一種鏡面環境，在員工毫無意識的情況下形成參照，當企業中大部分人都成為參照的標的后，不管是好是壞，文化就自然形成了。如果從一開始，上級在“帶”的過程中出現了問題，那么在上行下效的過程中會逐級傳導、放大，到基層后就會出現極大的偏離。如果新入職一個員工，無論他是”一張白紙”，還是帶入了其他的企業文化，都不會對企業產生較大影響。所以，企業文化建設是一個系統工程，在建設過程中應該更多的關注中、高層員工的行為，這樣才能避免陷入陷阱，同時也節省了諸多建設成本。

四、結語

企業文化的建設是一個需要長時間沉淀的過程，不可能通過短期的培訓、處罰、獎勵等來實現。它建立在人的行為之上，存在于經濟體中，受到周圍一系列環境的影響。

參考文獻：

[1]（美）哈爾R.范里安.微觀經濟學：現代觀點[M].費方域，朱保華，等，譯.上海：格致出版社，2015.

[2]張德，吳志明.組織行為學[M].大連：東北財經大學出版，2002.

（作者單位：阜陽潁東農商銀行）