集團公司對子公司的資金管理研究

侯曉寧

摘 要：隨著我國經濟的快速發展，企業集團組織形式得到越來越廣泛的應用，為提高集團的整體經濟效益，采取有效的資金管理方式實現母公司和子公司的協同發展，已成為集團公司持續發展的重中之重。因此，我國現階段的集團公司在其發展過程中，應牢牢把握中國經濟體制改革發展機遇，改善其在規模不斷發展壯大的過程中，管理水平明顯滯后于發展速度，隨之產生的集團公司經濟效益難以有效提升的局面。

關鍵詞：集團公司;子公司;資金管理

我國部分集團公司財務管理體系缺少統籌規劃，不夠完善，缺乏健全的財務管理制度，造成對子公司的資金管理缺乏監控，導致部分子公司的風險防范意識不強，母公司鞭長莫及，無法隨時掌握子公司的經營管理情況，甚至出現了子公司出現虧空，卻難以在及時針對存在的問題開展調查及整改。基于此，本文以集團公司對子公司資金管理為研究對象，分析存在的問題，目的在于提高集團公司與子公司的資金整體效益。

一、集團公司與其子公司資金管理中存在的問題

（一）財務數據信息失真

目前，集團公司多數建設內部財務信息系統，通過信息平臺實施公司資金管理，但由于母公司與子公司之間、平臺與子公司之間由于不同的利益訴求，一方面，提供的信息并不準確、不完整，進而造成了母公司、子公司之間的信息不對稱，集團公司的各項規定無法在子公司落地實施。另一方面，由于業務不規范處理導致會計核算不合規，財務信息嚴重失真，直接侵犯了公司股東利益，制約公司的進一步發展。

（二）資金管理存在漏洞

現階段有些企業集團雖然設置了預算管理及內部監督管理機構，但是該監督管理機構的權力濫用或者權力受到限制，無法真正的發揮作用，導致企業集團的資金流動缺乏有效監管，大量的資金體外循環管理失控，還有一些管理者直接將手里的權利予以交換或是將資金侵吞，資金難以高速運轉，給企業帶來負面影響。

（三）資金運作效率不高

一些企業集團為了整體的利益，對集團內各企業資金要求集中管理。但是企業集團下屬公司在執行時，卻出于自身利益考慮選擇了分散管理方式，這種背離與矛盾也成為當前企業集團在進行資金管理規劃與執行調劑過程中存在的最大問題之一。一方面造成公司內部的資金調劑能力不斷減弱，子公司與母公司之間無法提供資金流動情況分析。另一方面，一些子公司的銀行賬戶存放大量的閑置資金，而另一些子公司卻債臺高筑，融資困難或融資成本居高不下，資金無法統籌集中運作，內部控制制度應用效果不佳，無法發揮出資金管理的積極效益。

二、解決集團公司與其子公司資金管理中存在的問題

（一）加強資金的集中管理

企業集團在對子公司進行資金管理的過程中，應采取統一管理的方式，一是下屬公司除了保留日常的小額支出賬戶以外，要求其他的賬戶集中設在集團母公司內部，并且設置統一的結算中心、開設結算賬戶，這種管理模式能夠直接了解到子公司的經營管理現狀，并且使得子公司在出現大量的沉淀資金后可以隨時隨地的激活，提高整個集團資金的使用效果。從子公司來看，其在進行資金調配的過程中，也能夠完全處在母公司的監控管理之下，有效地降低以往由于對資金把控質量較差，而導致的整個集團經營管理局面失控狀況。二是要提高資金管理的使用效率，明確責任分工，集團母公司本身具有資金管理的核心責任，要盡可能盤活集團公司以及子公司現有的資金，增強資金的周轉速度。三是由于集團公司本身具有項目多、投資大、品種繁多等一系列特點，不同行業以及市場的因素，很容易導致集團公司在日常出現資金的閑置沉淀現象。為此，集團公司一定要盡可能減少存放在銀行的資金，避免形成大量的資金沉淀。

（二）開展全面預算管理

企業集團要在公司所有企業開展全面預算管理，第一，在事中對所有的資金進行收支核定，確保所有的資金收付都可以有效且穩定的運行，防止由于缺乏預算管理引發的財務問題。因資金管理貫穿了集團各層級的日常工作，而任何一家子公司或者母公司在進行資金收付過程中都應該具備資金的計劃、支付的預算、預算過程中包括了銷售費用多少、管理費用多少、財務費用多少等，這些都需要提前做好預算管理，并且確定好標準，采取有效措施，嚴格控制預算確保目標實現。同時，預算作為企業集團在經營管理過程中的一種內部控制程序，是企業集團進行資金集中管理的基本前提，存在的目的是為了實現對子公司的各項資金活動有序開展，對其進行監督與績效考核，也是集團對于子公司管理的重要依據之一。第二，預算要注意全方位全層級的覆蓋，不僅包括采購、生產、銷售，也包括了整個資金預算的全過程，應對所有參與到本次項目中的采購人員、技術人員、生產人員、營銷人員以及公司的中層高層管理人員等進行賬目的公開。預算管理過程中，包括了重大的項目支出、各層人員的福利費有以及績效考核工資等一系列小額支出。如果一個企業集團的子公司難以控制自身的花費，就難以控制子公司的盈虧，進而影響到集團公司整體。第三，要嚴格預算過程管控。很多集團公司都存在一個共性問題，就是缺少對子公司的深入實際管理，特別是沒有對預算管理執行過程進行有效的管控，很多子公司并沒有按照預算的實際標準進行落實，甚至超出預算過多的運營成本。隨著時間的積累，問題日趨嚴重，導致經營利潤與現金流均不佳，公司經營情況不斷惡化。最后，要確保預算剛性執行與考核。集團資金預算是集團層面的資金收支規定，而資金收支平衡一旦經過董事會的通過，應在集團各層面上有效地進行推進，決不能依據某一個人的意志而改變，防止集團的資金管理變成紙上談兵。

（三）營造良好的內部控制環境

加強集團內部控制度建設應用，在集團內部成立內部控制部門，營造良好的內部控制氛圍。部分集團公司的內部控制制度體系不完整，在集團內部并沒有建立一個內部控制的環境或管理不到位，甚至有一些企業集團在實際管理子公司時，已經失去了子公司的實際把控，子公司存在著兩套賬的現象，在公司內部設立小金庫。子公司的管理者出現侵占資產、貪污公款，違背公司的相關規章制度用于個人消費等。這些問題的出現都導致子公司的管理效能不斷下降，子公司內部的層面難以完全應用內部控制制度，也無法發揮出積極效果，財務監督管理機制不健全。為此，需要在當前進行子公司的財務管理過程中，將子公司的財務負責人從子公司的人事系統中獨立出來，并且由集團的財務總監進行直接監管，保證子公司在經營管理時的管理效果，確保財務管理質量得到提升，全方位的對資金預算進行全程的監督，維護所有集團股東的權益，也有效避免由于財務信息的不對稱而導致子公司內部控制制度的應用效果無法得到提升的問題。

三、結語

綜上所述，集團公司與子公司的資金管理是提高公司整體經濟效益的重要抓手，應防止母公司在實施財務管理過程中，出現因與子公司財務信息不對稱、雙方利益訴求不同，導致影響公司發展的或與預期相反的情況。基于此，建議根據本文所提出的問題逐一進行解決完善，確保子公司內部的內部控制制度以及預算管理質量可以得到有效提升，使得公司的財務管理效果能夠在當前得到顯著的改善。

參考文獻：

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