國企投資項目的內(nèi)部控制及其管理策略

李旸

摘 要：改革開放后我國國有資產(chǎn)管理體制不斷探索，取得一定的成果。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，近年來國企投資項目范圍不斷擴大，資金管理實現(xiàn)優(yōu)化目標。以往國有資產(chǎn)管理體制無法適應(yīng)新形勢的發(fā)展，導(dǎo)致國企投資建設(shè)項目出現(xiàn)違法行為。為順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新形勢，要整合投資市場監(jiān)管機制，提升投資水平，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。市場經(jīng)濟發(fā)展背景下，國企要結(jié)合市場管理要求加強內(nèi)部控制，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。分析國企投資項目內(nèi)控管理存在的問題，探討國企投資項目內(nèi)控管理策略。

關(guān)鍵詞：國企;投資項目;內(nèi)控管理

國企是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要部分，隨著市場經(jīng)濟變革的深入，一些流動資金充足的國企會對行業(yè)項目進行投資，但并非所有國企投資項目均可獲得收益，國企投資項目內(nèi)控管理存在理念陳舊等問題。我國國企自改革開放后不斷轉(zhuǎn)型，21世紀后國企營收渠道變多，很多國企希望利用對潛力項目投資獲得高收益，一些國企加入項目投資中，項目風(fēng)險不斷提升。國企運營受國資委監(jiān)管控制，需要考慮有利于保障群眾基本權(quán)益，國企投資項目中要重視內(nèi)部控制管理，保證投資項目收益。企業(yè)內(nèi)部控制是當前理論界探討的熱點。內(nèi)控制度是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，完善內(nèi)部控制制度，是國企提升企業(yè)經(jīng)濟效益、遏止違法違紀案件發(fā)生的有效手段。國企要想將投資項目作為擴大業(yè)務(wù)的選擇，需要對項目做好選擇，加強對投資項目內(nèi)控管理非常必要。

一、國企投資項目內(nèi)控管理概述

國家固定資產(chǎn)投資控制是基建管理的重要內(nèi)容，其目的是將項目成本費用控制在合理范圍內(nèi)，建設(shè)項目中合理使用人力物力。我國工程建設(shè)中對內(nèi)控管理重視不足，制約建設(shè)項目投資效益的發(fā)揮。要提高投資項目，必須建立防范國家資產(chǎn)浪費的控制機制，需要研究我國國企項目投資格局的變遷。改革開放后我國國企固定資產(chǎn)投資格局發(fā)生巨變，產(chǎn)生重大深遠的影響。

內(nèi)控是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標志，新會計法規(guī)定各單位應(yīng)建立健全內(nèi)部會計監(jiān)督制度。內(nèi)控是系列具有控制職能的方法程序，使其成為嚴密的體系。內(nèi)控可分為會計與管理內(nèi)控，會計內(nèi)容是保護財產(chǎn)物資安全性，財務(wù)活動合法性有關(guān)控制;管理控制是保證經(jīng)營方針貫徹執(zhí)行，促進經(jīng)營活動效率性及經(jīng)營目標實現(xiàn)的控制。會計與管理內(nèi)控相互聯(lián)系。內(nèi)控結(jié)構(gòu)包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)等。內(nèi)控基本方式有組織規(guī)劃控制、預(yù)算控制、成本控制等。

改革開放前我國經(jīng)濟管理體制為計劃經(jīng)濟模式，各企事業(yè)單位向國家申請報批建設(shè)項目，建設(shè)項目缺乏有效監(jiān)督。改革開放后固定投資主體逐漸多元化，新世紀后國內(nèi)固定投資資產(chǎn)形成民營資本與國有資本并立格局，體現(xiàn)出項目建設(shè)與監(jiān)管多元化。改革開放前項目投資行政計劃性使得項目缺乏監(jiān)管，隨著非公有經(jīng)濟成為投資主體，非公經(jīng)濟投資項目主體明確，對其項目監(jiān)管非常科學(xué)嚴格。國有資產(chǎn)投資主體是困擾國企改革的困難，項目投資中多頭監(jiān)管，如何解決主體缺位問題成為建設(shè)項目控制機制的重點問題。解決國企項目投資監(jiān)管問題是系統(tǒng)工程，需要結(jié)合我國經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境配套相應(yīng)體制改革。

二、國企投資項目內(nèi)控管理中的問題

我國國企投資項目呈現(xiàn)分部地域廣泛、建設(shè)種類繁多等特點，80年代前我國實行計劃經(jīng)濟下投資審批制，國企建設(shè)項目由建設(shè)單位向計劃委員會申請建設(shè)項目計劃，建設(shè)項目監(jiān)管以行業(yè)主管部門為主。隨著我國經(jīng)濟管理體制的改革，原有行業(yè)主管部門監(jiān)管職能弱化，審計部門監(jiān)督與國企投資公司監(jiān)管成為建設(shè)項目主要監(jiān)管方式，當前我國國企投資項目內(nèi)控管理中存在許多問題，影響企業(yè)項目投資效益。

（一）國企投資項目內(nèi)控管理問題

國企資金源于國有資本，國企管理者代表人民參與國有資本運營管理，加強對國企監(jiān)管尤為重要。目前很多企業(yè)進行項目投資為獲取超額利潤，對投資項目可行性缺乏有效的評估，導(dǎo)致項目存在一些未發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險。企業(yè)項目負責人不能完全精通項目涉及領(lǐng)域，使得企業(yè)項目投資不能達到預(yù)期回報率，對企業(yè)主營業(yè)務(wù)造成影響。

國企投資項目內(nèi)控問題突出表現(xiàn)為重視不足，企業(yè)內(nèi)外部缺少競爭機制，公司內(nèi)部風(fēng)險意識不足等。國企對投資項目內(nèi)控完整性缺乏公認標準體系，有的管理層認為內(nèi)容是不相容會計崗位分離，有的認為是內(nèi)部紀律要求等，對內(nèi)控應(yīng)包括的內(nèi)容，各種要素的聯(lián)系等認識不同，企業(yè)董事長等高層由區(qū)政府任命，其內(nèi)部缺乏專門領(lǐng)導(dǎo)分管，缺少專業(yè)內(nèi)控人員，由于內(nèi)控不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟價值，需要多設(shè)置人員崗位，要增加辦事程序環(huán)節(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為內(nèi)控會造成內(nèi)部矛盾。國企投資項目內(nèi)控僅注重制度文字編寫環(huán)節(jié)，忽略了如何執(zhí)行制度等方面，企業(yè)未形成內(nèi)控體系。

（二）國企投資項目內(nèi)控管理問題成因

國企投資項目內(nèi)控管理問題有多方面原因，包括宏觀因素影響加大投資項目內(nèi)控管理風(fēng)險;公司內(nèi)部項目內(nèi)控與管理制度不完善導(dǎo)致內(nèi)控監(jiān)管力度不足;領(lǐng)導(dǎo)不重視，專業(yè)人員配備不到位使得內(nèi)控流于形式.等。市場經(jīng)濟體制下，國企投資項目內(nèi)控面對復(fù)雜的外部環(huán)境，企業(yè)內(nèi)控監(jiān)管機制存在滯后發(fā)展問題。由于市場活躍度增加，加大人力成本，國企經(jīng)營成本運行結(jié)構(gòu)受限，導(dǎo)致出現(xiàn)結(jié)算體系失衡問題。國企投資項目內(nèi)控管理中缺乏外部審計，由于投資觀結(jié)構(gòu)不能滿足外界管理需求，增加企業(yè)經(jīng)濟運行管理風(fēng)險。

國企基建投項目內(nèi)控管理問題涉及到事前事后全過程，其問題成因復(fù)雜。主要原因包括缺乏有力的監(jiān)管體系，基建項目中大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都比較看重項目推進，認為公司各項規(guī)章制度都完善，但是實際執(zhí)行中缺乏有效監(jiān)管，各個環(huán)節(jié)都有可能出紕漏;由于體系中的個人的認識＼業(yè)務(wù)能力，責任心，不愿意得罪人等問題，也有可能會出現(xiàn)疏漏;內(nèi)控人員的選擇：內(nèi)部控制要成為一個體系，涉及各個部門的業(yè)務(wù)，基本都是部門的領(lǐng)導(dǎo)負責點的控制，造成了”既是運動員又是裁判員”的監(jiān)管問題。

國企要想實現(xiàn)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，系統(tǒng)化投資項目內(nèi)控管理機制非常關(guān)鍵。部分國企項目內(nèi)控存在獨立性差的問題既是運動員又是裁判員，造成管理者按照自身意愿開展工作，導(dǎo)致投資項目內(nèi)控監(jiān)管缺失。國企要結(jié)合項目內(nèi)控監(jiān)管機制糾正運作模式。國企常規(guī)化管理要建立完善的評估機制，國企具備投資風(fēng)險意識才能合理判定風(fēng)險項目，國企運營管理結(jié)構(gòu)不能建立有效監(jiān)督模式，造成企業(yè)決定與產(chǎn)品運作潛在危害。部分國企投資項目內(nèi)控分工不合理，導(dǎo)致內(nèi)控與管理工序失衡，管理結(jié)構(gòu)無法滿足實際需求。

三、國企投資項目內(nèi)控管理對策

（一）宏觀優(yōu)化管理水平

國企投資項目內(nèi)控管理要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要建立統(tǒng)籌性監(jiān)管流程。要想保證企業(yè)投資項目內(nèi)控管理工作順利開展，要從國企實際出發(fā)，積極建立健全統(tǒng)籌性管理結(jié)構(gòu)。如某國企對企業(yè)信用擔保體系進行重塑，制定下發(fā)相應(yīng)管理文件，企業(yè)資產(chǎn)評估中心對企業(yè)評價機構(gòu)實現(xiàn)系統(tǒng)化管控，經(jīng)濟效益同比增長30%，企業(yè)建立完整的監(jiān)管機構(gòu)能促進市場因素交流。要提高企業(yè)投資項目內(nèi)控管理水平，要強化內(nèi)部監(jiān)管結(jié)構(gòu)與政策的契合度，企業(yè)間要進行有效交流，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。國企投資項目內(nèi)控管理中要建立管控機制，確保構(gòu)建企業(yè)文化體系，完善具體管理流程，提高企業(yè)的戰(zhàn)斗力，為后續(xù)管理模式升級奠定基礎(chǔ)。

（二）建立系統(tǒng)化監(jiān)管體制

為提高企業(yè)項目內(nèi)控管理水平，要建立統(tǒng)籌監(jiān)管體系，有效制定針對性風(fēng)險管控流程，在建立國企監(jiān)管機制后將監(jiān)督流程作為風(fēng)險防控關(guān)鍵，有效查明原因建立對應(yīng)管控措施。要想判定內(nèi)控工作時效性，要借助獨立審計機制進行資源安全維護，為實提升金融管理水平奠定基礎(chǔ)，促進企業(yè)管理工作的發(fā)展。為提升企業(yè)投資項目管理水平，要分析投資風(fēng)險管理水平，落實投資內(nèi)控項目管理方案，夯實科學(xué)規(guī)范項目風(fēng)險管理模式。要想提升國企投資項目內(nèi)控水平，要確保提高風(fēng)險管理信息交互效果，健全企業(yè)風(fēng)險投資管理結(jié)構(gòu)。在完善國企內(nèi)控制度時，必須充分考慮內(nèi)控工作涉及內(nèi)容廣泛，通過內(nèi)控體系的建立，形成企業(yè)管理工作要從完善內(nèi)控制度開始。企業(yè)的一切活動，都不能游離于內(nèi)控制度之外。

（三）重視信息化建設(shè)，機器管人，杜絕人情債

項目投資中風(fēng)險利益并存，在項目投資前要實施精準合理的評估，為投資決策提供參考依據(jù)。國企要結(jié)合所在領(lǐng)域，可承擔風(fēng)險等級等因素構(gòu)建投資項目評估體系，結(jié)合項目投資發(fā)展前景等因素設(shè)置具體評估方案，為項目投資評估提供精細數(shù)據(jù)信息，組織風(fēng)評專業(yè)人員組成企業(yè)投資評估團隊，促進國企項目投資內(nèi)控機制更加完善，提高國企投資收益率，使國企經(jīng)發(fā)展不斷加快。項目投資時準確進行研究評估，企業(yè)遇到不了解領(lǐng)域要聘請評估機構(gòu)進行評估，科學(xué)的決策可以保障企業(yè)面臨的風(fēng)險在可控范圍。很多企業(yè)內(nèi)控流程不完善，導(dǎo)致投資項目評估后項目投資失敗。企業(yè)必須完善內(nèi)部控制，從項目投資可行性分析，項目結(jié)束后盈虧平衡分析，各環(huán)節(jié)做好內(nèi)控流程設(shè)置，保證投資回報率在預(yù)期范圍內(nèi)。

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