會計科目責任制度與電網企業集團財務管控

李宇哲 鄭建江 胡大江 黃雅倩

【摘要】電力體制改革加強了政府對電網企業的財務監管， 尤其是對電價的監管， 直接壓縮了電網企業的利潤， 使電網企業經營壓力陡增。 鑒于此， 探索電力體制改革背景下電網集團財務管控的問題， 提出會計科目責任制以幫助電網企業應對復雜的內外部環境變化。 結果表明， 會計科目責任制除了可以進一步加強電網企業內部管控， 還使企業具備一定的靈活性， 適應外部政府監管。

【關鍵詞】電網企業;財務管控;會計科目責任制;外部監管;電力體制改革

【中圖分類號】 F275? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）08-0103-7

一、引言

電力產業是國民經濟和社會發展的重要支柱。 隨著2015年國務院發布《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》（中發[2015]9號）， 我國開始實行電力體制改革（簡稱“電改”）， 電網企業利潤空間受到嚴格限制。 為應對這一局面， 國網公司內部采取了多種管控手段， 從管控方式、經營模式、組織體系三個方面進行全面變革。 但由于處在戰略突破期， 國網公司依然面臨著企業規模大、層級復雜、業務種類繁多帶來的財務管控難題。 而本文會計科目責任制的設計就是為了解決電網企業多會計主體下管控維度單一、賬務復雜、權責難分的問題。

會計科目責任制將企業生產經營活動過程中產生的數據從采集、加工到披露等多維度地記錄下來， 以劃分數據產生過程中各科目的“權責利”為基礎， 根據不同管理者的管控目標重設會計科目表（簡稱“COA”）， 并通過ERP系統對COA架構的預設實現智能管控。 這一模式不僅將原本經濟活動中不被記錄的非結構化數據用可識別的編碼記錄下來， 打破了原本建立在結構化數據基礎上的單維財務管控模式的局限性， 還能更清晰、準確地描述企業經濟活動過程中的動向， 以實現數據全過程責任的透明化。 考慮到會計科目責任制的以上特點， 本文將探究電網企業實施會計科目責任制的具體方法， 分析會計科目責任制在電網集團財務管控中的基本框架， 梳理與之相關的理論研究、制度特征和運作機制等內容， 以解決當下電網企業面臨的實際問題， 加速電改背景下電網企業的轉型。

二、相關理論分析

1. 會計目標理論。 該理論作為會計理論的起點， 解決了會計目標為誰提供什么信息的問題[1] 。 對于這個問題目前有兩大理論， 即受托責任觀和決策有用觀， 分別對應會計目標“為股東提供準確業績信息”和“為利益相關者提供資源變動信息”兩種結論[2] 。 但對于電力這一具有壟斷性質的行業， 政府為避免其利用信息不對稱獲取超額利潤， 采取了一系列監管措施， 特別是對電價和財務核算的監管。 因此， 以上兩種理論均不能完全解釋電力行業的會計目標， 其會計目標也承擔著為政府提供與監管相關信息的要求， 由此產生了政府監管下的管制理論。

2. 管制理論。 該理論主要解釋了政府為什么管制以及怎樣管制的問題[3] 。 該理論的提出使人們意識到電信、水電、鐵路等具有自然壟斷性質企業的信息不對稱問題需要得到重視， 以及政府該如何管制以有效激勵壟斷企業充分披露信息并主動提高經營效率和降低成本。

3. 管制會計理論。 該理論明確了政府對壟斷行業管控的具體內容， 包括相關資產、成本費用、價格水平等一系列關鍵指標。 該理論建立在財務會計理論基礎之上， 但與財務會計不同的是， 管制會計是由政府對特定行業進行強制實施的正式制度[4] 。 在美國、英國等發達國家政府管制會計制度已實施多年， 最早可追溯到20世紀30年代末。 我國目前尚未制定和出臺專門針對自然壟斷行業的管制會計制度， 但鑒于近年來政府監管力度加大、管制與國外趨同的背景下， 未來有一定的實施可能性。 部分學者已基于傳統會計制度研究對管制會計目標、會計要素和會計報告等理論問題進行了系統的定性探討。

實施電改之前， 胡淳[5] 就對我國電網企業管制會計理論進行了初步研究， 并構建了管制會計目標、管制會計要素和會計報告在內的管制會計理論框架。 她認為管制會計目標是使管制機構通過管制會計核算方法獲取真實會計信息， 以實現對壟斷企業的有效管制。 在她之后的大多數學者基本沿用了這種思路。 官瀟、任娟[6] 在此基礎上對管制會計要素進行了明確， 包括有效資產、負債、所有者權益、準許收入、準許費用、準許收益六大要素。 潘春燕[7] 建議受管制企業設立“電力市場平衡賬戶”， 由政府對該賬戶進行單獨監管。 在2015年實施“準許成本加合理收益”的電價管制政策后， 徐帥等[8] 認為該政策的頒布讓原本建立在會計信息基礎之上的財務管控模式無法幫助企業向監管機構提供高質量的與電價相關的信息， 電網企業亟待從監管角度構建新的財務管控模式并將其應用到日常會計核算中。 同時， 他們提出了“雙分錄”核算模式， 設計了多維記賬憑證， 依托XBRL技術降低信息成本， 推動了管制會計制度在實踐中的應用。 魏岑琛[9] 提出， 目前政策在有效資產的界定、估值、折舊方面還存在缺陷; 同時， 電網企業應當考慮引入其他折舊方法， 采取多種成本法同時進行， 針對不同資產的特性使用合適的折舊方法。

總的來說， 我國政府對電網企業的財務管控將逐步擴大到企業經營活動的方方面面。 因此， 新形勢下電網企業財務管控應該站在監管層角度從管制會計理論出發， 以實現政府監管和企業管控的融合， 讓財務管控不僅滿足企業需求， 還滿足政府監管需求， 而會計科目責任制下的財務管控正好滿足這一要求。

三、會計科目責任制概述

1. 會計科目責任制概念的調整。 會計科目責任制原指會計機構內部規定的各項會計工作崗位的職責和權限， 即把有關規定、要求等具體落實到每一個會計工作崗位的制度， 內容包括不相容職務的分離、系統管理、印鑒管理、工資核算、票據管理、收據管理、稽核檢查和會計檔案管理等。 而在如今環境下， 會計科目責任制是指建立在多維會計科目的基礎上， 根據企業各利益相關者的管控需求重設COA架構， 并將架構中各科目的“權責利”劃分到各層級， 按照規定的工作標準進行考核及獎懲的制度。 這樣調整的原因主要基于以下幾點：

（1）會計科目作為財務工作的基礎， 其數據種類和應用價值尚未被完全發掘。 會計科目本質上是對經濟業務活動進行的再分類， 便于為企業的經營管理以及投資決策提供具體核算指標， 但通常用來服務財務報表。 作為反映經濟業務活動的最初信息載體， 會計科目的種類和應用價值遠不僅于此。 因此， 會計科目責任制充分挖掘企業生產經營過程中產生的數據并進行多維度再分類， 增加多維度的會計科目， 以便更精準地記錄企業生產經營活動， 為后續全流程管控打下基礎。

（2）財務信息的制造和需求主體增多， 需要考慮企業利益相關者的需求。 由于財務數據的產生源于企業的方方面面， 企業管理者、各部門人員甚至政府都是會計科目的制造者并對財務信息產生需求。 利益相關者理論認為， 企業在整個生產經營過程中應注重全部利益者的利益和需求。 因此， 會計科目責任制需要考慮這些企業利益相關者的需求， 從而為企業多重監管提供條件。

（3）財務信息需求主體增加， 使原本建立在財務部門需求之上的COA架構的局限性凸顯。 由于不同主體面對其管控目標所需的COA架構不同， 傳統建立在財務三大報表基礎上的COA架構不能滿足所有主體的需求。 因此， 會計科目責任制通過整合企業其他利益相關者的管控目標， 重設COA架構， 使管控工作落實到企業經營活動全過程， 跨部門協同管理， 以貼合企業管理的真實需求。 這種建立在企業生產、經營、技術和財務相互關聯、相互制約上的管控模式， 不僅可以明確各級單位的決策機構、管理機構和執行機構， 還可以從制度上完善企業財務活動控制和監督機制。

2. 會計科目責任制的制定。 會計科目責任制的制定包括以下幾個步驟： 首先， 分析管控需求， 獲取關鍵數據。 會計科目責任制通過分析管理者和會計人員等企業利益相關者的真實管控需求， 在海量的財務數據中進行分辨、提取、轉換、整理， 挖掘出對使用者有用的數據， 以避免或減少財務信息噪音產生的影響。 其次， 對關鍵數據進行分類和編碼。 把各種性質不同的關鍵數據進行科學的歸類， 給每個數據設置符合現行《企業會計準則》要求的科目編碼。 對于復雜的經濟信息， 將其轉變為有規律的、易于識別的結構化數據記錄下來。 之后， 設置COA架構的關鍵結構元素并進行各子科目的執行、管理和維護。 在對關鍵數據進行分類和編碼后， 結合關鍵數據的多維信息重新設置COA架構的關鍵結構元素， 并根據需求適當增加相應的子科目。 然后， 下放COA架構各科目和子科目的“權責利”到生產經營各部門， 最終劃分到個人以便管理和考核。 最后， 根據使用者的管控需求重設COA架構， 并將其與現有的ERP軟件結合起來以便進行實時智能管控。 例如， 為滿足會計人員出具財務報告的需求， 按照財務報告披露的格式設置COA架構， 由系統進行相關會計科目提取和分析并組成可披露的財務報告。

在會計科目責任制中， 每一關鍵結構元素和下屬子科目都有指定的責任團隊， 以COA架構及分工為基礎， 依據每一個科目所核算的主要業務內容， 劃分應歸屬的責任組。 如果COA架構變更或會計科目的核算內容發生變化， 所涉及的會計科目及所歸屬的責任組也將隨之進行調整。 這么做， 一來能夠使COA的提取在信息自動化的加持下更靈活、便捷， 二來也讓數據從產生、傳遞、加工再到披露全過程透明， 使信息追溯脈絡清晰、責任明確， 任意會計科目或字段的問題均可得到快速反應。 這種利用互聯網技術進行企業流程再造、提升管控能力、獲得比較優勢和核心競爭力的做法已成為管理者的共識。

3. 會計科目責任制的優勢。

（1）數據的優勢：多維度挖掘數據資產， 提高會計科目質量。 傳統建立在結構化數據基礎上的單維財務管控模式， 并不能全面地反映企業生產經營活動的全過程， 致使管控存在信息不對稱。 會計科目責任制將原本經濟活動中不被記錄的非結構化數據用可識別的編碼記錄下來， 通過信息化手段將會計數據從生產、采集、傳輸、加工到披露各環節呈現出來， 并賦予各環節相應人員的職責和權限， 保證了數據的及時性和準確性， 很好地解決了上述難題。

（2）架構的優勢：標準統一、架構靈活、權責分明。 由于大型企業集團核算主體規模大、跨區域、公司層級多、業務范圍廣， 會計處理需要適應不同地區的會計編碼。 對于跨地區企業， 不同會計準則下的COA架構要求不同， 因此賬務處理十分復雜。 而且， 傳統的集團管控模式在實踐過程中多是制度層面上的宣傳及參考， 責任模糊， 管控往往依靠事后對結果進行復盤， 缺乏對事中的把控和對進度的強制性要求。 面對以上問題， 會計科目責任制通過重新劃分關鍵結構元素和其子科目， 賦予各科目統一編碼， 從數據生產到流通的各個階段匹配相應的責任團隊并追溯到個人。 使信息使用者均可在自己的職責范圍內按照其管控需求進行科目的維護和COA架構的搭建， 以實現即時管控。 這種模式很好地避免了責任劃分模糊所產生的各種問題， 實操性強、模式標準統一、架構靈活。

（3）效率的優勢： 與信息化結合， 管控效率大大提高。 會計科目責任制通過與現代ERP軟件相結合， 將企業經營過程中產生的數據轉變為計算機可識別的語言， 并依據這些編碼的屬性來識別信息， 從而方便使用者檢索、比較和分析信息。 在使用過程中， 管控者可根據其目標對COA架構進行預設， 由系統依據該架構自動進行相關數據的提取、加工并呈現最終結果。 這種做法充分發揮了財務信息化建設對財務管控模式變革的支撐作用， 實現了財務的事前、事中管控， 大大提高了財務管控的執行效率。 除此之外， 面對日益趨嚴的政府監管及政策變動， 會計科目責任制具備相當的靈活性， 可以根據政府需求預設COA架構， 很快適應監管下的新要求， 減緩企業政策“陣痛期”。

（4）協同的優勢：有效促進管理協同。 傳統的財務管控由財務部門承擔大部分工作， 這樣一來， 會有以下問題：其一， 由于并不了解業務端數據產生、采集和傳遞的情況， 使數據產生一定偏差; 其二， 加重了財務部門的工作壓力， 必然降低工作效率; 其三， 促使財務部門進行跨部門管控， 而同級之間會產生阻力。 財務管控工作由于缺乏部門間的相互協作、監督， 導致財務與業務相分離、與生產相分離， 管控工作得不到有效實施。 而會計科目責任制通過劃分相應的結構元素和其子科目， 從數據生產到流通的各個階段匹配相應的責任人， 即生產數據的人對數據采集的準確性負責， 加工數據的人對加工結果的準確性負責， 大大提高了數據的準確性。 除此之外， 會計科目責任制考慮到各部門、管理者及監管機構的管控需求， 可申請跨部門數據權限， 將對管控有助的科目應用到自身COA架構中， 在打破部門間信息孤島的同時形成交叉協作及監督。 不僅如此， 會計科目責任制的靈活性和追溯性， 使任何字段的任何科目在任何時間都能進行進度把控和異常數據責任追溯。

四、電網企業集團的財務管控

電能的生產、輸送、分配和使用與企業商品相比具有一定的特殊性和獨特性， 主要表現在以下幾個方面： 其一， 電力最大的特點在于其生產、傳輸、消費的同時性。 由于其無法進行規模化存儲的屬性， 因此電力的需求和供給需保持平衡。 其二， 電力傳輸環節具有顯著的自然壟斷性， 一直以來都是政府監管的主要對象。 其三， 由于電力生產和運輸條件存在一定的差異， 不同區域之間的電價也存在著一定的差異， 經濟發達的地區較經濟落后地區對電能的需求更大。 并且， 電力需求和價格具有一定的周期性， 與季節、天氣、時間等因素密切相關， 需要通過實行峰谷電來調節電價。 以上特性意味著電網企業財務管控不能按照一般集團管控模式進行， 而要根據電網企業自身特點， 創新集團財務管控模式， 既要滿足內部管控的需求， 也要滿足政府的監管需要。

1. 電網企業財務管控難點。 我國在2002年頒布《國務院關于印發電力體制改革方案的通知》（國發[2002]5號）之后， 開始實行電改。 改革的方向從最初的“打破壟斷、廠網分離”到如今“管住中間、放開兩頭”經歷了多個階段， 對電網公司營業收入、成本費用結構、現金流量、盈利能力四個方面產生了深刻影響。 在這種環境下， 政府還進一步放開了售電側和增量配網業務的管制， 使得售電企業如雨后春筍般涌入。 截至2018年年末， 純售電公司已注冊達12000家， 市場競爭主體數量陡增。 與此同時， 伴隨著人口紅利逐步達到峰值， 社會用電量增速也趨于平穩。 2019年全社會用電量與2018年同比增速相比近乎“腰斬”。

面對政府限價、市場激烈競爭以及用電增速放緩的三重壓力， 國網公司2018 ～ 2019年度完成了新形勢下政府提出的降低電價要求， 降低了10%的一般工商業電價， 兩個年度分別損失了640億元、300余億元的利潤， 約11個省公司因為電價下調產生虧損。 由于目前國網公司仍然依靠售電收入， 多壓力下使得目前的經營形式較為嚴峻。 雖然集團內部實施了一系列措施來應對外部環境的變化， 例如統一會計準則和財務報表、成立全面風險管理委員會、開展內控流程合規性評價等， 對集團賬務、預算管理、電價管理、資金管理等多個方面都進行了優化， 但依然面臨較大的財務管控壓力。 主要難點分析如下：

（1）財務管控較為復雜。 電網公司作為一個集團化企業， 基于財務管控的需要， 集團上下要做到理想化狀態下的“一本賬”， 實現難度很大。 以省電力公司為例， 旗下擁有下屬單位幾百家， 這些單位業務范圍涵蓋電力、施工、制造等多個領域。 而在國家電網公司， 這樣規模的省級電力公司有26個。 整個公司業務形態多元化、層級單位鏈條多、業務數據龐大[10] 。 在會計基礎方面： 首先， 監管與非監管業務混合核算， 并沒有進行分類管控; 其次， 管理對象數據標準并未統一， 數據實時更新聯動機制尚未形成; 最后， 權責理念并未下沉至組織末梢， 基層一線活力有待激發。 在電價管控方面： 對外， 市場競價結算規則尚處于探索階段， 存在一定的墊付風險; 對內， 從投資、資產、成本、收入到運營五個與電價直接相關因素之間的自動同步和融合共享并未實現， 使企業由政府定價向市場競價轉變出現“陣痛期”。 在資金管控方面， 集團賬戶體系復雜， 省級集中收付款占比較低， 資金調度、平衡與預算機制尚未統一。 在投資管控方面， 電改后公司收入規模難以匹配以往的資本開支， 投資策略亟待調整。 在資產管控方面， 無法計入準許成本的非有效資產數量多、種類復雜， 盤點和轉資效率較低。 在財稅管控方面， 缺乏稅收提前籌劃， 相關風險責任未落實到個人。 在風險管控層面， 風險管控工作未形成常態化， 不同地區不同層級風險指標未形成標準。

（2）權責利劃分不清， 財務管控工作執行不夠高效。 現有管理制度和控制措施落地實施性不強， 同時缺乏完善的獎懲機制、監督方案、管控措施等， 使財務內部控制雖然滲透在財務管理的各個方面， 但在實際工作中， 由于權責劃分不清， 且并未強制落實到個人， 使控制工作可能流于形式[11] 。 由于集團財務管控制度的編制不夠精細化， 尚未形成針對具體項目明細層級的編制模式， 讓管控工作較為滯后， 很難提前到事前和事中。 制度編制層面和控制層面的信息技術支持能力與管理要求存在一定的差距， 權限控制方面尚未實現全面的權限控制功能， 項目編制崗與項目建設崗業務交錯混亂[12] 。

（3）缺乏管理協同。 雖然目前正在實施的集團財務管控工作打破了各部門間的信息孤島， 但依舊存在大量的數據資源和閑置資產等待盤活。 財務與業務、預算與支出、成本與支出、稅務與監管之間沒有建立協同管理機制， 還無法實現在橫向上追溯查詢到最前端的經濟業務， 只有在縱向上穿透至最底層的會計主體， 才能實現全方位、全過程的財務信息共享并還原經濟業務各階段的數據狀況。 此外， 跨單位、跨業務獲取數據還有一定的障礙， 不僅無法形成企業內部管理與財務預算管理之間的有效配合， 更使得各項決策由于缺少財務信息的支持而缺乏說服力、脫離實際。

2. 電網企業會計科目責任制的具體內容。

（1）會計基礎核算方面包括對會計規范、會計核算、財務報表及其披露的管控。 一是深挖企業生產經營過程中產生的各項數據， 完善包括客戶、供應商在內的各管理對象數據標準， 將數據的權責理念下沉至組織末梢， 激發基層一線活力; 二是在現行財務會計制度的基礎上， 建立統一的數據編碼標準， 將數據記錄下來， 并制定包括檢修、運營等多項業務的跨部門融合管理規范; 三是與ERP系統結合， 形成數據實時更新聯動機制， 確保內部預算、支出、成本、電價之間傳導合理; 四是把監管與非監管業務分開核算， 分析各企業利益相關者使用報表情況， 并在ERP系統中進行COA架構預設， 以實現數據的自動同步和共享。

（2）經濟業務方面包括對電價、資金、資產、管控、資本、稅金的管控。 在電價管控上：一是對內規范有效資產、準許成本的界定及管理， 建立市場競價結算規則和獨立的輸配電價機制， 避免墊付風險; 二是對外加強與政府的溝通， 設立專門管控監管指標的COA架構， 緩解監管雙方對輸配電成本理解的信息不對稱。 在資金管控上：一是線下建立收付款“一省一行一戶”的資金管控制度， 對資金進行集中管理。 集中清理市縣級閑置賬戶， 精簡集團賬戶體系。 二是線上建立資金管理制度， 實現資金的“日調度、周平衡、月預算”常態機制， 充分利用資金收付事中監控功能， 及時反饋資金進度。 在資產管控上： 一是線下提高資產利用效率， 加快處置閑置房產、土地、設備、工程物資等存量， 同時壓控超期掛賬工程數量， 促進轉資決算常態化; 二是線上利用實物ID、財務機器人等開展高電壓等級和配網、技改工程自動竣工決算， 規范法人管理費列支和資本化利息計提分攤， 確保資產價值真實公允。 在資本管控上：一是線下引入社會資本， 協同發展以創造新的盈利增長點; 二是線上建立投資管理機制和評審標準即項目遴選機制， 突出投資回報率、現金流回收時限和資產負債管控率， 推動出資人代表履職財務工作機制常態化運作。 在財稅管控上， 前置稅收籌劃功能， 建立分稅種、分業態、分特殊業務事項涉稅風險點及規則， 以及涉稅監控指標， 常態化涉稅風險監控報告并分級推送到相關崗位。

（3）非經濟業務方面包括管理協同、輸配電量管控、信息系統管控。 在管理協同上：一是圍繞有效資產、定價成本、關聯交易等跨部門核心要素， 將信息質量、處理規范和管理改善落實到各業務部門并追蹤到個人， 以促進業財協同; 二是推進經營協同， 強化業務縱向完善可追蹤， 加強各經營模式的靈活性、協調性; 三是推進資源協同， 建立資源配置機制， 盤活存量資源; 四是推進電價與監管協同， 主動適應監管要求， 在規范的前提下用好用足優惠政策。 輸配電量管控包括建立平衡指標體系、確保統籌兼顧好地區平衡、加大對落后單位的指導及支持。 在信息系統管控上：一是提高數據采集效率， 借助資產“實物ID”、發票池等信息載體實現對業務的數字化感知。 加快電子合同、電子簽章等數字技術應用， 實現規則自動匹配、數據自動采集、信息自動生成。 二是提升智慧決策能力， 劃小內部模擬市場考核單元， 縱深到供電所、檢修運維一線班組， 面向最小單位開展精準評價資源消耗與效益貢獻， 給人工管控提供參考， 并為將來實現智能管控建立數據基礎。 三是加強智能管控， 建立業務管控和財務管控兩級稽核管理模式， 推出風險信息共享平臺， 實現在線監控預警。

（4）風險管控方面包括對成本、預算、風險的管控。 在成本管控上， 以基層一線作業工單為核心， 深入測算電網企業作業支出的料工費， 建立標準成本庫并嵌入業務管理模型。 在預算管控上， 構建公司經營多維聯動測算模型， 加強對核心業務指標和經營考核指標的聯動測算分析， 對于不符合成本及預算的支出不予批復， 確保公司年度經營目標。 在風險管控上， 以不同層級業務的特點和管理需求為原則， 建立省、市、縣三級風險管控標準， 形成差異化風險防控體系。 分類制定風險管控措施， 按季發布全面風險預警提示報告， 提升風險管控實效性和準確性。 使風險預警預控能力常態化， 開展風險動態識別與評估。

3. 電網企業會計科目責任制的實踐。

（1）明確管控方及其目標和會計科目責任制擬實現功能。 在以會計科目責任制進行電網公司集團財務管控之前需先確定幾個關鍵問題， 即誰是管控方， 管控方的目標、任務以及想實現的功能是什么。 通過結合前文可以明確， 管控方包括政府和企業， 其目標包括納稅監管、電價監管及財務管控。 需在會計科目責任中設置計算稅金、合理電價以及執行相關管控的功能。 具體如表1所示。

（2）提取財務管控的關鍵科目。 明確會計科目責任制擬實現的功能之后， 對關鍵科目進行提取。 電網企業集團財務管控最為關鍵的科目是輸配電價。 根據定價基本原理， 與電價強相關的會計科目包括資產、負債、所有者權益、成本、收益、收入、稅金、電量、電價等9項。 因此， 以該9項會計科目為起點， 確定各項管控是通過哪些科目的何種聯系建立起來的， 以此形成管控機制。

（3）設置COA結構元素并進行編碼。 確定關鍵科目后， 需根據關鍵科目多維信息設計COA關鍵元素并進行編碼。 由于關鍵科目中包含了非結構化數據信息， 因此在以會計科目為代表的結構化數據基礎上， 建立包括機構段、組織段、資金段、支出段、總賬、明細賬、收入來源、支出用途、業務段、項目段和其他段等11大結構元素， 以完善對企業經濟活動的記錄。 COA結構元素如表2所示。

在傳統報表中， 只記錄結構化數據這一個維度的信息， 是無法做到全方位管控的。 例如查詢某個交易方歷史交易資金， 傳統單維報表下需要大量翻閱過往財務報表附注。 但增加組織段這一維度后， 可以交易方這一維度快速提取數據并進行管控。

組織段如圖1所示， 用以記錄經濟活動中的主體， 其字段下可追溯到公司管理者、員工， 或者外部的供應商、客戶、合作伙伴等。 在實際使用過程中， 可根據需要劃分下屬字段， 如分部門或地區等。

資金段如圖2所示， 用以記錄資金賬戶的收支， 反映集團及下屬公司在生產經營、投融資中的資金賬戶的變動， 用以識別傳統財務報表中的現金流量表。 由于現有省網公司的結構復雜， 在集團層面實現對每筆交易的監管并不容易， 而現金流量的變動是反映分公司經營情況的最佳角度， 可以為未來實現全省上下“一本賬”奠定基礎。

支出段如圖3所示， 用于支出審批， 通過識別支出來源以捕捉影響資產負債表、經營報表和其他財務報表的所有交易。 下屬字段的維度包括支出的審批意見、方式以及相關責任人等。 由于傳統財務管控是基于報表數據的單維分析， 而報表往往反映的是已經發生的事情， 因此無法進行事前、事中管控。 而支出段的設立把管控提前， 并明確支出發起、審批、執行各個階段的責任人， 對于不符合預算或者成本的支出可提前終止， 給集團預算、成本管控的執行提供有力地支持。

總賬如圖4所示， 用于識別傳統標準財務報表中的資產負債表和利潤表， 通常該字段次級分類為資產、負債、權益、收入、費用等。 業務段主要識別電網公司服務及產品類型， 用以跟蹤與其相關的收入和費用。 增加這一維度可很好地反映公司各項業務的開展情況。 項目段主要用于集團以項目為單位的財務管控。 例如， 企業若要進行某項基礎設施的管控， 則可從該字段編制COA架構， 提取與項目有關科目進行組合和分析， 從而為使用者提供決策參考。

其他段， 給集團財務管控提供備選字段， 可以是地區或者客戶滿意度的度量字段。

上述COA結構將傳統資產負債表、現金流量表和利潤表囊括到資金、總賬兩個字段中， 并增加了9個維度來度量會計主體的生產經營活動， 把原本非結構性的經濟事項轉化為計算機可識別的會計語言， 豐富了數據種類， 使經濟活動記錄得更為準確。 因此， 對結構元素及子科目的編碼可在現有財務會計編碼的基礎之上進行設計。

（4）對COA結構元素進行權責利的分配。 設置完COA結構元素后， 成立相應結構元素的管控小組， 分字段進行會計科目的錄入、加工、編制、披露。 若相應字段出現異常， 則相應字段的負責人應迅速進行調整。

（5）根據管控目標設計COA管控架構。 在完成關鍵結構元素的選取、編碼和相關責任人的分配后， 即可進行COA架構的設置。 集團財務管控架構需從業績、預算、支出、成本及期間財務變動幾個方面， 通過要素之間的勾稽關系交叉驗證， 形成跨部門財務管控報告來指導財務控制和規劃工作。 例如， 對預算與支出的管控需建立在資金撥付檢測報告、現金流量報告、應付合同報告基礎之上， 財務部門、業務部門可實時了解資金動向以采取相應措施。 其中需要用到的結構元素包括機構段、組織段、資金段、支出段、總賬、明細賬、業務段、項目段及其他段。 具體報告呈現流程即首先由項目段錄入財務管控架構， 之后系統在接到管控指令時自動提取相關字段并加工。 若字段異常， 則追溯到出現問題的字段和相應負責人， 并呈現在報告中。

此外， 由于各字段的生產、維護涉及多部門的協作， 會計科目責任制也解決了原本集團財務管控中各部門協作的問題。 任何管控方都可根據自身需求制定COA管控架構。 由于各字段數據從采集、加工到披露全流程自動化運行， 且安排明確的責任人進行維護， 因此實時性和準確性大大提高。

五、總結

在當前鞏固和深化供給側結構性改革、以改革促發展的大背景下， 電網企業依然面臨較大的財務管控壓力。 面對市場的瞬息萬變， 電力企業要做到不被市場淘汰， 既要不斷適應時代發展， 對內進行管控模式創新以提高內部管控效率， 又要具有一定的靈活性以應對外在監管。 由于會計科目責任制職責劃分明晰、管控架構靈活， 適用于大型集團。 與現代ERP管理工具相結合， 其制度下的COA架構具備自動化分析和預控能力， 能大大提高財務管控效率、促進業務協同， 因此適合電網公司進行集團化財務管控。

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