復(fù)制樂刻

何己派

未來，健身可以像去便利店一樣方便嗎？

樂刻運(yùn)動(dòng)創(chuàng)始人韓偉，想讓健身房像7-11一樣，高密度地覆蓋全國(guó)。

目前，樂刻已在全國(guó)布局600多家門店，按其規(guī)劃，到2021年年底，將完成全國(guó)1000家門店的布局。規(guī)模擴(kuò)張還在加速，6月，40家新店開業(yè)，城市大區(qū)總監(jiān)卻還覺得不夠快，問樂刻運(yùn)動(dòng)聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO夏東：“什么時(shí)候能每個(gè)月開100家？”

樂刻不憚提令業(yè)內(nèi)人士匪夷所思的目標(biāo)。剛成立時(shí)，韓偉就喊出要3年開5000家店，盡管5年過后，這個(gè)數(shù)字是500家，減了個(gè)零，但在全球健身市場(chǎng)直營(yíng)已排到第五。開1000家店，意味著沖刺世界第一。

參照威爾仕健身，全國(guó)門店150家;浩沙健身，在沒倒閉前的巔峰時(shí)期才150家。這些都是上個(gè)世紀(jì)成立，業(yè)內(nèi)摸爬滾打多年的“前輩”。

“有挑戰(zhàn)，不過我們覺得千店達(dá)成沒有問題。”夏東告訴《21CBR》記者，之前沒有出現(xiàn)過這樣的量級(jí)，重要原因在于整個(gè)行業(yè)實(shí)在太落后了。

韓偉說，他不想講大故事，樂刻并非顛覆者，可提到規(guī)模，他一貫執(zhí)著，“我希望未來當(dāng)你進(jìn)入中國(guó)健身房，會(huì)發(fā)現(xiàn)背后都是樂刻，要么品牌要么賦能”。

艱難破局

住宿、出行和運(yùn)動(dòng)健康，是韓偉眼里互聯(lián)網(wǎng)改造最大的三個(gè)切入口，前兩個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，有Uber、Airbnb這類巨頭把守，運(yùn)動(dòng)健康改造難度最大，但并非沒有出線機(jī)會(huì)。離開阿里，彼時(shí)的韓偉正值“四十不惑”，想創(chuàng)業(yè)試一把。

在中國(guó)，健身不算一門性感的生意，真正走向大眾化不過40年。長(zhǎng)期以來，這個(gè)行業(yè)傳統(tǒng)，模式重，用戶體驗(yàn)差、獲客成本高，會(huì)員退出機(jī)制不健全。“美女（帥哥），游泳健身了解一下？最近我們做活動(dòng)，3年xxx元，1年也就x元。”許多人在街頭聽過銷售的類似話術(shù)，重推銷輕服務(wù)是線下健身房突出的問題。

創(chuàng)業(yè)前，韓偉花了一年時(shí)間考察上百家健身房，發(fā)現(xiàn)諸多痛點(diǎn)。“又苦又累，盈利很難，整個(gè)行業(yè)都是虧損的。競(jìng)爭(zhēng)不激烈，沒有一家上市公司，沒有跨地域、過百家規(guī)模的。”跑路是家常便飯，業(yè)內(nèi)甚至流傳個(gè)段子，“關(guān)店跑路千千萬，健身房老板占一半”。

幾位老阿里人合伙，找了間一室一廳的民房，初始團(tuán)隊(duì)不到10人的“樂刻運(yùn)動(dòng)”就此成立。2015年5月，第一家店在杭州開業(yè)，選址在寫字樓高層，不到300平方米的空間，主打99元不限次月卡，24小時(shí)自助健身，不設(shè)洗澡間和前臺(tái)。

第一家店2個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了盈利，樂刻團(tuán)隊(duì)看到了健身房以月付制破局的可能。只是舊行業(yè)產(chǎn)生新模式，發(fā)展過程并不順利。

樂刻所主打的月付制，想賺“用戶來的錢”，降低決策成本，指望用戶多次消費(fèi)、多次續(xù)費(fèi)，提升“翻臺(tái)率”來盈利。不少傳統(tǒng)健身房，做的是年卡預(yù)售的生意，現(xiàn)金流為正，利潤(rùn)為負(fù)。韓偉表示，賣多年卡的模式，“一開業(yè)就是一個(gè)虧損鏈條，拿消費(fèi)者預(yù)付的錢作為自己的錢，按財(cái)務(wù)準(zhǔn)則不少是巨虧，一旦出現(xiàn)大規(guī)模退費(fèi)，得賠個(gè)底朝天”。

月卡降低了消費(fèi)者按年付費(fèi)的門檻和意愿，觸碰了傳統(tǒng)健身房的核心利益，樂刻遇到過多次行業(yè)抵制。有人買下整版報(bào)紙廣告表達(dá)反對(duì)，門店曾因競(jìng)對(duì)威脅，裝修隊(duì)不愿接活，韓偉等人出席活動(dòng)，總有其他公司高層當(dāng)面diss，“樂刻模式必死”。

找錢也一度不容易。

B輪融資時(shí)，韓偉從杭州趕來北京見一家大型投資機(jī)構(gòu)的投資人，才交流15分鐘，對(duì)方?jīng)]了興趣，“我做零售這么多年，從不相信改變后臺(tái)系統(tǒng)就能讓前端客流翻倍。你做互聯(lián)網(wǎng)的，別來忽悠我們”。

那天，韓偉的行程規(guī)劃很緊張，這場(chǎng)談話原本預(yù)留1個(gè)半小時(shí)暢聊，臨時(shí)被“趕”出來，他沒地方可去，在路邊抽了半天煙。

如今，樂刻的年?duì)I收近10億元，當(dāng)面質(zhì)疑依然會(huì)有，但韓偉感覺，事情在發(fā)生變化。比如參加論壇，過去他是坐在臺(tái)下聽，現(xiàn)在是臺(tái)上發(fā)言嘉賓，“大家開始把C位讓出來”。

“還是會(huì)有人不喜歡你，好在至少重視你了。”韓偉說。

賦能邏輯

在夏東眼里，樂刻不是一家做健身房的公司。

“打從一開始，我們就想做用戶、產(chǎn)品和教練三方匹配的平臺(tái)，真不是連鎖的邏輯。”他告訴《21CBR》記者，做直營(yíng)店，是因?yàn)樵跇房讨埃瑳]有小型健身房、月卡和平價(jià)私教課，只能自己做一批新供給，待業(yè)態(tài)成熟，才能規(guī)劃平臺(tái)化的開放推廣。

“中國(guó)相當(dāng)一部分商業(yè)健身房，是靠拉新賺錢。1年卡賣3000元，5年卡賣4500元，賭的就是你不會(huì)去。沒有一個(gè)行業(yè)靠賺用戶不來的錢，能走到未來。”夏東說。

全盤改造，要素有三：人（用戶）、貨（課程/教練）、場(chǎng)（門店）。

門店形態(tài)上，許多健身房動(dòng)輒三五千平方米，樂刻控制在500平方米以內(nèi)，標(biāo)配智能預(yù)約、掃碼設(shè)備，去掉前臺(tái)、淋浴功能，保留私教、團(tuán)課和自由訓(xùn)練三種場(chǎng)景，運(yùn)營(yíng)人員縮減至平均一個(gè)店長(zhǎng)管理兩家店，大頭的房租、人力成本大幅縮減。

用戶端，從進(jìn)場(chǎng)、購(gòu)卡、約課到評(píng)價(jià)，全部線上化，排課和課程推薦依照用戶數(shù)據(jù)反饋進(jìn)行調(diào)整，購(gòu)卡提供月卡、季卡和年卡選擇，月卡費(fèi)用通常在129-299元。

至于教練和課程，全部由平臺(tái)進(jìn)行調(diào)度，安排當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理。課程提供團(tuán)操課、私教和器械課，除了引進(jìn)，樂刻也在自主研發(fā)。教練有全職、兼職可選，無底薪和銷售任務(wù)，課時(shí)費(fèi)抽成最高能到70%，傳統(tǒng)健身房通常為30%-40%。

到2018年，樂刻開出了近300家直營(yíng)店，自營(yíng)模式跑通后，同年公司啟動(dòng)“門店合伙人”計(jì)劃，開放加盟。作為平臺(tái)方，其包攬選址、教練供給和課程，用戶一卡通用，新店得以導(dǎo)流，降低獲客成本。

夏東透露，合伙人單店投資通常120萬-150萬元，其中20萬元是交給平臺(tái)的保證金，保障會(huì)員權(quán)益以防萬一。目前樂刻已有接近300家合伙人門店，成功率在95%。夏東認(rèn)為，規(guī)模是一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品能力、戰(zhàn)略能力和組織能力的綜合體現(xiàn)，怎么在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)不“拋棄”效率，是非常大的挑戰(zhàn)。

做賦能，樂刻決定一條路走到底。2020年底，公司宣布全面開放商業(yè)模式、平臺(tái)系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)能力，幫商業(yè)俱樂部進(jìn)行存量改造。夏東表示，未來合伙人門店與直營(yíng)店，會(huì)形成8∶2的比例，今年存量改造的目標(biāo)則是500家。

平衡之上

這家喊出“適度激進(jìn)”口號(hào)的公司，不斷調(diào)整步伐。千店目標(biāo)之外，內(nèi)部已開始籌備下一步的百城萬店，但2018年踩過擴(kuò)張過速的坑，讓團(tuán)隊(duì)懂得保持克制的必要。

“北京、上海、杭州和南京，新簽合伙人都暫停了，因?yàn)榕抨?duì)的實(shí)在太多，我們產(chǎn)能有限。”夏東說。

稍顯矛盾的是，門店業(yè)務(wù)尤有產(chǎn)能挑戰(zhàn)，樂刻又跳入了新的紅海。

今年5月底，其發(fā)布居家健身新品牌LITTA，并推出首款家庭智能健身鏡LITTA MIRROR，定價(jià)2499元，全面發(fā)力居家健身場(chǎng)景。市場(chǎng)傳聞，光在深圳就有幾十家公司搶著入局健身鏡，競(jìng)爭(zhēng)之激烈前所未有。

韓偉解釋，早在3年前，公司就有研究健身鏡，認(rèn)為可能是居家健身的重要入口和內(nèi)容載體，因時(shí)機(jī)未到而擱置，當(dāng)下入場(chǎng)，是考慮到疫情和市場(chǎng)教育，加速用戶對(duì)健身鏡的接受度。

“能不碰硬件，我們一定不碰，可當(dāng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)都是封閉的，我們就必須自己生產(chǎn)一個(gè)開放系統(tǒng)。”韓偉強(qiáng)調(diào)，樂刻的重點(diǎn)，依然是載體之上的內(nèi)容和服務(wù)，盡管到家業(yè)務(wù)起步不久，但期望能用一兩年時(shí)間做成國(guó)內(nèi)品類第一。

技術(shù)升級(jí)、擴(kuò)城地推、課程內(nèi)容，健身這門復(fù)雜的生意，讓每個(gè)環(huán)節(jié)的投入都重且花錢，2021年初完成新一輪融資的樂刻，尚未整體盈利，錢依然花在“刀刃”上，摳門成了從上到下的習(xí)慣。

比如，員工發(fā)展到近千人，公司總部依然駐扎WeWork，塞得滿滿當(dāng)當(dāng)。韓偉、夏東兩位創(chuàng)始人的辦公位，安置在寫字間角落，韓偉長(zhǎng)期與行政員工共用一張辦公桌，笑稱自己只有0.5個(gè)工位，“健身賽道的狀況決定了它不是暴利生意，我們目前還沒有資格燒錢”。

路也還很長(zhǎng)。“跟我們想做的事情比，600多家店仍非常初期，才走了五分之一。”夏東說。