基于國有企業內部控制的績效考核方式初探

劉文雅

【關鍵詞】國有企業;內部控制;績效考核

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）06-0161-04

1 緒論

1.1 研究背景

新時代背景下，我國實現了經濟的飛速發展，民營企業、跨國企業層出不窮，國有企業面臨著更多的機遇和挑戰。在國有企業改革進程中，越來越多的企業意識到公司內部治理的重要性，在公司內部治理的體系中，人力資源管理尤為重要，人力資本是一切資本的核心。企業需要建立有效的人力資源管理模式和體系，通過不斷創新人力資源管理方式，將人力資源管理與企業戰略目標相結合，使企業在激烈的市場競爭中占有一席之地。實現企業的戰略目標，績效考核的運用和管理是重點，從某種意義上來講，沒有考核，就沒有管理，或者說沒有考核，管理就很難到位，考核是有效管理的重要手段。

1.2 研究意義

在國有企業中，績效考核往往很難落地，雖然現行的績效考核方式有很多，但是最終大多會流于形式，很難與企業的戰略目標相結合。國有企業的企業文化和員工工作狀態與民營企業有一定區別，績效考核很容易遭到員工甚至公司領導的抵觸?？冃Э己耸菍崿F企業經濟效益的必要方式，在經濟不斷發展的當下，國有企業必須探索出適合國有企業性質的考核方式，滿足當前的需求。

2 國有企業考核現狀

現行企業常用的績效考核方式主要是4種績效考核方式：KPI考核（關鍵績效指標考核）、BSC考核（平衡積分卡制度考核）、360°考核和OKR考核（目標與關鍵結果考核）。在民營企業中尤其是頂尖的民營企業，像“阿里巴巴”“華為”“萬科”這樣的大型優秀企業現行采用的績效考核方式是OKR考核，它們也是從KPI升級到OKR的，但是這些都是基于民營企業的性質和運營模式決定的 [1]。

國有企業大多采用的是評分制的考核方式，360°考核方式在國有企業中應用或者改良應用的最多。大部分國有企業很難將績效考核和員工的工作真正掛鉤，一個原因是源于國有企業相對于民營企業“鐵飯碗”的性質，一旦進入國有企業，績效表現即使很差，領導也會從社會影響和國有企業社會責任等方面考慮，很難真正進行裁員。另一個原因是國有企業大部分是事業單位改制來的，很多職工長年在這個單位工作，沒有考核的概念，即使現在國有企業在混改，也很難推行，員工甚至領導都會抵觸。

同時，國有企業中有一部分企業是公益性質的企業，不是完全市場化，這部分企業如果市場化可能根本不會盈利，這種情況大部分是需要國家進行補貼的，這樣就很難像民營企業一樣通過業績進行量化考核，而這也是國有企業推行績效考核的難點。在國有企業中，即使是業務類的部門，也很難完全用經濟效益指標量化員工的績效。因為國有企業大多沒有完全實現市場化，同時國有企業有很多社會責任需要承擔，所以不能像很多民營企業一樣完全是以利益最大化的目標運營企業。

企業關注績效考核的核心原因是希望通過員工的績效考核實現企業的戰略目標。通過一種適合于本企業的考核方式激勵員工的行為，達到不斷提高企業效益的最終目標。如何通過研究，找出真正能夠提高國有企業職工工作效率和工作能力的考核方式，是本文研究的重點。

3 內部控制與績效考核

3.1 內部控制

3.1.1 內部控制定義

內部控制是在一定環境下，單位為了提高經營效率，充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定管理目標，而在組織內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、程序和方法。公司內部控制是由經營層和全體員工實施的旨在實現控制目標的過程。內部控制主要由內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督5個要素構成。

3.1.2 內部控制的目標

內部控制的目標是保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。內部控制的目標與企業的經營發展戰略是一致的，過去狹義的理解就是為了防止舞弊、保障企業資產安全，會計的監督控制、不兼容崗位的分離與相互制都是內部控制的一部分。經過幾十年的發展，現在的內部控制含義更加豐富，比如規范流程促進企業經營效率的提高，監督各部門運營，防范企業風險，保證企業合法合規經營等。通過這一系列舉措，確保企業管理順暢，生產經營安全合規，從而提高企業效率。促進企業目標的實現是內部控制的作用，可以說每一個企業都有內部控制，它貫穿企業經營活動各個方面，但有的企業管理得好，控制有效;有的企業管理存在弱點，控制難度大。

3.2 內部控制與績效考核的有機結合

績效考核的目標和內部控制是一樣的，也是為了實現企業的發展戰略目標。內部控制是通過幾個不同的方面對企業戰略進行分解，績效考核是將企業目標分解到員工身上。內部控制核心的模塊是將企業的各個管理和業務模塊進行流程描述，對流程和控制文檔進行控制，保證每一個流程按規范進行，最終完成相應的工作目標。這個過程與KPI和OKR的考核理念非常相似，都是將企業的宏觀目標進行切割和分解，內部控制是切割到企業流程，KPI和OKR是切割到個人和團隊[2]。

內部控制是國資委一直在推行的一種企業內部管理方法，并且在北京市國有企業中已經非常成熟，在這種條件下，國有企業可以利用現有內部控制較為成熟的體系，推行一種基于內部控制的績效考核體系。因為內部控制手冊已經涵蓋了企業所有部門的主要工作，并且將每一項工作從內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督5個方面進行描述，其中控制活動是整個內部控制的核心，主要包括流程描述和流程圖。流程描述和流程圖可以清晰呈現出員工工作的步驟、控制點和控制文檔（如表1和圖1所示）。

3.3 以內部控制流程為績效考核指標

3.3.1 考核的核心

我們可以通過對內部控制中涉及的工作進行考核，由于內部控制手冊中的工作主要是按照部門工作進行劃分的，每一個部門涉及多個工作流程，在考核中我們可以以部門為單位，對照內部控制手冊，檢查該部門的工作是否按照規定流程執行，每一個環節及控制文檔是否齊全，這樣就解決了考核指標難以量化的問題。因為我們通過與內部控制體系的結合已經將績效考核的指標行為化，將難以評價的行為通過控制文檔進行量化，所以可以有效衡量每一個部門的工作，是否落實到位，是否按照流程落實到位，是否按照流程完成相應的工作，是否完成企業分解到部門的每一項工作。

3.3.2 考核的適用性

這種基于內部控制的績效考核方式，既能對管理類部門進行考核也可以對業務類部門進行考核，因為無論是承擔企業經營業績指標的業務部門還是不承擔經營業績指標的管理職能類部門，都承擔著企業相應的工作，有工作就有工作流程，所以這種考核方法適用于企業所有的部門，并且這種考核方式不僅關注工作結果，還關注整個工作過程。

4 基于內部控制的績效考核實施

4.1 定義

基于內部控制的績效考核是一種類似于關鍵績效指標考核的績效考核方式，考核的關鍵指標是內部控制體系中的工作流程，考核員對某一個部門涉及的工作流程進行檢查，根據內控體系中的流程圖、關鍵控制文檔，檢查員工是否按照流程執行相關工作及是否按照流程留存關鍵文檔，以此考核流程中涉及的所有員工的工作是否按照流程完成職責內工作，從而評定績效考核是否達標。

4.2 考核的核心

4.2.1 不以扣分和加分為目標的考核

此種績效考核的目的不是為了獎勵或者懲罰員工，大部分企業目前的績效考核都是為了讓員工有危機感，讓員工永遠無法達到企業設定的績效考核指標，以此促進員工不斷努力工作，不斷提高工作績效，達到企業設定的考核指標或考核目標。本文的考核方式是為了讓員工不斷提高工作能力，不是以扣分和加分為目的的考核，盡量讓員工發現工作中的不足。

4.2.2 幫助員工梳理本職工作，不斷提高工作標準

本考核方法的核心是為了幫助每一名員工梳理目前職責范圍內的每一項工作或者每一項工作流程，理清每一項工作的步驟和關鍵環節，保證員工能夠按照企業的制度，按照每一項工作的標準流程、標準模式在規定的時間內完成每一項工作。

4.3 考核原則

4.3.1 增強部門黏合力，以部門為單位進行考核

績效考核以工作流程為考核目標，以部門工作進行模塊劃分。內部控制體系的模塊劃分也主要是以部門工作為模塊劃分。考核過程中某一部門出現一個考核問題，影響的是一個部門整體的考核成績。讓員工增強部門的榮譽感和使命感，避免出現不是自己職責范圍的事情完全不參與、不關心的狀況。

4.3.2 負激勵的形式進行考核

考核中未發現問題的，不扣分。發現一個問題，按照相應的問題進行扣分，每扣一分，扣該部門整體績效獎金的10%。

4.3.3 提前告知考核項，不以扣分為目的

提前告知考核內容，不以扣分扣獎金為目標。考核按照月度進行，考核前將每月考核的具體內容下發企業所有部門，目的是讓各部門不斷完善自己的本職工作，對照考核項梳理現有工作，在這種情況下，仍然發現沒有按照要求完成工作的，按照1分扣10%的原則進行扣獎。

4.4 具體實施過程

4.4.1 成立績效考核領導小組

成立一個績效考核領導小組，該小組的成員主要有組長及組員組成。組長為負責公司部門績效考核的部門負責人擔任，組員由各部門選出的普通員工組成，企業每一個部門都要選出一個組員。

4.4.2 每月隨機組合考核小組

將考核員進行分組，兩人一組（以A公司為例，共16個部門，分為8組），由組長隨機選出8個部門為當月的考核目標部門。將8組考核小組隨機分配考核選出的8個目標考核部門。

4.4.3 制定考核指標

考核指標分為常規考核項和專項考核項，常規考核項是指每個部門都會涉及的工作;專項考核項是指根據某部門的專業化工作內容提出的考核項，具有部門針對性，不具有普適性。常規考核項每年制定1次，年初制定，專項考核項每月確定好將要考核的部門后，由8個考核小組制定，8個考核小組根據將要考核的目標部門，提出本月的專項考核項。具體的考核計劃見表2。

4.4.4 考核時間安排

（1）考核小組每月5日前召開當月考核啟動會，確定考核分組和專項考核項，將形成的考核計劃發放給各部門。

（2）考核小組按照考核計劃對相應部門進行考核，考核時間可以與被考核部門協商，最后考核截止時間為每月20日。

（3）每個考核小組將考核情況形成報告，報送給考核領導小組，考核領導小組于次月5日召開考核會時，形成上月考核報告，對于考核扣分的部門報送相關部門進行扣獎，并開始當月的新一輪考核。

4.5 保障措施

4.5.1 對考核領導小組的所有成員進行專業培訓

這個考核方式是新探索出來的一種考核方式，還沒有別的企業大力推行過，沒有許多可借鑒的方式和方法，需要負責績效考核的部門對成立的考核領導小組的全體成員進行專業化的培訓，對內部控制和績效考核的相關理論知識要進行充分的學習，豐富專業知識。

4.5.2 獲得企業領導的支持，形成從上而下的績效考核理念

一般企業的績效考核能否推行下去，在很大程度上取決于企業領導的支持，企業領導要從各個方面對負責績效考核的部門給予支持，同時要接受這種考核的理念，這樣從上而下的推行要比從下而上的說服更能可持續推行下去。

4.5.3 通過考核員對本部門職工進行宣貫，加深全體職工對績效考核的接受程度

讓這些來自企業各個部門的員工代表理解這種考核模式的核心和實施方法、目的和意義，讓員工從內心接受這種考核模式。這些考核員就可以在潛移默化中將這種考核制度宣貫給所在部門，并且企業每個部門都有一個考核員會參與企業的整體考核，員工的抵觸情緒就可以得到消納，更有利于推行一種新型的考核方式。

5 結語

新時代中國特色社會主義對國有企業有著更高的要求，國有企業應該適應市場化的發展需要，不斷將人力資源管理的新理念應用到國有企業人力資源管理工作中。為進一步提高國有企業市場競爭力，在經歷了KPI和OKR兩種績效考核的浪潮后，國有企業應該積極探索適用于國有企業現狀的績效考核模式。在國資委大力推行的內部控制體系之下，將國有企業的績效考核與內部控制體系相結合，以內部控制為考核的核心，既能夠推動內部控制工作，又能夠將很多不能量化的經營業績指標進行量化，擺脫了過去流于形式的評分制和績效面談式的考核，真正將績效考核與企業的日常工作結合起來，真正達到能夠幫助每一名員工提高本職工作能力的目的，進而實現企業的戰略目標。

參 考 文 獻

[1]蔣玨.國有企業績效評價研究[J].納稅，2018，12（30）：155-156.

[2]孫麗昕.TD公司內部控制影響下的績效考核管理研究[D].北京：首都經濟貿易大學，2015.