通過倉庫整合和物流改善提高效率降低成本

張永楨

DOI：10.16660/j.cnki.1674-098X.2101-5640-8808

摘? 要：庫存不會創(chuàng)造價(jià)值，然而如果沒有倉庫作為中間環(huán)節(jié)就無法有效調(diào)整生產(chǎn)訂單，因此，迫切需要找到一種新的倉儲方式。通過探索“倉庫配送中心+物資超市+小型現(xiàn)場設(shè)備”的企業(yè)管理形式集中管理倉庫，減輕人員勞動負(fù)擔(dān)，提高物流分配效率，降低勞動強(qiáng)度，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理提供研究數(shù)據(jù)，具有一定的促進(jìn)作用和應(yīng)用價(jià)值。

關(guān)鍵詞：倉庫? 物流? 企業(yè)管理? 效率? 成本

中圖分類號：F252 ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-098X（2021）03（c）-0171-04

Improve Efficiency and Reduce Cost through Warehouse Integration and Logistics Improvement

ZHANG Yongzhen

（YTO （Luoyang） Flagauto-Body Co.， Ltd.， Taikang， Henan Province， 471003 China）

Abstract： Inventory will not create value. However， if there is no warehouse as an intermediate link， production orders cannot be adjusted effectively. Therefore， it is urgent to find a new storage method. By exploring the enterprise management form of "warehouse distribution center + material supermarket + small field equipment" to centrally manage the warehouse， reduce the labor burden of personnel， improve logistics distribution efficiency， reduce labor intensity， and provide research data for the realization of modern management of enterprises， which has a certain promoting effect And application value.

Key Words： Warehouse; Logistics; Enterprise management; Efficiency; Cost

第一拖拉機(jī)股份公司車身廠（簡稱車身廠）一、二號廠房共有倉庫10個，包括零部件倉庫、沖壓件倉庫、外購品庫、三跨倉庫、七跨倉庫（存放中大物料）、綜合備件庫、余料倉庫、材料庫、外發(fā)庫和總成外發(fā)庫等，占地面積8800m2，倉庫保管工、搬運(yùn)工、天車工、司機(jī)共有142人，負(fù)責(zé)2.45萬種物料的收發(fā)、存儲、物料配送工作。

1? 現(xiàn)狀分析及問題提出

1.1 人員分析

目前，車身廠輔助生產(chǎn)人員占總生產(chǎn)人員的比例高達(dá)38.71%，其中倉儲物流人員又占到輔助生產(chǎn)人員的36.98%。輔助生產(chǎn)人員不直接創(chuàng)造價(jià)值，因此，增加基本生產(chǎn)人員，減少輔助生產(chǎn)人員，尤其是減少倉儲物流人員，對改善車身廠人員結(jié)構(gòu)意義重大。

1.2 程序分析

2018年5月15日，我們以LF904-1.47F.123FG-1（左側(cè)加強(qiáng)板）零件為例，進(jìn)行現(xiàn)場跟蹤寫實(shí)，并以工作寫實(shí)為基礎(chǔ)，確定倉庫物料的收發(fā)存過程作為研究對象;為深入地分析這個過程，又將研究對象分解為轉(zhuǎn)運(yùn)、檢查、搬運(yùn)、等待、儲存五個基本活動，結(jié)合零件入庫、出庫程序流程圖以及數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)物料在入庫、出庫過程中存在以下問題：

（1）物料入庫、出庫過程中，叉車司機(jī)、保管工和天車工之間存在等待的情況。天車工在操作梁吊（天車）作業(yè)時，保管工、搬運(yùn)工是處于等待狀態(tài)的，整個過程等待時間為210s。

（2）倉庫現(xiàn)有料框以3層堆放為主，一些中小沖壓件，一個生產(chǎn)批次的零件就一筐，如果需要最下面一層的物料，需要將上面2層的物料吊走，才能取出最下面一層的物料。取料結(jié)束后再把上面2層的物料吊回原處。這個過程中無效勞動多，工位器具選用不合適，工作效率低下。

1.3 徑路分析

運(yùn)用5W1H提問技術(shù)，從目的、原因、時間、地點(diǎn)、人員和方法進(jìn)行進(jìn)一步的思考[1]，如表1所示，對物料配送路線是否存在改善的地方進(jìn)行深入分析，如表2所示。

從“5W1H”方法以及物料配送物流圖分析，物料從倉庫到生產(chǎn)單元需行駛平均距離450m，圍繞廠房行駛將近1/2的路程，物流距離遠(yuǎn)，配送效率低。

2? 研究的方法

通過多方面的調(diào)查研究，結(jié)合公司目前的生產(chǎn)組織特點(diǎn)，依據(jù)工業(yè)工程的“ECRS”原則[2]，我們提出“配送中心+物料超市+工位器具小型化”的倉儲物流管理模式，以實(shí)現(xiàn)管理更簡單、效率更高效的目標(biāo)。根據(jù)“倉庫配送中心+物料超市+工位器具小型化”模式的設(shè)想，我們制定了如下的工作措施。

2.1 合并庫存地點(diǎn)，成立配送中心

針對倉庫多、庫存地點(diǎn)分散、物料配送路線復(fù)雜的問題，我們將倉庫的物料按照類別集中存放、集中管理，成立配送中心[3]。倉庫內(nèi)的各類人員按照寬工種或相互兼崗的方式，實(shí)現(xiàn)人力資源的綜合利用。

2.2 按照精益管理的思想，在生產(chǎn)線邊成立物料超市

按照豐田公司的做法再結(jié)合車身廠的實(shí)際情況，我們依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃把未來2～3d下序需用的物料或各機(jī)型共用出庫頻率高的物料提前配送至物料超市。這些物料以中小件為主，配送頻率高、分揀工作量大，物流強(qiáng)度大[4]，靠近線邊對提升生產(chǎn)線效率意義重大。

2.3 小型化工位器具的實(shí)施，為物料存儲改善和分揀配送多樣化提供可能

工位器具小型化可以不經(jīng)過分揀或少分揀直送物料超市、生產(chǎn)線邊。工位器具小型化后還可以實(shí)現(xiàn)物料上貨架存放，而不是現(xiàn)在的工位器具直接3層堆垛，這樣可以采用叉車、揀選車、托盤車等多種物流搬運(yùn)設(shè)備配合的作業(yè)方式，取消天車工操作的梁吊作業(yè)[5]。這樣，不再是倒框后才能分揀，既可以叉車送到分揀區(qū)分揀，還可以揀選車到貨架去分揀，豐富了分揀的方式，避免人員的等待。調(diào)整作業(yè)方式后，采用立體貨架存放物料后，可以達(dá)到以下作用：

（1）物料實(shí)現(xiàn)立體存放后，提高倉庫空間利用率，增大倉庫的庫存量。

（2）便于現(xiàn)場5S管理，貨架擺放整齊劃一，美觀大方。

（3）物料存取便利可以使用多種物流搬運(yùn)設(shè)備配合，提高分揀效率。

2.4 物流配送線路優(yōu)化

從物料配送物流圖分析，物料從倉庫到生產(chǎn)單元需行駛平均距離為450m，圍繞廠房行駛將近1/2的路程，物流距離遠(yuǎn)，配送效率低。倉庫整合后成立配送中心，在配送中心的東面增開物流門，如圖1所示。

物流線路優(yōu)化后，物流距離由平均450m縮短為平均267m，縮短物流距離，提高物流配送效率。

2.5 倉庫人員整合

通過合并倉庫成立配送中和物料超市的運(yùn)行，以及小型化工位器具的推進(jìn)，也對倉庫的人員進(jìn)行了整合：部分天車改為地面操作，減少天車工的人數(shù)，保管工更改為保管兼搬運(yùn)工（最終取消搬運(yùn)工，受國有企業(yè)性質(zhì)的影響，部分搬運(yùn)工分階段逐步取消）、司機(jī)兼搬運(yùn)工[6]。

通過“配送中心+物料超市+小型化工位器具”模式的推進(jìn)，使倉庫輔助人員通過相互兼崗的方式進(jìn)行人力資源調(diào)整成為了可能。由于作業(yè)的模式發(fā)生了改變，人員的減少并沒有增加工人的勞動負(fù)荷[7]，人員的配比仍然按照滿負(fù)荷6.5h/d為原則執(zhí)行，公司拿出減少人員節(jié)省的人成本的50%作為獎勵返還給倉儲輔助人員，同時還提高了在崗人員的人均工資，員工的滿意度還同步提升。

3? 經(jīng)濟(jì)效益分析

3.1 經(jīng)濟(jì)效益分析

3.1.1 節(jié)約部分

（1）倉庫整合前，保管工、搬運(yùn)工、天車工、汽車司機(jī)、叉車司機(jī)共142人;倉庫整合后，人員減至100人，每人每年工資為8萬元，節(jié)約人工費(fèi)用（142-100）*8=336萬元。

（2）倉庫整合前，物流平均距離為450m，每年花費(fèi)油30萬元;倉庫整合后，物流平均距離減至267m，每年花費(fèi)油19萬元，節(jié)約油費(fèi)30-19=11萬元。

（3）倉庫整合前，倉庫存在零件銹蝕、劃傷等問題，增加酸洗、打磨工序，每年花費(fèi)10萬元;倉庫整合后，零件銹蝕、劃傷等問題減少40%，每年花費(fèi)6萬元，節(jié)約酸洗、打磨費(fèi)用10-6=4萬元。

3.1.2 投資部分

（1）倉庫整合后，配送中心、物料超市物料全部采用立體貨架存放，共需3778個貨位，每個貨位180元，共需投入貨架3778×180=68萬元。

（2）倉庫整合后，倉庫需增加214個小型化工位器具，每個工位器具花費(fèi)700元，共投入工位器具費(fèi)用214×700=15萬元。

（3）倉庫整合后，需增加/更新叉車、揀選車、托盤車，共投入費(fèi)用19萬元。

（4）倉庫整合后，把原來的6輛天車改為地面操作，每輛天車改制費(fèi)用為3萬元，共投入6×3=18萬元。共節(jié)約費(fèi)用：336+11+4-68-15-19-18=231萬元。

3.2 效率提升分析

（1）倉庫整合前，線邊物料占地面積8800m2;倉庫整合后，線邊物料占地面積8000m2，節(jié)約面積800 m2。

（2）倉庫整合前，配送時間50min;倉庫整合后，配送時間減至20min，效率提高60%。

（3）倉庫整合前，倉庫因零件銹蝕、劃傷等問題，不良品率3‰;倉庫整合后不良品率減至2‰，不良品率的質(zhì)量提高26.7%。

4? 結(jié)語

運(yùn)用工業(yè)工程的知識對該倉儲過程進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)倉庫庫存地點(diǎn)多、物料存放分散、低物料存放利用率低，造成人工成本高、物流效率低。針對這些問題，采取“倉庫配送中心+物料超市+小型化工位器具”等一系列行之有效的措施，解決倉庫目前存在的問題，對于公司降低人工成本、提高物流配送效率具有重要的意義。

庫存本身不產(chǎn)生價(jià)值，但在目前狀態(tài)下，沒有倉庫這個環(huán)節(jié)來調(diào)節(jié)前后序的生產(chǎn)又不行，為倉庫尋找新的出路迫在眉睫。通過探索“倉庫配送中心+物料超市+小型化工位器具”模式在企業(yè)中運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)倉庫集中管理、人員勞動負(fù)荷度再優(yōu)化、提高物流配送效率、降低作業(yè)人員的勞動強(qiáng)度，為倉庫實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理提供了研究資料，具有一定的推廣運(yùn)用價(jià)值。

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