平衡計分卡的高校預算管理崗位績效評價研究

陳晨 南京特殊教育師范學院

引言

我國公辦高校的經(jīng)費來源主要由國家財政負擔，公益性是高校運營的主要特征，并呈現(xiàn)管辦分離，非營利性的組織特點。隨著高等教育普及化基本完成，投入的快速增長已經(jīng)告一段落，高校的發(fā)展進入內(nèi)涵建設階段，更加講求資金的使用績效，這對高校的預算管理的要求日益提高。但目前很多高校對于預算管理的重視程度不足，對相關人員的工作業(yè)績評價難以做到全面客觀，嚴重影響了相關成員的工作積極性和獲得感，和國家要求全面實行預算績效管理的戰(zhàn)略規(guī)劃也不匹配，因此尋找合適的評價激勵工具考核預算管理人員的工作態(tài)度及工作效能，就成為具有現(xiàn)實意義的課題。

一、高校預算管理人員考核激勵現(xiàn)行方式

高校從事預算管理工作的人員以財務人員為主，雖然高校基本都實行了績效工資，年終會進行績效測評，但從筆者的調查來看，在實際操作中，只有少數(shù)高校有針對特定財務崗位制定的績效考核辦法，絕大部分高校仍然采用自我總結加民主測評的方式來進行績效考核，考核指標基本上由定性指標組成，缺乏針對工作崗位的關鍵量化考核指標，無法全面準確地反映預算管理人員的工作情況，導致最終的考核結果往往有利于方便衡量產(chǎn)出結果的崗位，過程性崗位即使出色地完成了工作任務卻很難得高的評價。這樣的績效考核評價方式降低了預算管理人員的工作積極性。因此對績效考核激勵方式進行改革，就變得重要且迫切。

二、高校預算管理人員考核激勵方式的選擇

目前常見的績效考核方法包括：關鍵績效指標法（KPI）、360 度績效考核法、平衡計分卡（BSC）等，每種考核最終目的都是為了提升管理質量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但高校預算管理創(chuàng)造價值的多元化及不易度量的特點，使得單純的KPI考核指標的準確選取較為困難；同時360度績效考核法面臨難以避免主觀性以及實施成本大的問題，使得用平衡計分卡（BSC）對高校預算管理人員的績效考核激勵成為較好的方案。

平衡計分卡顛覆了傳統(tǒng)績效考核，結合過去的財務指標并使用未來影響因素來衡量績效，從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個角度出發(fā)，通過戰(zhàn)略圖的設計使用，將四個維度的目標、行動方案有效結合在一起，并分別設置相應的績效衡量指標，使得成員對于推動戰(zhàn)略實施的努力可以量化，預測、評估，從而促進組織戰(zhàn)略的達成。與傳統(tǒng)意義上的績效考核方法相比，平衡計分卡反映了多個維度的狀態(tài)和結果，體現(xiàn)組織的整體績效，能夠獲得更加客觀的評價結果，保證組織立足當下長遠發(fā)展，相對于企業(yè)，對高校更具有現(xiàn)實的指導意義。而預算管理作為戰(zhàn)略實施的起點，率先運用平衡計分卡進行評價激勵，對于平衡計分卡的整體運用推廣將打下很好的基礎。

三、運用平衡計分卡對高校預算管理人員考核激勵的優(yōu)勢

平衡計分卡邏輯假設為：戰(zhàn)略的成功實施是財務維度和三個非財務維度各自內(nèi)部及其相互之間的因果關系作用的結果，每個目標的成功都會促進其他目標的實現(xiàn)，成功地實現(xiàn)學習和成長維度的目標會帶來內(nèi)部流程維度上的成功，內(nèi)部流程維度的成功則會帶來客戶維度上目標的實現(xiàn)，客戶維度的成功則會最終成就財務維度乃至于其他維度的成功。正是因為這樣的設計，使得運用平衡計分卡對預算管理人員進行考核激勵可以實現(xiàn)以下的目標。

（一）更好地理解戰(zhàn)略成功的驅動力

平衡計分卡是闡述、溝通、實施、監(jiān)督和修正戰(zhàn)略最強有力的框架，通過建立戰(zhàn)略圖和平衡計分卡可以將組織愿景轉化成可執(zhí)行指標，突出關注點，制定行動計劃，形成項目預算，并按預定的行動計劃工作；在行動中圍繞預算執(zhí)行進行溝通、反饋，對行動過程進行動態(tài)控制和績效衡量，努力保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，從而提高對預算管理工作和人員的認識。

（二）促進工作團隊的形成

平衡計分卡通過對組織各要素之間的因果關系的傳遞，擴大職員對戰(zhàn)略實施的參與度，讓員工認識到任一目標的實現(xiàn)都需其他部門或職位的配合甚至犧牲才能實現(xiàn)，從而更加重視協(xié)同作用的發(fā)揮，有利于預算管理團隊建設和形成。

（三）放大激勵作用的效果

利用平衡計分卡可以實現(xiàn)成員的個人目標和組織的戰(zhàn)略目標的有機結合，使個人的努力能夠被全方位的考察和認可，從而提升自我實現(xiàn)的獲得感；通過建立以薪酬制度為核心、兼顧精神激勵，以科學合理的考核體系為基礎的公平評價體系；激發(fā)職員參與管理，提高組織的核心競爭力。

四、平衡計分卡用于高校預算管理人員考核激勵的設計思路

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理和實施系統(tǒng)，一般由戰(zhàn)略圖和一系列附帶戰(zhàn)略指標、目標值和相應的行動方案組成。其中戰(zhàn)略圖是戰(zhàn)略執(zhí)行的路線圖，是組成組織戰(zhàn)略各要素間因果關系的直觀體現(xiàn)。針對高校預算管理的職能，提煉出預算管理兩個行動戰(zhàn)略目標——為學校運營者提供最有效的資金匹配方案和為方案實施情況提供最快速的結果反饋，并根據(jù)兩個目標在制作戰(zhàn)略圖說明價值創(chuàng)造路徑時，對傳統(tǒng)的學習與成長、業(yè)務流程、客戶以及財務四個要素作出一定的修正，主要包括：

1.因為戰(zhàn)略最終目標成為優(yōu)質服務的提供者，所以客戶維度修正為利益相關者并調整為最頂層。

2.雖然公辦高校不以取得財務回報為目標，但預算管理針對的是具有稀缺性的資金，足量的資金取得和高效的資金運用是達成最頂層目標的基礎，因此財務維度仍需保留但下移到第二層。

最終戰(zhàn)略實施路徑如圖1所示。

圖1 預算管理部門戰(zhàn)略厘清圖

五、基于平衡計分卡高校預算管理評價激勵體系構建

平衡計分卡的突出優(yōu)勢在于其對成果認定的系統(tǒng)性和多維性，在構建財務指標和非財務指標的平衡，內(nèi)部和外部的平衡，領先指標和滯后指標的平衡以及結果和未來績效衡量的平衡的衡量體系時應注意下列因素：包括對目標進展的評估應集中在適量的關鍵指標上；重點關注領先指標和滯后指標之間的平衡，從而能夠引導員工的行為和戰(zhàn)略實施的計劃達到動態(tài)一致；衡量指標的標準應該清晰明確，努力實現(xiàn)可比，同時指標數(shù)據(jù)應該容易獲取或者方便尋求替代指標；指標值的設置應當具有挑戰(zhàn)性；指標測量的負責人應該明確。

基于上述原則設計的高校預算管理崗位平衡計分卡思路如下。

（一）學習和成長維度

學習和成長維度是最基礎的維度，高校作為知識密集型組織，員工的追求往往已經(jīng)到達自我實現(xiàn)的層級，而高校預算管理的工作性質較為單一，成果不易衡量，造成人員容易產(chǎn)生職位疲勞，因此要強化與員工的平等對話，了解員工訴求，共同選擇考核指標，才能在增強對學校的辦學宗旨和管理理念認同的基礎上，融合員工的發(fā)展愿望和自身成長需求，從而促進員工主動學習的意識和能力，為內(nèi)部流程實際運用效果的提高奠定基礎。

（二）內(nèi)部流程維度

內(nèi)部業(yè)務流程確定的是對目標實現(xiàn)程度產(chǎn)生影響的關鍵流程，在政府會計準則制度出臺，成本效益觀念不斷強化的背景下，本維度既能驗證學習成長的效果，又是產(chǎn)出結果的決定性制約因素。同時預算管理崗位的業(yè)務開展的質量，直接關系到學校的資源，應該予以充分的重視，在提高預算制度執(zhí)行規(guī)范性的基礎上，通過構建及優(yōu)化多模塊的預算管理平臺優(yōu)化流程設計，在提高服務對象用戶體驗的同時提高信息處理效率。

（三）財務維度

財務維度可以是以財務數(shù)據(jù)來描述考核目標的有形成果。作為高校預算管理人員，其核心工作就是對學校各類經(jīng)費申請的合理合規(guī)性和投入產(chǎn)出的匹配性進行審核與監(jiān)督，預算管理人員的工作質量和工作效率直接關系到學校各項事業(yè)的正常運轉和有序發(fā)展。因此在對高校預算管理人員進行績效評價時，應根據(jù)崗位設置的特點及關鍵驅動因素，選取與崗位工作高度相關的指標，如預算資金增長率、預算執(zhí)行進度、經(jīng)費預算調整次數(shù)、整體及項目績效考評得分等指標來量化工作成果。

（四）利益相關者維度

高校預算管理利益相關者范圍廣泛，不僅包括舉辦者的政府，也包括校內(nèi)預算執(zhí)行部門，還要兼顧部門內(nèi)部員工訴求，在指標體系設定時考慮各方面的關切。同時包括預算管理在內(nèi)的財務工作，由于受到主觀性績效評價的影響，往往出現(xiàn)過分強調服務性而弱化管理性的情況，從促進預算管理員工積極的角度出發(fā)，應重點進行優(yōu)化。

六、平衡計分卡構成

根據(jù)上述設計思路，以某高校預算管理崗位為例，初步設計平衡計分卡結構如下。

（一）利益相關者維度

利益相關者維度，權重設為30%。主要通過外部及內(nèi)部對專項的審計檢查考核專項資金申報和使用的合規(guī)性情況及項目績效得分情況；通過財務管理平臺軟件數(shù)據(jù)考核資金安排進度和重點項目實施的匹配度；通過開展?jié)M意率問卷調查等方式考核員工工作認可程度。

（二）財務指標維度

財務指標維度，權重設為25%。主要通過財務管理平臺軟件數(shù)據(jù)考核年度預算資金增長率和學校各二級單位預算執(zhí)行進度。

（三）內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度，權重設為30%。主要通過部門考核數(shù)據(jù)考核職工所在部門期間工作完成總體情況；通過對口聯(lián)系記錄考核對口聯(lián)系，主動宣傳相關政策法規(guī)，指導預算方案論證編制工作開展效果；通過首問負責記錄臺賬考核首次接待人員對業(yè)務咨詢問題的答復或聯(lián)系相關部門協(xié)助處理情況；通過財務管理平臺軟件數(shù)據(jù)考核來款立項及科研項目結項審核的及時性。

（四）學習與成長維度

學習與成長維度，權重設為15%。通過培訓記錄數(shù)據(jù)考核參加部門委派及主管部門組織的教育培訓和內(nèi)部培訓研討活動的情況。

結語

平衡計分卡作為一種能夠把組織的策略轉化為行動的組織績效管理激勵方法，是基于系統(tǒng)理論建立起來的管理系統(tǒng)。只有站在系統(tǒng)的角度上，才能更全面地把握平衡計分卡。平衡計分卡的系統(tǒng)性必然帶來層級性，高層級的系統(tǒng)擁有內(nèi)在子系統(tǒng)，由于系統(tǒng)總是存會和環(huán)境產(chǎn)生輸入和輸出，因此子系統(tǒng)間會建立因果聯(lián)系，子系統(tǒng)間的相互影響會產(chǎn)生協(xié)同效應，這些系統(tǒng)內(nèi)部的相互作用達到相對平衡才能保證系統(tǒng)的正常運轉，這是我們應該把握平衡計分卡的基本屬性。

作為一種劃時代的工具，能盡可能廣泛的投入運用應該是最終目標，但在高校中整體運用平衡計分卡進行績效管理，面臨的挑戰(zhàn)仍然不少。但作為戰(zhàn)略管理體系的一個系統(tǒng)，很多高校卻缺乏完善的戰(zhàn)略管理環(huán)境，從而使績效管理根基不牢，這樣使得平衡計分卡作為溝通反饋工具的職能也被大為削弱。作為個人或者部門績效評價的工具，平衡計分卡的作用得到廣泛認同，但是系統(tǒng)既能產(chǎn)生1+1>2的協(xié)作優(yōu)勢，也會帶來相應的協(xié)調困難，在面對事業(yè)單位整體的平衡計分卡運用時，應該對工作困難做好充分的估計。最后應該看到，雖然平衡計分卡作為績效衡量的工具具有巨大的優(yōu)勢，但其實施的成本也是非常巨大的，基于成本效益的原則，我們?nèi)孕杼剿鞔嬖谄渌娲桨傅目赡苄浴?/p>