基于戰略視角的全面預算管理優化研究

肖平香 深圳證券通信有限公司

引言

企業的發展壯大過程中，內部而言，企業涉及生產運營活動、融資和投資活動、人財物管理、長短期規劃、市場業務拓展和客戶關系維護等盤根錯節的活動；外部而言，企業面臨風云詭譎的國際政治經濟環境及瞬息萬變的市場需求，這些活動和環境關系縱橫交錯，牽一發而動全身，對企業的發展至關重要。隨著企業的壯大，企業家們不可避免地拿起戰略和全面的預算管理等先進的管理武器，確定企業發展目標，充分、科學、全面地預測企業未來發展趨勢，為其可持續健康發展未雨綢繆、指明方向。為此，本文著重分析戰略視角下如何優化全面預算管理，從探究戰略與全面預算的關系及戰略視角下全面預算管理存在的若干問題著手，提出戰略視角下企業全面預算管理的優化手段。

一、企業戰略與全面預算管理的關系

要更好地研究戰略視角下如何優化全面預算管理，就需要厘清企業戰略與全面預算管理的關系。而要厘清企業戰略與全面預算管理的關系，首先就需要明確戰略與全面預算管理本身的意義。

企業戰略可以分為長期戰略和短期戰略。長期戰略是企業未來一段較長時間范圍內，甚至生命周期內的最終目的，通常體現為愿景、使命或價值觀，它具有相對穩定性，指引企業發展的方向；短期戰略則是長期戰略的周期化和具象化，指較短時間內企業應當達到的目標，短期目標的實現為長期戰略的達成保駕護航，它相對動態，于企業而言，具有里程碑的作用。

全面預算管理是對企業未來一段時間內的整體運轉能夠獲取的收益并與之配比耗費的成本費用、人財物、資金、投融資等方面的綜合考量和量化體現。它猶如航線指南，對企業經濟活動進行計劃、執行、控制、調整和考核。企業通過全面預算管理，能配合企業從眾多可供選擇的經濟活動方案中篩選出最優活動方案，實現資源優化配置，進而實現低投入高收益。

從上可知，戰略和全面預算管理都是企業不可或缺的管理手段，有著燈塔和航線的指引和規范作用。那么，這兩者之間有什么關系呢？總體來說，企業戰略引領全面預算管理，全面預算管理反作用于企業戰略。

（一）企業戰略引導全面預算管理

戰略是全面預算管理的起點和導向。一方面，全面預算管理始于預算編制，而預算編制的起點是戰略，企業應在戰略解析、戰略工作計劃及戰略執行回顧的基礎上，確定未來的重點工作和目標，進而進行編制預算。另一方面，戰略決定全面預算管理的模式，企業應立足于戰略規劃和所處的發展周期及市場環境來選擇適當的全面預算管理模式。如創新期和成長期的企業一般選擇規模導向的全面預算管理模式，因為該階段企業戰略目標一般為提高市場占有率和擴大規模；而成熟期的企業選擇收益導向的全面預算管理模式，通過降低成本、形成行業進入壁壘等形式維持或提高利潤水平。

（二）全面預算管理反作用于企業戰略落實

全面預算管理是對戰略目標的程序化和可度量化。企業戰略是長遠的方向性目標，具有一定的抽象性，難以在具體的生產經營活動中把握和落實。通過全面預算管理，預算執行與企業戰略目標的實現合二為一，相對抽象的戰略目標細化為生產預算管理、銷售預算管理、籌資和投資預算管理等可操作、可控制、可考核的預算管理模塊，這樣的戰略管理才更具有實際意義。

戰略應適應企業所面臨的實際情況，當客觀環境變化，或戰略管理出現弊端，或者存在更優的戰略實現途徑時，企業應根據具體情況動態調整戰略目標。而預算的監督和控制就有利于企業戰略目標的調整和優化，通過預算監控可以發現企業未能預知的機遇和挑戰，這些信息可通過預算報告機制反饋到決策機構，幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。

二、戰略視角下全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理過程中忽略了長期戰略

上文提到企業的發展戰略可以分為長期戰略和短期戰略，長期戰略是企業發展的向導和燈塔，確定之后，企業制定并動態調整短期戰略，以更好地適應市場需求。目前，很多企業在制定全面預算過程中，更加傾向于短期目標的實現，而忽略甚至損害長期戰略目標的落實。如企業為拓展新市場，盲目跟風“網紅”產品，在不熟悉的領域或行業生產經營，忽略企業本身經營特色和實際情況，可能會造成投資浪費甚至失敗。

同時，企業的全面預算管理往往傾向于年度預算，對中長期預算、長期規劃、滾動預算涉及較少或不涉及，因此，匹配長期戰略落實的長期預算的保障作用無法充分發揮。

（二）企業戰略和全面預算管理制定和執行中存在意識空白和管理空窗

有些企業認為，企業戰略和全面預算管理屬于中、高管理層的職責范疇，戰略目標的確定以及預算制定往往只是在中、高層領導中溝通，基層員工無須參與，這種認知編制出來的預算可能導致基層員工理解不全面甚至出現與預算目標之間的認知偏差，也可能使得工作落實過程中，全體員工盡管積極地開展工作并且有效地控制成本，但公司整體上仍無法有效實現戰略目標和預算目標。我們可以從以下幾個方面來分析這種意識偏差存在的問題。首先，基層員工是企業開展經濟活動時直接面對市場和消費者的主體，當市場和消費者需求、偏好發生劇烈變化時，由于對戰略和預算存在意識空白，基層員工只能一味地按照“陳規舊俗”埋頭于既定工作內容，而無法根據公司戰略和預算調整工作方法和方向，往往會導致工作效果差強人意，甚至錯失企業發展良機，進而無法完成企業戰略目標和預算目標。其次，由于對企業戰略存在意識空白，自下而上的預算編制往往會脫離戰略的引導和約束，預算編制出現“利己”傾向，全面預算管理服務于企業戰略的功效無法充分發揮。第三，企業管理層一般通過績效考核或者檢查、抽查的方式了解工作進展，基層員工也一般于工作結束后才向管理層匯報企業各項經營活動的進程、狀況和結果，企業經營活動與企業戰略和全面預算管理匹配的時間上存在著一定的空窗期。企業經營活動開展后的變更極其困難，因此企業經營活動一旦偏離企業戰略和預算，往往引起企業戰略目標和全面預算管理難以落實。同時，缺乏戰略目標和全面預算管理的指引，員工在工作的過程當中若作出了錯誤的判斷往往會導致資源浪費和成本的增加，也為企業戰略目標和預算目標的實現帶來阻礙。

（三）企業戰略和預算分析的契合度有待提升

上文提到企業進行全面預算管理時未將其和戰略有效結合，因此，企業戰略對預算分析的引導作用十分有限，預算分析也無法提供戰略發展所需的信息，兩者的契合度有待提升。首先，企業進行年度預算分析時，通常側重于對比本年預算與上年實際發生數并解釋差異來源，并沒有深入分析全面預算管理對戰略規劃、重點工作、項目管理的戰略管控所起的保障作用，也沒有明確戰略分解后的具體預算體現，由于信息不相關或不全面，在進行戰略和預算相關決策時無法準確地預估企業風險，決策的科學性較低，企業發展的不確定性提高。其次，企業在進行預算執行分析時，通常側重于客觀展示實際執行和預算差異本身，并沒有深入分析該差異可能引起的戰略目標和預算目標偏差，導致管理層缺乏制定糾正方案的依據。

（四）缺乏預算獎懲考核機制的約束

一方面，企業管理層通常會根據預算情況確定目標收入和利潤并應用于績效考核，根據預算支出進行成本控制，確定一段時間內企業的支出上限，而對預算編制與執行的科學性、完整性、準確性缺乏相應的獎懲考核機制，因此，在編制預算過程中，員工往往傾向于低估收入，高估成本費用支出，進而低估盈利水平，以期降低完成收入和利潤目標的難度系數和提高支出預算執行過程中的便利性。在此背景下，通常企業實際收入和成本超出預算較多，實際支出又低于預算，進而導致企業資金安排、投融資計劃、生產經營規劃等難以按照計劃順利開展，全面預算管理的功能難以充分發揮，戰略目標實現也存在困難。

另一方面，獎懲考核機制的設立是保障工作效率和工作質量的有效手段之一，全面預算管理工作亦不例外。設置科學合理的預算獎勵考核機制可以讓員工更加積極地參與到全面預算管理工作中來，不斷地優化工作方法和手段，更好地規范工作行為，有效落實全面預算管理目標。現階段，企業因為忽視預算獎懲考核機制的設立，導致全面預算管理成為某幾個部門或個人的工作，部門之間的配合與溝通較少，跨部門預算管理協調不夠，這也將加大實現整體戰略目標和預算目標的難度。

三、戰略視角下優化全年預算管理的策略

（一）制定長期預算目標

企業的全面預算管理和戰略是互為表里的，兩者相互聯系、相互促進、共同推動企業的發展。為了更好地實現企業戰略目標，尤其是長期戰略目標，企業可以制定更加全面、科學的預算目標，將全面預算管理與戰略目標充分結合。根據長期戰略目標制定相對應的長期預算目標，再根據長期預算目標制定短期預算目標，如年度預算、季度預算、月度預算、滾動預算等，通過這種方式，企業的全年預算管理與戰略充分結合，進而以戰略帶動全面預算管理，以全面預算管理推動戰略目標的實現，推動企業的長期可持續發展。

（二）全員參與預算管理

戰略目標的實現需要所有員工的努力和奮斗，若占員工絕大多數的基層員工對企業戰略和預算了解不夠，會導致其在面對判斷和決策時難以做出正確的選擇。為此，在制定和執行預算的過程中，企業應當按照全員參與的方式，從戰略出發，根據企業的內外部環境和經營狀況，要求各部門充分分析在未來一段時間內的發展規劃并制定與戰略相匹配的預算，再根據各部門提出的計劃和預算，規劃統籌綜合形成企業整體規劃和預算。這種“自下而上、上下結合”的方式讓企業全體員工充分參與到預算管理和戰略管理的過程中，既加深了員工對企業發展方向和規劃的理解，也有利于日常工作中更科學地做出決策，有效推動戰略目標和預算目標的實現。

（三）提高預算分析的科學性和戰略關聯性

預算分析的準確性、全面性、科學性影響著預算執行的有效性，想要更好地落實全面預算管理，讓企業的預算目標有效地指導實際生產經營過程，推動企業戰略目標的實現，就要不斷地提高預算分析的科學性和戰略關聯性。企業可結合財務報告、各部門運營情況來分析企業的財務現狀、經營情況、生產效率和效果，根據企業的內、外部環境分析企業面臨的機遇和困難，據此科學分析預算的可行性和必要性，提出預算執行中的難點和重點，制定相應的解決方案，推動預算目標的有效落地。同時，企業應該圍繞企業戰略進行預算分析，全面揭示預算管理對戰略規劃、重點工作和項目管理等的管控所起到的保障作用，明確戰略目標在經層層分解后仍能在各預算單元中得到體現，實現預算分析“從戰略中來，到戰略中去”的全過程。

（四）完善預算獎懲考核指標體系

為推動預算目標有效落實，促進戰略目標實現，企業需要充分調動全體員工的積極性，不斷優化預算工作技術和方法，不斷提高全面預算管理的工作效率和質量。為此，企業管理者應當建立完備的預算獎懲、考核指標，將預算編制的及時性、完整性、準確性、預算執行率、預算分析的科學性等全面預算管理重點工作納入獎懲和考核指標體系，并根據企業實際為這些指標設置較為科學合理的參考值，通過對比實際值和參考值，評價全面預算管理工作的優劣。對全面預算管理工作任務完成較好的部門和員工進行獎勵，對未完成預算任務的部門或個人給予一定的懲罰，通過設立考核獎懲機制，讓員工明確全面預算管理的要求，有效落實預算目標，進一步提升全面預算管理工作質量。

結語

企業在發展壯大過程中，戰略影響巨大，它是企業各項決策的依據，為企業前進提供指引和導向。在實現戰略目標過程中，企業全面預算管理猶如行動指南，不可或缺。現階段，戰略視角下，企業全面預算管理面臨注重短期利益、忽略長期戰略，長期預算缺失，基層員工的戰略和預算意識空白，企業上下層之間溝通不及時、不到位，預算分析與企業戰略契合度相對較低以及未充分考慮到員工的主觀因素等問題，導致預算目標和戰略目標未能有效落實。為此，企業應當通過制定長期的預算目標，全員參與預算管理，提高預算分析的科學性和戰略關聯性，完善預算獎懲考核指標體系，建立預算評估機制，充分地調動員工全面預算管理的積極性等措施來有效地落實預算目標，進而推動企業戰略目標的實現。