基于KPI的A公司績效考評體系研究

李弘敏

近年來，人力資源的開發和管理日益重要，逐漸發展為公司能夠在日益激烈的全球化競爭中獲得人才軟實力勝利的重要保障，而績效考評是這里面最基本的，便就順理成章的變成了公司管理工作的一個重要組成方面。所以擁有一個有效的績效考評體系對于一個企業的發展變得尤為關鍵。關鍵績效指標（KPI）能夠把績效考評體系和公司的發展計劃最大程度的聯系起來，對企業實現戰略目標非常有利。現我們就將基于KPI設計A公司的績效考評體系與讓其可達到預期實施效果的保障措施。

一、引言

在市場特別激烈的競爭中，想要公司能占據一席之地甚至處于領先地位并且長期發展，得對它的績效考評工作進行審查，找到問題，從而建立起符合其自己特征的更加有效的績效考評體系，創新在于將績效考評體系與企業戰略目標通過關鍵績效指標聯系起來。關鍵績效指標績效考評法已經相當成熟，應用到了很多類型的企業，尤其是上市公司，但是在A公司這樣的民營企業里，因公司管理的不夠規范所以這個方法還沒有得到普遍的使用。現在A公司面臨著非同以往的市場競爭壓力，另外它也正在其發展的關鍵時刻，因此企業必須調整對績效考評工作的態度，要意識到績效評價之于公司發展的重要性，民營企業必須也要和上市公司一樣，擁有專屬科學的基于關鍵績效指標的績效考評體系，以此來使企業有更高的發展。

二、文獻綜述

由于全球化的市場競爭，企業對于自身管理方面更加重視特別是績效考評方面。國內外對于績效考評相關的研究非常之多，研究角度也是很豐富的。Herman Aguinis（2013）認為對于每個公司來說，由于公司自身的類型和情況有所不同，所以它們的績效考評體系都是不一樣的。其次甚至于是同一企業，因為發展階段的變化，績效考評體系也要隨之改變。Daniel Podgorski（2015），研究了如何將公司的戰略目標層層分解為關鍵績效指標，從而建立績效考評體系。把企業的管理層、員工都作為績效考評的對象，所有企業的事務都用績效考評體系進行評判。鄭德樞（2013），在關鍵績效指標績效考評體系的基礎上分析了每天績效考評與每年績效考評的關系。姜茂啟（2014），研究了如何運用基于關鍵績效指標的績效考評體系得出的考評成果。比如說有依據考評成果分別對每個部門的人分級從而定下他們的工資水平，還有就是獎金，另外還有是否對其進行提拔等等方面。

三、A公司績效考評體系分析

（一）公司概況

1.公司簡介

A公司是一個本地一知名品牌的飲料公司，領導班子與全體員工共計160余人，年銷售量高達5000萬瓶，占當地同類產品市場份額的70%以上。作為一個當地的知名品牌，沒有人不知道，當地人沒有沒喝過的。這種飲料誕生于1953年，已有50多年的歷史。1997年，工廠改為公司，并采取全面市場化的步驟。A公司以“引領民族品牌，滿足消費者需求”為目標，幾十年來，努力拓展產品鏈，豐富產品線，成為當地發展較好的一家民營企業。

2.公司組織機構狀況

處于A公司組織機構最頂層的組織是董事會，它負責企業很多重要的事情，還有監督其他人工作的權利，其次，由總經理負責公司的日常事務，總經理下設三個副總經理分管公司的九個部門，各三個部門，分別為行政部、人事部、財務部;市場部、采購部、倉儲部;質檢部、研發部、生產部，另外每個部門都實行經理責任制，而總經理要對三個副總經理負責。總之，A公司的組織結構是很清楚的，各個組織機構各自獨立但卻又有所聯系，只有它們不出問題，企業才可以正常運行。

（二）績效考評現狀

由于現在市場的競爭很是激烈，在此環境下，A公司也和其它企業一樣都意識到了績效考評工作對于公司發展的重要性，開始重視起了績效考評工作，可以看出A公司的績效考評的范圍已經變得越來越寬，已然從對部分員工的績效考評逐步轉變為對全員包括管理層的績效考評。可是即使這樣，A公司的績效考評工作進行的還是不夠順利，研究發現問題在于采用了不合適的績效考評制度和摻雜了私心與人情的不公正的績效考評等。因此企業當下進行的績效考評工作對企業的管理并沒有多大的幫助，也沒有促進A公司的發展。所以設計建立出符合企業自身特點的、有效、有保障的績效考評體系顯得愈發的迫在眉睫。

A公司對員工的績效考評指標分為能力維度、態度維度、個人素質和績效維度這四個一級KPI。另分別依次下設勞動紀律、工作效率，服務態度、辦事效率、服務效果，政治學習、職業道德、廉政紀律，業務量、工作質量、客戶管理、新項目拓展這些二級KPI。

（三）基于KPI的A公司績效考評體系改進方案

1.A公司KPI績效考評體系設計

（1）明確企業戰略目標

A公司的戰略目標為成為當地有一定影響力的企業，另外要走向全國、全世界，在競爭日益激烈的市場中占有一席之地。

（2）關鍵績效指標及權重的確定

對于A公司來說，實現企業戰略目標和使其持續保持競爭力的關鍵成功領域便是產品、銷售和企業管理。企業內部管理、客戶滿意度、利潤增長、企業文化建設是企業持續成功的關鍵因素。確定了A公司的關鍵成功因素之后，進一步對其明晰和細化，得出關鍵績效因素。最后便是確定可測量的、可細化的關鍵績效指標。例如老客戶滿意度、市場占有率、營銷項目完成率、銷售回款率、凈利潤、成本控制等等。

必須在企業的各個部門和崗位上實施這些指標。這是在完成企業一級的KPI指標后，在部門一級最后確定KPI指標。將企業的所有戰略目標分開，作為有待完成的任務的一部分，然后把任務分配給每個部門，內容主要是關于部門的分工和職位的責任。

對于銷售利潤，具體指標有年銷售額和稅前利潤百分比，績效標準分別為年銷售額在20萬～25萬及稅前利潤率在18%～22%之間。在新產品設計方面，分別從上級對產品創新性和體現公司形象的評估以及客戶對產品性價比、獨特性、耐用性、新產品數量和相對于競品的偏好程度這些指標評價。零售店銷售額的具體指標為銷售額比去年同期有所增長，績效標準為銷售額比去年同期增長5%～8%。銷售費用的具體指標為實際費用與預算的變化，績效標準為實際費用與預算相差5%以內。此外，關于對競爭對手的總結，質量方面有上級對已知競品全面性及數據價值的評估，時限方面則有是否在預定限期內提供的評估。

（3）設置績效考評機構

以前，A公司的績效評估是由人事部門進行的，但是建立了關鍵績效指標考評體系之后，就應成立專門績效考評機構即績效管理委員會來負責績效考評工作。績效管理委員會成員包括A公司的領導、各部門的管理人員等。其中，業績管理委員會還成立了一個日常業績管理小組。管理團隊主要負責績效評估過程，其主要工作內容包括計算KPI指標的分數和收集各部門的KPI數據。

2.績效考評體系實施的保障措施

將雇員薪酬調整與業績評估結果聯系起來，例如，降低業績不佳的雇員的年薪。這主要反映了企業對工作人員的長期激勵機制。作為員工晉升和管理層選擇的主要依據，績效評估結果一貫較好的人可以被列入晉升名單。作為年終獎金發放的重要根據，評估后果按照具體狀況確定獎金的模式和具體程度，體現了對員工的短期激勵獎金分配。評價可以查明個人或團隊質量和組織要求方面的差距，然后通過分析業績評價結果組織培訓。

四、結論與展望

按照公司的狀況，以公司業績評價制度的設計與施行為例，在詳細設計與應用關鍵績效指標的基礎上，聯合公司的戰略，提出更高的要求與愈加系統的業績評估計劃。將公司的目標細分，將量化的財務指標與不可量化的公司文化建設指標聯合起來，最終建立關鍵績效指標，對于企業價值來說，最重要的業務活動的狀態總是可以被管理者注意到與理解的。防止了以往評估策略的不足，企業的戰略實施具備很強的動力，客觀地反映了公司的目標。

公司通過實施績效考核制度，在鼓勵員工發展、提高企業競爭力等方面實現了企業的基本實現，取得了預期效果。然而，在運行過程中，由于有些指標和程序過于理想化，我們發現有些問題需要解決。比如，需要進一步加強評價制度的覆蓋面和實際需要，在業績管理中更多地利用業績評價結果，以提高公司的總體管理水平。系統需要進一步培訓和加強工作人員對系統的了解和參與。對治理人員和工作人員的能力提出了更多的要求。總之，績效考核不是一項獨立的管理活動，必須與公司的管理方法相結合才能發揮應有的作用。

（作者單位：西安財經大學）