中小企業如何有效實施全面預算管理的思考

王敦敏

中小企業是我國市場經濟的主體組成部分，在國民經濟中發揮著不可替代的特殊作用，其在GDP中的占比約為60%，且提供了約80%的城鎮就業崗位[數據來源：第一屆促進中小企業發展會議。]。近年來隨著現代企業管理制度的不斷健全和推行，全面預算管理是目前比較先進的企業管理方法，它已在我國各大中型企業廣泛運用，起到了上接戰略，下承績效的作用。但是對于中小企業，尚未得到有效地使用。本文從中小企業的全面預算管理的重要性出發，然后分析了中小企業在實施全面預算管理過程中普遍存在的問題，進而針對性地提出提升此管理工作的措施，旨在能夠為更多中小企業具體實務工作提供有效參考。

目前中小企業面臨著錯綜復雜的外部環境和失衡的內部管理體系，如何確保和優化中小企業整體實力，全面預算管理是一種行之有效的方法，所以作為中小企業管理層們務必要引起重視。中小企業全面預算管理完整的路徑是企業根據戰略規劃建立全面預算制度，測算運營過程中產生的收入和相應的成本費用，進而采用績效考核方式及時追蹤效益和提高效率，發揮其有效的管理作用。因此，中小企業必須構建一套全面的、客觀的、合理的全面預算管理體系。

一、中小企業實施全面預算管理的重要性

（一） 有利于實現中小企業的愿景和戰略目標

全面預算管理是所有企業中不可或缺的管理方法。企業緊密圍繞戰略目標來確立預算方向、重點和規劃，它將企業的戰略目標更加具體化和數量化。更多的管理者根據預算數與實際數定期作為比較，存在較大差異性時，精準找到問題所在，及時調整企業整體戰略。并且它能夠清晰的顯現出各組織部門乃至員工們的目標和職責，預算目標和戰略目標融合在一起促進企業能更好把握未來的方向。

（二）有利于完善中小企業的內控制度

全面預算管理與內部控制是必不可分的，是屬于相輔相成的關系。要想推行精準、科學的全面預算，必將有較為完善的內部控制體系的保駕護航，然而在全面預算的過程式管理中不斷彌補內部控制的漏洞和缺點，最終形成閉環式管理模式。中小企業要進行穩定的經營活動需要有效的全面預算管理作為保障，有條不紊的按照內部控制的要求來確保不偏離年初確定的預算目標，使企業形成以漸進式發展的良性循環狀態。

（三）有利于提升中小企業的風險應對能力

企業通過開展全面預算管理，從中會涉及到多種分析方法，這些方法大多來源于基礎數據，比如預算數與實際數的差異分析、性質相同的指標間的對比分析、與同行業間的對標分析、各類成本費用的結構分析和根據連續幾期對未來的趨勢分析等，使得這些龐雜零碎的數據在企業資源有限的前提下，管理層可以預測當期及期后可能存在的各類風險，制定對應的風險控制舉措，進而規避了風險，促使企業經濟效益最大化。

（四） 有利于支撐中小企業的業績考核制度

企業績效評價可以通過對全面預算管理的實現程度而顯現出來，它是一種動態和綜合的考核，且為提高企業效能提供指導意見。企業在編制預算時將總預算分解至各部門，明確相關責任。選取幾個適合本企業特點的指標歸為評判標準，等一年結束后根據各部門的預算完成率和其他綜合因素進行考核，對部門和員工實行相應的獎懲。因此，全面預算管理進一步推動績效考核，激發員工工作活力和團隊凝聚力。

二、中小企業在進行全面預算管理時存在的普遍問題

（一）高層管理思想落后，全員不夠重視

大多中小企業的所有制結構為私有資本，而且從組織框架來看家族人員作為企業的核心管理者，他們自身缺乏現代管理理念和專業知識技能。許多中小企業的傳統意識在于銷售環節，對全面預算管理的重視程度不夠，甚至將預算與財務混為一談，導致其他部門在編制預算時，只是機械的應付，他們根本沒有從戰略經營的角度進行思考。這就是企業高層人員主觀意識淡薄，底下員工盲目跟風，致使把全面預算管理束之高閣，或者即使進行全面預算管理也未能落到實處。

（二）編制方式不合理及不完整

目前部分中小企業在預算編制時方法過于單一，由財務部門簡單采用增量預算法依據往年數據適當進行修改即完成。有些只涉及到傳統的財務預算，未進行經營預算和專門決策預算，忽視了預算全面性的要求。在預算編制前期的準備工作中，未對次年的宏觀市場環境、車間生產能力、庫存周轉情況、新增業務不可控成本費用、資本需求度、體系建設等進行全盤梳理和預測。造成絕大數企業預算表格過于表面或是套用其他企業的模板單純的進行填列數據，最終企業期末實際數與期初預算數大相徑庭。

（三）缺乏有效的全面預算調整機制

全面預算調整一直以來都是預算環節的盲區地帶，沒有相應的方案，導致后續一系列的蝴蝶效應相繼發生。全面預算管理原則上一經確定，不得隨意調整，若是全面預算編制的基本假設發生重大變化時，有必要進行預算調整，但必須嚴格履行審核審批程序。有些部門為了維護小集體利益時，他們沒站在全局角度就開始隨意調整指標，雖然走了審批流程，審批人員也未對實際調整情況進行詳細了解。又如很多中小企業編制全面預算時沒有對年初預算進行相應調整，即便進行了調整也只是對各項匯總數一刀切直接乘以某個比例來應付。比如，某些中小企業在沒有裁員的基礎上人員勞資費用、在沒有變賣機器設備房屋時每月的折舊、辦公場所當初的裝修費用等，也直接簡單的按照統一系數來修改全面預算。這類表面性的全面預算調整，都不利于企業的有效管理，最終使全面預算管理流于形式。

（四）考核缺乏規范性、長遠性

大多數中小企業中的預算評價指標過于注重當下利益，缺乏長遠的視野。通過調查可以發現，企業只評估財務層面的預算完成率，而忽視客戶維度、內部業務流程、成長維度的考核。比如，將低成本作為考核的核心指標，造成采購部門僅按照低價原則來選取材料商品或供應商，從而忽略質量、安全、環保、社會責任等因素。雖然當年企業的成本投入大幅降低，利潤情況同步大幅上漲，該類指標也順利輕松達標。但是從長遠來看，必然會破壞企業日后的聲譽，可能還伴有一系列連帶事件陸續發生，直接影響企業的整體發展。

三、完善中小企業全面預算管理的具體措施

（一）提升企業對預算的重視程度，樹立人人參與的觀念

首先，領導者好比是設定航線的人，善于引領航線的領導者有能力把員工帶往任何目的地。只有領導者對預算的意義有足夠的認知，才可以把握好企業未來經營發展方向，做出正確合理的決策。如是初次涉及全面預算的中小企業，可以對外了解學習同行業在此方面的經驗，或對內聘請專業顧問進行全面預算管理業務培訓。

其次，要推動上下級、跨部門、員工間協調和溝通，要鼓勵部門間經常探討業務和信息共享，給大家營造一種“相關者”意識;在預算的所有流程中，鼓勵大家勇于發現問題、提倡數據的公開性、及時性、準確性，使大家充分了解全面預算管理的分配和執行情況，為實施有效的預算打下堅實的基礎。

（二）引入科學的編制流程和方法

中小企業應據內部整體情況和外部宏觀經濟趨勢等編制全面預算。

首先，編制預算的基本步驟，可以采用“二上二下”的原則。各部門結合本企業的特點制定預算草案，呈報預算委員會，這是一上;然后，預算委員會審查各部門預算草案擬訂整個組織的預算方案下達至各部門，這是一下。各部門根據經調整過的預算方案重新上報本部門的預算，這是二上;經多次反復，形成最終預算，由最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行，這是二下。

其次，我們應當遵循全面性原則，實現財務、業務一體化管理，把行之有效的制度嵌套入預算中，所以不單只做財務預算，還有經營預算和專門決策預算。

再次，企業應篩選合適的編制方法，比如增量預算、零基預算、彈性預算、公式法列表的靈活運用，前期需通過實地嘗試和檢測對比，才能找到最適合企業自身的預算編制方法。另外，反饋報表不應該局限于幾張EXCEL表，可以附加相應的圖形，使抽象的數字變得直觀化、形象化。

（三）完善全面預算調整機制

企業應制定全面預算調整制度，規定調整程序和選定預警指標，杜絕隨意頻繁調整，進而明確相關責任人，做到未雨綢繆的準備。同時，全面預算管理者應及時追蹤和分析異常事件，始終保持對數據的敏感，清晰辨別出產生偏差的根源，從而采取針對性的措施進行改進。此外，預算執行過程中采取剛柔兼并的態度。如果有受重大突發事件發生，建筑施工企業、餐飲業、外貿進出口、旅游業等多數行業可能受到嚴重打擊，該類企業年初制定的全面預算應需大范圍調整，特別是有關營銷收入、資金流、稅收和社保費用減免等方面。

（四）建立合理的績效評價系統

由于全面預算管理是覆蓋于企業的整個運營鏈，所以在進行績效考核時應采用一些先進的科學方法，比如“平衡積分卡”：它涵蓋了財務層面、客戶層面、內部業務過程流程、學習與成長層面四個維度，使得財務指標與非財務指標平衡、外部與內部平衡、領先指標與滯后指標平衡、結果與未來平衡。在關注整體的預算數據完成率的同時，也應注重細分數據折射出的問題，發現管理之中的漏洞，杜絕忽略長遠的社會重任。

四、結語

綜上所述，中小企業在全面預算管理中雖然存在諸多問題，要保證企業高速高質發展，必須轉變理念，將全面預算管理提高至重要地位，引入科學合理的編制方法，完善相應的應急預案機制，并建立具有長遠性多維性的評價考核體系。使得持續發展的中小企業致力于全國大生態建設，穩步開拓十四五規劃新征程。

（作者單位：杭州漫山平面設計有限公司）