實施成本對標管理 提升企業管理水平

胡彤

成本對標管理是目前企業強化內部管控的重要管理工具，建設科學的成本對標體系，可以幫助企業控制生產和運行成本，提升企業創造自身價值的能力和提高市場競爭力，使企業持續健康發展。本文通過分析對標管理橫向、縱向對標作用并針對存在的缺乏客觀性分析、對標流于形式和對標體系不完善等問題，并提出了建立健全對標體系、指標體系和對標平臺等對策，改進以往成本對標管理中的不足，切實提升企業成本對標建設成效。

成本對標管理，就是找到標桿單位，同口徑找差距，有針對性地改進和提高。對標指標的選取要考慮影響生產經營的重點項目和關鍵指標，對比標桿企業，從內部和外部兩個維度進行縱向、橫向的對標，找到自身差距，針對性地對指標進行改進和提高，達到企業控制成本、提高效率、保持核心競爭力的管理目標。

一、成本對標管理的作用

（一）通過成本對標管理找差距，提升核心競爭力

企業成本對標管理是通過找差距追求卓越的過程，也就是持續不斷的學習過程。成本對標管理把焦點放在過程上而不是結果上，可以幫助企業達到突破性的進展，促進企業不斷地進行自我完善和自我突破。成本對標管理就是瞄準一個比自身績效指標更優秀的企業單位進行對比，找到差距，不斷超越自己、超越標桿企業，實現創新和流程再造的過程。每個企業都可以通過成本對標完善自己的管理水平，提高競爭能力。

（二）通過成本對標管理的橫向比較，客觀評價經營成果

每個企業都會制定戰略目標和年度預算，建立完善的績效管理制度評價預算的達成情況，但由于制定預算時的價格體系與報告期的價格會存在差異，企業往往會將兩套價格進行還原再進行對比，確認企業績效達成情況，但價格還原的準確性會影響績效結果。由于企業與標桿企業都處于同一市場環境下，通過與同行業同規模企業進行對標，就可以客觀反映企業經營成果的改善程度。

（三）通過成本對標管理縱向、橫向分析成本，有助于提升管理水平

企業一般遵循的成本管理手段為事后統計和分析，成本對標管理不僅要從本企業的歷史數據中找出同口徑最優指標值，而且要從同行業的外部企業找出標桿指標，做為編制全面預算中的成本預算或成本分析考核的基準指標，貫穿于成本管理的全過程。企業通過縱向、橫向與標桿指標的對比分析，制定出預算成本的能耗、物耗定額等指標，與實際發生的成本指標進行對比分析，及時發現差距和問題，加強成本的過程控制，提升管理水平。

二、成本對標管理存在的問題

（一）信息來源狹窄，缺乏客觀分析

首先標桿單位的選取不科學，對同行業企業了解不夠深入，不能準確選取標桿單位，比如標桿單位的產品或生產工藝與企業自身存在差異，沒有可比性，或者選取的標桿單位的成本指標不具有先進性，用無效的對標數據或無可比性的對標數據進行對標，造成成本對標管理工作缺乏客觀性;其次對標指標的選取不科學，企業沒有建立成本對標指標數據庫或數據庫不健全，隨意選取標桿單位成本對標數據，數據的選取沒有相應標準，成本對標指標沒有針對性，造成成本對標管理工作缺乏客觀性。

（二）工作流于形式，缺乏分析

企業的成本對標工作沒有形成體系，沒有制度建設進行支撐，沒有形成對標工作機制，各部門和單位的職責不清晰，績效考核沒有落實到位，成本對標工作更大程度上為了完成任務，流于形式，只是將各項成本指標與標桿單位進行對比，沒有挖掘深層次存在的差異，也未對存在的差距進行客觀分析和制定改善措施，沒有起到成本附表管理工作提升企業管理水平的作用，總體來說就是重對比，輕改善，沒有起到成本對標管理的作用。

（三）對標建設體系缺乏完善性，沒有形成持續改善的循環

由于企業沒有建立健全成本對標管理體系，沒有對成本對標工作進行整體策劃，使得成本對標管理工作的開展缺乏系統性，只是片面和局部地開展對標工作，某個單位或部門僅從自身角度出發，針對某一方面存在的成本問題與標桿企業進行對標，成本對標工作碎片化、片面化，即使找到了差距并定出措施，由于措施的局限性必然會影響落實效果，成本對標發現的問題也就無法落實到流程優化或變更上，沒有形成持續改善的循環。

三、加強成本對標建設的對策

（一）建立健全成本對標管理體系，保證成本對標管理規范運行

企業在實施成本對標管理前，首先應針對整體企業、各級部門、全體員工等，建立健全成本對標管理體系，確定成本對標管理的牽頭單位，確定各部門、單位在成本對標管理中的職責，尤其應包括企業高管、中層領導、各部門成員等的職責，形成企業全方位的各級主體責任體系。在成本對標管理體系中要將對標指標深入細化，從高級領導到基層單位，全面實施細節分工，明確各自負責的具體對標指標、對標內容、對標方法、要達到的對標效果以及績效考核情況，形成企業成本對標的閉環工作結構，保證成本對標管理規范運行，最終讓成本對標工作運用體系管理思維在體系中有序健康開展。

（二）建立健全對標指標體系，確保各項任務目標完成

建立健全科學規范的成本對標指標體系是精細化成本對標管理工作的主要內容之一。首先要選取對標企業和自身的不同階段，要考察和學習與本企業生產產品、生產規模、生產工藝相近的多家先進企業，要堅持橫比先進、縱比自身、對標選優的原則，圍繞成本對標項目、內容，選取真正具有價值的、最適合自身，具有可行性和可操作性的標桿企業和自身歷史最好水平，還要充分調查了解各企業的創新思維，由于這些先進企業能在激烈的市場競爭中獲得驕人的業績，得到市場的認可，通常是由于這些標桿企業在發展中，突破傳統、推陳出新，將創新的精神落實到底，這也是標桿企業發展中產生的鮮明特色。標桿企業的選取可以是一家也可以是多家，根據企業不同時段不同戰略目標選取不同的標桿單位。其次要按照科學化、規范化原則，逐級分層次建立由公司到各級單位和部門多層面的經濟技術指標體系。要通過對企業生產經營各項指標進行歸集和梳理，制定涵蓋原燃料采購價格、產品售價、技術經濟指標、能源動力指標存貨資金占用指標和可控費用中標等對標指標體系，并確定和細分具體目標值。要將通過行業協會或其他渠道取得的標桿企業管理及指標方面的信息，歸集到企業的成本對標指標數據庫中，這樣既方便成本對標活動，又為下一步建立成本對標管理平臺提供數據資料。最后要明確成本對標工作的工作機制，定期和不定期地報告成本對標工作，報告要重點總結提煉先進經驗，找到差距產生的“瓶頸”或“短板”，每月或每季度對成本對標體系中的指標與標桿單位和自身歷史最好水平進行對比分析，組織成本對標專題調度會議，聽取成本對標工作開展情況，研究和部署下一步成本對標推進措施。各單位應建立成本對標活動調度和督導制度，實現成本對標工作的機制化和常態化。當企業生產經營或對標指標發生較大變化時要與標桿單位進行對比分析，出具不定期報告，及時掌握對標工作進展，確保各項任務目標完成。

（三）與生產經營有機結合，提高企業管理水平

成本對標管理要與生產經營有機結合，聚焦“短板”，對生產經營中存在的重點問題，有針對性地制定改進對標趕超措施，確保對標活動收到實效。公司各單位應在成本對標活動中采取多種措施與行業先進水平、自身歷史最好水平、以前年度實際水平、內部同類單位實際水平對標，全面查找成本管理存在的問題，不斷堵塞管理漏洞，有的放矢，有序推進，優化成本控制措施。企業可以把成本對標機制引入到銷售考核中，選定與本企業同類型、產品質量相近的企業產品銷售情況作為標桿，通過對銷量、售價等指標的統計、對比和分析，科學調整公司銷售策略，完善相應的考核激勵機制，努力實現銷售效益最大化。同時還可以圍繞日常經營管理重點工作，通過專題現場會、剖析典型案例、對標學習等多種形式，組織交流、推廣標桿單位提質降本增效典型經驗和先進做法，促進經營管理水平的提高。

（四）建立健全成本對標管理平臺，提高對標工作信息化水平

成本對標管理可以通過實施對標工作信息化管理，實現對標數據取得、對標指標管理、對標標桿管理、對標流程管理和對標系統管理的全過程控制，以及成本對標數據的實時在線監控，不斷提升成本對標管理的手段和水平。在日常工作中可以充分利用現有資源，加強信息搜集與管理，加大信息管理系統開發力度，建立不同層面的對標管理信息平臺，實現成本對標數據的實時在線對比與分析，實現信息共享與信息交流，推動和促進精細化成本對標管理工作的有效運作。

（五）發揮績效評價作用，構建成本對標工作考評績效機制。

為確保企業成本對標工作和目標的落實，要制定成本對標活動績效辦法，明確考核對象、考核內容與標準、對標指標計分方法、考核程序等內容，各單位要分別建立對標工作考核辦法，對下級單位的成本對標工作情況進行考核，確保企業成本對標目標的層層落實。各對標單位要每月或每季度定期系統總結對標工作、對標項目以及相關措施的實施情況，企業成本對標管理牽頭單位要編制企業成本對標情況綜合報告，評價各單位成本對標工作達成情況，作為對各單位績效的依據，要將成本對標考評績效機制納入企業總體績效中，充分發揮績效評價在成本對標管理中的作用。

四、結語

企業要深刻理解成本對標管理的內涵，把握好成本對標建設的要點和關鍵點，要正視成本對標管理建設中存在的不足和問題，并采取有效措施加強成本對標管理建設的成效，充分發揮成本對標管理建設的作用，強化企業的精細化管理能力，有效管控運營成本，提高企業核心競爭力，為推動企業健康發展奠定堅實基礎，推動企業長久可持續發展。

（作者單位：河鋼股份有限公司唐山分公司）