加強國有企業內部控制的思考

秦毅新

為了適應經濟形勢的發展和現代企業制度建設的需要，在市場競爭中立于不敗之地，國有企業內部控制的加強就必須提上日程。加強內部控制不僅可以提升企業的風險防控能力，避免國有資產流失，更能增強企業凝聚力，內在驅動企業文化建設，從而讓企業走上可持續發展的道路。本文闡述了加強國有企業內部控制的意義，分析了內部控制在企業實施中存在的問題，并進一步提出了加強內部控制的對策與手段。

一、引言

許多國有企業為謀求發展，在國家政策的引導下，紛紛調整經營模式，并且初步形成了內部控制的建設思路和管理體系。內部控制的根本目的是讓企業所有部門各司其職，明確權責，從而完成企業的整體戰略計劃及經營目標。各個企業理應結合實際，進一步優化內控模式，確保國有資產保值增值工作的穩步推進。

二、國有企業加強內部控制的意義

（一）適應國家新政策要求

2008年5月，我國五部委聯合發布了《企業內部控制基本規范》，要求自2009年7月1日起在上市公司范圍內施行，并且鼓勵非上市的大中型企業執行。2010年4月，《企業內部控制配套指引》也跟著出臺。一系列政策法規的發布意味著我國關于內部控制的體系已經初具規模。國有企業積極加強內控制度的建設，不僅可以提高企業對于各項突發事件的應對能力，并且可以發揮監督作用，讓國有資產的配置更加合理，財產的清查更加高效，從而更好的執行國家相關的法規政策，讓國企真正成為國民經濟發展進程中的中流砥柱。

（二）適應市場競爭的要求

伴隨著社會主義市場經濟的蓬勃發展，市場競爭不斷升級，很多老牌國有企業在經歷多輪政企分離的改制之后，不再擁有壟斷某一行業資源的特殊屬性，只能自主經營，自負盈虧。為了謀求生存與發展，不得不積極轉型。此時加強內控制度建設，一是可以完善內部結構，簡化工作流程，將更多的精力投入到對市場競爭的研究工作中，二是可以加強企業的風險管理能力，事前盡早識別風險，事后盡量控制風險，把在市場競爭中的損失降到最低。

（三）適應企業員工的要求

很多國有企業機構設置繁多，部門與部門之間的工作往往環環相扣，為了提高員工的工作效率，簡化工作流程，一個合理的內控制度就起到了至關重要的作用，“以人為本”的內控制度才是國有企業的靈魂所在。員工既是內控制度的執行者，也是該制度的受益者，好的內控制度不僅能避免重復勞動，推動工作進程，還可以避免員工在分工問題上的相互推諉，最終讓不同部門的員工相互認同，各自在工作中找到自己的方向和定位，更好地擁有歸屬感和參與感，促進大家對于企業文化的認同。

三、國有企業內部控制存在的問題

（一）內部控制設計不健全，制度流程有待完善

當前很多國有企業的內控部門并未獨立設置，而是與財務部門、行政部門混用兼并，導致制度的建設工作沒有獨立部門去研究和推行。對于內控制度本身，也是生搬硬套，盲目借鑒國外經驗，并不能將其與企業的實情相結合，導致制度出現“水土不服”的局面。制度設計的不健全進一步使得員工在執行過程中困難重重，效率低下，企業也未能真正實現內部運作的有效管理。

（二）內部控制制度執行力度較弱，員工素質有待提高

首先，員工“主人翁”意識淡薄，對于內控工作抱有“事不關己高高掛起”的心態。制度設計得再合理，如果執行力度弱，企業也無法長久發展。但是目前很多國企員工對于內控制度普遍缺乏正確的認知，大部門員工甚至覺得此事乃是“領導層面的事”，故抱有消極的心態去參與內控工作，最終導致企業的發展停滯不前。其次，員工專業知識儲備不足，素質參差不齊。很多企業內控部門的員工，往往只有淺顯的財務知識，而缺乏管理經驗與思考能力，對于內部稽核，財產管理，制度建設的知識儲備不足，且不愿意去學習與探索，一旦工作中出現重大漏洞時也是難以發現。讓他們盲目參與到內控工作中，只會給企業在改革發展的道路上增加重重阻礙。

（三）內部控制監督機制不合理，獎懲措施有待優化

首先，雖然很多國有企業已經有了內部監督的意識，但未充分發揮其重要性，監管工作變成了“形式主義”。例如，有的單位由財務部門牽頭全面預算工作，其余部門配合完成，但是沒有一個單獨的監督機構來考評預算工作的完成度和執行效果。如果只是由并無實際獎懲權力的財務部門去推進，那么各部門對于是否完成預算指標，也只是抱著無所謂的心態，并不會有任何危機意識，從而預算工作也只能淪為表面文章。其次，內部控制的監督工作如果被過分強調，矯枉過正，會大大降低監督的實際操作性。例如，有的國企為了制衡各部門的領導，將監督精神貫徹到底，從而給與每一個部門的自主審批權限小之又小，導致同一部門同一類型的事項無論大小都要經過層層簽字，直至董事長授權才可以生效。此種行為也是內控制度設置不合理，盲目使用的典型代表。最后，企業對內控活動的后續追蹤，缺乏考核機制與獎懲制度，導致內控制度空洞化，形同虛設。例如有的企業沒有完善的監督機制，固定資產可以隨意購買，隨意使用后又隨意報廢，一個部門既是使用者也是購買者，甚至可以自主決定報廢流程和時間，不相容職務卻不分離，但卻沒有考核的部門對他們加以約束。若是沒有嚴格的獎懲制度，員工普遍認為內控執行與否與自己的薪酬不掛鉤，長此以往，難免會對企業產生不利影響

（四）內部控制治理結構不科學，管理層體系有待整頓

一是企業法人治理結構的完善工作不到位，存在重大缺陷，成為了很多國有企業內部控制的最大隱患。盡管很多企業已經配備了領導班子、監事會和董事會，但是組織架構不清晰，職責范圍劃分不明確，使得管理層的監督作用在實踐中被大大削弱，嚴重影響了內控工作的有效運行。二是實際控制權落于少部分人手中，使得很多層級的管理人員沒有話語權。例如很多企業，根據國資委的要求雖然逐步引進了外部獨立董事，但是這些外部人員不參與企業的日常經營管理，對企業的情況難以做到全面掌握，故對于內控工作的決策也是發揮不了什么實際作用，導致管理層在制定內控政策之后，執行以及監督體系缺乏合理的外部建議，容易出現決策失誤。三是國企的高層管理人員對內控重視程度不足，管理層缺乏專業的內控專家及人才。很多管理人員往往重生產經營，而輕視內部控制，認為內控只是紙上談兵，不能給企業帶來明顯快速的效益增長，從而造成出臺的一系列內控規章制度形同虛設，只是為了應付上級機關的檢查，長此以往只會讓企業風險的影響范圍越來越大，最終導致國有資產的浪費與流失。

四、國有企業加強內部控制的對策建議

（一）逐步完善內部控制制度，優化內控管理模式

一方面，對內單設一個內控部門，研究并編制出適合本企業的內控管理制度。內控部門應以國家的相關政策法規為依據，根據自身的實際情況，對公司的業務流程進行摸底式整合，使內部控制制度的價值發揮出來。另一方面，對外可積極尋求社會上企業咨詢機構的幫助，去完善內控制度，并多與國內外先進企業開展交流會，積極吸取業界優秀企業的成功經驗，學習各種內控施行效果良好的經典案例。

（二）樹立員工內控意識，提升內控人員的專業素質

一方面，各部門領導應起帶頭模范作用，展現自身良好的工作作風以及積極的工作態度，通過自身行為來宣傳內控意識的重要性。并且讓員工知道，每一項費用的合理規劃，都會對企業的盈利產生重大影響，從而樹立起“內控工作，人人有責”的榮辱觀，能夠各自發揮自身的特長和價值，積極參與到內控工作中來。另一方面，應當鼓勵并支持內控人員不斷學習最新的法律法規，以此來應對內控環境的不斷變化。比如，公費組織大家參與各種內控學習培訓班;報銷部門購買內控制度書籍資料的費用;在單位開展有獎知識競賽等活動。只有員工擁有過硬的知識儲備與專業素養，公司才能培養出復合型的內控人才。

（三）加強內部控制的評價與監督體系建設，嚴格執行獎懲制度

一方面，企業應當建立出一支相對獨立的監督隊伍，讓他們可以單獨行使檢察權。監督團隊應不定期地對制度的執行效果進行考察，監督各部門落實責任，避免互相推諉的局面發生，在執行監督的過程中，對可能出現的風險也要進行預防和規避。例如企業固定資產的采購，監督人員對于超標的申請理應駁回，對于不到報廢年限或條件就私自報廢資產的行為，應該嚴格禁止。另一方面，為了避免內控制度流于形式，企業應當根據實際情況，制定科學且容易量化的考核指標，從而去推動制度落實。首先，對于那些嚴格執行的部門和個人，應當進行表彰與獎勵，而針對那些違反甚至破壞內控工作的群體，應采取相應的懲罰措施，并將各部門對其執行的成果歸入績效考核體系。將內控工作的完成度與績效和升職掛鉤，讓全體員工意識到內控的重要性。

（四）健全法人治理結構，不斷提高管理者的管理水平

一方面，國有企業要按照國辦發[2017]36號《關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》的要求，健全法人治理結構，發揮公司章程在企業制度中的核心作用，另一方面，應當在公司內部普及政策法規，開展職業培訓，讓管理者增強對內控工作的重視程度，強化自身工作能力。與此同時，企業也應重視人才隊伍建設，例如改革領導選拔制度，多層次多角度考察管理者的綜合素質，讓有能者居上，從而使得管理隊伍中不斷涌入新鮮血液。

五、結語

對于國有企業而言，構建并完善企業內部控制制度是一個漫長且復雜的過程。企業必須意識到內部控制的建設不是一蹴而就的事情，必須保有一顆嚴肅敬畏之心，最終用實際行動高效推動內部控制科學化、規范化的進程，讓內控精神實實在在的落地生根，為企業長久發展保駕護航。

（作者單位：南京市水利投資有限公司）