經(jīng)營才是企業(yè)生存的長久之道

文｜宋志平

企業(yè)經(jīng)營固然不能不以追求經(jīng)濟效益為宗旨，但是追求利潤的過程必須光明正大。錢是根本，資金是公司命脈，需要更加精細的管理和使用。在經(jīng)營中，日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫先生一直主張，企業(yè)要正大光明的追求利潤。隨著信息化、智能化的發(fā)展，如今企業(yè)要面臨更復雜、更不確定的商業(yè)環(huán)境，并做出正確的選擇，經(jīng)營成為企業(yè)的第一要務。企業(yè)領導者要從專注管理轉向聚焦經(jīng)營，認真學習經(jīng)營之道，修煉經(jīng)營能力。

上市公司在收入和利潤之外更要關注市值，提高經(jīng)營和治理水平，履行社會責任，做到知敬畏、守底線、盡責任，打造出高質(zhì)量的上市公司。在后疫情時代，企業(yè)要提高逆商，于危機中育新機，在變局中開新局，特別是要在國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局中，重新思考和制定經(jīng)營策略。

經(jīng)營是第一要務

回顧我國的水泥行業(yè)，一家日產(chǎn)量5000 噸的水泥廠，如果要維持日常的運營，在新中國成立初期，需要1.2 萬人，20 年前需要2000 人左右，再后來200 人就可以，現(xiàn)在只需要50 人。當工廠需要1.2 萬人的時候，部門科室多達二三十個，在那樣的情況下，做好管理幾乎是企業(yè)的全部活動，那時的口號是“眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功”。現(xiàn)在，整個市場處于產(chǎn)能過剩狀態(tài)，生產(chǎn)線也進入智能化階段，工廠內(nèi)僅有50人，二三十個科室是毫無必要的。工廠一般設一個廠長、兩個副廠長、一個十幾人的班組，十幾個人如果都離崗，這個工廠照樣能生產(chǎn)。過去，水泥廠中央控制室里的操作員一人一臺電腦，用電腦來操控生產(chǎn)。現(xiàn)在，連中央控制室也沒有了，全是智能化的模擬系統(tǒng)，能控制水泥窯內(nèi)的溫度曲線變?yōu)橹本€。工人操作機器進行控制的時候，最好的水平是每噸熟料消耗110 千克標準煤，現(xiàn)在實行智能化無人控制了，每噸熟料只消耗85千克標準煤。所以，信息化和智能化水平的提高，并不只是減少了工人數(shù)量，而且讓工藝變得特別精準，減少了浪費，管理變得簡單了。

今天，中國建材集團（以下簡稱“中國建材”）的工廠都很干凈、一塵不染，運輸工作全由機器人完成，不再需要人力搬運。那么，人干什么呢？人走來走去，巡視機器人。現(xiàn)場管理工作大大減少，而且，因技術同質(zhì)化導致企業(yè)間運營成本十分接近，因此，做企業(yè)的主要任務是面向市場，發(fā)現(xiàn)需求，選擇銷售策略，創(chuàng)新技術，細分產(chǎn)品。現(xiàn)在企業(yè)最重要的是經(jīng)營，為顧客創(chuàng)造價值，從而占領市場，取得利潤。總的來說，時代不同了，過去做企業(yè)靠的是人海戰(zhàn)術，我們必須管好人。隨著信息化、智能化的發(fā)展以及管理水平的提高，企業(yè)的第一要務不再是管理而是經(jīng)營。當然，管理仍然很重要，但由于市場、創(chuàng)新、商業(yè)環(huán)境的不確定性等，現(xiàn)在更大的問題是經(jīng)營。現(xiàn)代化的工廠仍然面臨倒閉的危機，不是因為“跑、冒、滴、漏”或臟亂差，而是因為經(jīng)營不善。我們在處理這些不確定的事時，要做出正確的選擇，這是企業(yè)里最重要的工作。

經(jīng)營和管理不同

管理是企業(yè)的基本功，而經(jīng)營是企業(yè)的看家本領。從工業(yè)革命開始，在人口和需求增長的持續(xù)牽引下，企業(yè)一直面對的最大問題就是，怎樣更多更好地提供產(chǎn)品，怎樣提高勞動者的技能和效率，由此開啟了管理時代。從科學管理之父泰勒的動作與時間研究，到馬斯洛的需求層次理論，整個工業(yè)時代是一個以管理著稱的時代。

但是，面對今天快速發(fā)展的新技術革命和需求變化，如果只依賴管理，企業(yè)很有可能會停滯不前，甚至倒閉。因為在這個時代，大量的技術和經(jīng)驗已經(jīng)嵌入智能化的機器，作業(yè)人員的數(shù)量大大減少，傳統(tǒng)管理的效能在減弱。企業(yè)要盈利，面對的最大問題是市場、創(chuàng)新、商業(yè)環(huán)境的不確定性，而解決這些問題需要的是企業(yè)的經(jīng)營能力。

經(jīng)營和管理有所不同。正如現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克所言：“我認為，管理是正確地做事，經(jīng)營是做正確的事。”我們經(jīng)常把管理和經(jīng)營混淆了，其實，管理面對的是企業(yè)內(nèi)部的人、機、物、料，更多的是方法和制度，目標是提高效率。經(jīng)營面對的是企業(yè)外部環(huán)境中的不確定性，更多的是做決定和選擇，目標是提高效益。經(jīng)營者的使命就是賺錢，而管理者的使命主要是降低成本。

從某種意義上說，管理是經(jīng)營活動的一個子項，重點在于解決成本問題，降低成本則會增加利潤。但如果經(jīng)營出現(xiàn)失誤，即使管理能做到零成本，企業(yè)也不見得會盈利。管理學家亨利·法約爾將企業(yè)的全部活動分為技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動，并提出管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。泰勒提出例外原則，指出企業(yè)高層管理人員，要把日常事務授權給中層和基層管理人員去處理，而自己只保留對例外事項（即重要事項）的決策權和監(jiān)督權。雖然他們已經(jīng)意識到超出管理的技術、投資決策等經(jīng)營問題，但在早期工業(yè)階段，大都是賣方市場，技術相對落后，員工人數(shù)眾多，管理就是主要矛盾，只要能提高勞動效率，降低成本，保證質(zhì)量，企業(yè)就可以生存和發(fā)展。隨著技術進步、競爭加劇，企業(yè)面對的不確定性越來越高，市場在變化，商業(yè)模式在變化，技術在變化，環(huán)境也在變化，企業(yè)該怎么做選擇？

2019 年，我到瑞士會見了80 多歲的德國聯(lián)邦雇主協(xié)會總會名譽主席迪特·洪德博士，他的企業(yè)是給大企業(yè)做汽車車身配套的。我問他：“你做企業(yè)這么多年，覺得企業(yè)最重要的事情是什么？”他說：“是如何去做正確的事，如何能讓大家按照正確的想法去做事。”今天要經(jīng)營好企業(yè)，不僅需要好的管理，更需要好的經(jīng)營。今天的經(jīng)營者需要在不確定性中做出選擇，如選擇技術路線、市場策略、價格策略、商業(yè)模式等，經(jīng)營能力變得極為重要。如果經(jīng)營者的思想還停留在管理上，不在經(jīng)營上下功夫，就會出大問題。這不是說管理不重要，而是經(jīng)營太重要了。我是工廠廠長出身，在北新建材當了10 年廠長，非常熱衷于工廠管理。而企業(yè)的一把手作為經(jīng)營者，就必須眼睛向外，關注市場。在管理方面有人能幫你，但在經(jīng)營方面沒人能幫你。世界上管理杰出的企業(yè),因為一個經(jīng)營失誤就轟然倒下的情況屢見不鮮。諾基亞公司手機業(yè)務垮臺時，時任總裁說了一段引人深思的話，“我們好像什么都沒有做錯，但我們倒閉了”，他說的“好像什么都沒有做錯”，是指諾基亞一直按照管理原則正確地做事，管理上沒有錯。但在關鍵時刻，沒有做正確的事，即使有很好的工程師、很好的實驗室、很好的工廠，甚至也有智能化的技術，也是沒有用的，最終都會失敗。

日本擁有堪稱世界第一的管理水平，但哈佛大學邁克爾·波特教授在20 年前,就預言日本經(jīng)濟會因創(chuàng)新的落后而停滯。對我國企業(yè)來講也是如此，我們之前一直學習日本企業(yè)的管理，如精益生產(chǎn)等，但今天面對市場的變化，我們要更重視經(jīng)營。

做有效的經(jīng)營者

隨著管理水平的提高，今天,企業(yè)內(nèi)部的主要矛盾已經(jīng)由單純的管理問題逐步轉為,如何應對外界環(huán)境變化和技術進步的經(jīng)營問題。既然我們認識到企業(yè)的重心正在由管理轉向經(jīng)營，就應該加深對經(jīng)營工作的研究，重新定義企業(yè)的中心工作。但現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)領導者是從工廠廠長等基層崗位升上來的，他們理解的企業(yè)工作就是管理工作，認為企業(yè)必須重視管理，而且多年專注于此，一天到晚就是管人，管得事無巨細，覺得管理是永恒的主題，反而對外部環(huán)境不敏感，對變化不敏感。要讓大家轉向思考不確定性的經(jīng)營思維模式,并非易事，但這又是一個非轉不可的彎子。

回想我以前當廠長那會兒，企業(yè)開會的內(nèi)容大多數(shù)屬于管理范疇，圍繞修理、質(zhì)量控制、現(xiàn)場管理等展開，而現(xiàn)在企業(yè)的月度經(jīng)營會主要圍繞市場、價格、創(chuàng)新、商業(yè)模式等進行討論，幾乎很少談到企業(yè)的管理工作。大量的管理工作下移，交給主管生產(chǎn)的企業(yè)負責人，企業(yè)高層則專注于經(jīng)營工作，身份也由管理者轉變?yōu)榻?jīng)營者。

企業(yè)要聚焦經(jīng)營，企業(yè)的一把手首先要是個經(jīng)營者，必須是經(jīng)營的行家里手。經(jīng)營能力是企業(yè)家的核心能力。企業(yè)的一把手既不是當官的，也不是傳統(tǒng)的管理者，而是經(jīng)營者。經(jīng)營者就要賺到錢，如果企業(yè)不賺錢，怎么實現(xiàn)健康發(fā)展？怎么讓員工安身立命？怎么獲得投資者的理解和支持？怎么讓國有資產(chǎn)保值增值？怎么承擔環(huán)境保護等社會責任？很多經(jīng)營者在賺錢這個問題上是模糊的，只要先把這件事想清楚，就能消除一系列的錯誤認識。賺到錢的不見得都是好的經(jīng)營者，但賺不到錢的一定不是好的經(jīng)營者。企業(yè)是經(jīng)濟組織，是營利組織，不會賺錢的人不能做企業(yè)的一把手。

企業(yè)的一把手可以把管理工作全部授權下去，但對經(jīng)營層面,如市場工作要了如指掌，不能只聽銷售人員匯報，要真正在市場一線坐鎮(zhèn)經(jīng)營，關心盈利情況。我剛到中國建材時，發(fā)現(xiàn)很多下屬企業(yè)的員工著裝、辦公環(huán)境、廠區(qū)等都非常整潔，但企業(yè)對業(yè)績卻不夠重視。2003 年“非典”剛結束，我就去中國建材所屬魯南水泥廠調(diào)研。魯南水泥廠現(xiàn)場管理得不錯，干部也很有心氣，對我的到來非常期待，但沒想到大家和我卻在經(jīng)營理念上發(fā)生了碰撞。在會議室匯報時，大家講了不少關于企業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化和省里領導表揚“全省學魯南”的話，卻閉口不談效益指標。我曾在北新建材做了5 年上市公司董事長，習慣上來先問效益情況。我得知企業(yè)并不賺錢后對他們說：“全省學魯南，魯南不賺錢，學什么，怎么學？做企業(yè)應該效益優(yōu)先，你們不要把我當成領導，而要當成股東。如果把我當成領導，熱情接待就可以了，但如果把我當成股東，就要把效益講清楚。”在北新建材工作時，我每天都在想經(jīng)營上的問題，上個月的盈利是多少，這個月的盈利是多少。這是企業(yè)的核心問題，可是很多做企業(yè)的人沒有這個概念，必須想辦法解決這個問題，不然做企業(yè)就是空談。

2003 年春節(jié)，我一直在想大家為什么沒有績效觀，為什么沒有數(shù)字概念，該怎么辦？并把這些思考都體現(xiàn)在了我自己撰寫的，中國建材年度工作會議講話稿中。春節(jié)過后，中國建材在上海會議中心開年會，我講話的核心就是企業(yè)要創(chuàng)造價值，要把盈利作為首要目標，進而引入價值理念和數(shù)字化管理的觀念。到所屬企業(yè)調(diào)研座談時，我上來就會開門見山地說：“我一不是領導，二不是官員，我是以出資人代表、股東的身份來提問的。請告訴我，你的企業(yè)資產(chǎn)負債率如何，凈現(xiàn)金流有多少，投資回報率怎樣，ROE（凈資產(chǎn)收益率）、EVA（經(jīng)濟增加值）是多少……”開始時，這些問題讓很多企業(yè)的一把手直冒汗，后來他們逐漸也能對答如流了。經(jīng)過長期的熏陶和訓練，中國建材逐步形成了以多賺錢為榮、不賺錢為恥的文化，績效觀深入人心，涌現(xiàn)出一批管理優(yōu)秀、業(yè)績優(yōu)異的“明星企業(yè)”，而當年的魯南水泥廠也早已成為效益標桿企業(yè)。

我遇到過這樣的企業(yè)負責人，講起來云山霧罩的一大堆，但一問到企業(yè)效益就吞吞吐吐。出現(xiàn)這種情況，通常一是因為業(yè)績不好，難以啟齒；二是因為企業(yè)的指導思想有問題，缺乏效益觀念。也有人一說話就是“大概”“也許”，無法用數(shù)字說話，如果心中無數(shù)怎么能做企業(yè)的領導呢？

以前有一家企業(yè)的一把手問我：“北新建材上市以來，每年都賺錢嗎？”我說：“是呀，不賺錢怎么行呢。”后來知道此人管理的上市企業(yè)很少有年份在賺錢。不會經(jīng)營、長期虧損的企業(yè)往往會形成虧損文化，不在乎利潤損失，覺得虧損了很正常。經(jīng)營者要明確做企業(yè)究竟是為什么，如果離開了效益，一切都是空談。但長期以來，不少企業(yè)的導向出了問題，更多地追求使領導滿意和表面光鮮的東西，企業(yè)經(jīng)營還停留于管理,甚至是管制的階段，這是極不應該的。

利潤是經(jīng)營出來的，財務只是對利潤的真實歸納。每位經(jīng)營管理者都要本著“利潤、利潤、利潤”的原則做好日常經(jīng)營工作。日常經(jīng)營涉及銷售、采購價格、生產(chǎn)成本、質(zhì)量等，只有把這些全方位做好，才有可能增加企業(yè)利潤。如果經(jīng)營者工作不到位，不能把績效觀傳遞到管理末梢，沒有恰當?shù)纳虡I(yè)模式，整個系統(tǒng)不成閉環(huán)，就不會產(chǎn)生利潤。

在企業(yè)價值的衡量標準中，獲利能力是個重要的量化指標，即我們常講的投資回報率。通過資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表這三張財務報表，一家企業(yè)的價值故事便可一覽無余。任何企業(yè)都應從根上轉變觀念，把全面提升企業(yè)價值作為根本任務，交出漂亮的財務報表，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。