企業管理中組織結構扁平化變革的路徑分析

袁昊

[摘要]當前我國各大企業的經濟管理過程都呈現塔狀管理結構，在過去幾十年的發展中，這種塔狀管理結構為我國企業發展做出了巨大貢獻。由于近年來我國經濟發展迅速，且經濟環境復雜化，傳統的塔狀管理結構已經不再適用于當下企業的發展，還可能會為其帶來諸多弊端和局限。相關分析表明，傳統塔狀管理模式下組織結構龐大、部門林立、管理層級過多，使得管理鏈條和信息渠道過長，機構臃腫、職數超編、人員冗余，企業管理運作效率低，嚴重阻礙了企業的發展。為此文章基于扁平化管理的基本理論，對當前國有企業組織結構的現狀進行分析，深度剖析企業組織結構扁平化變革過程中存在的問題，最終為加快企業組織結構扁平化變革提出對策建議。

[關鍵詞]企業管理，組織結構，扁平化管理，變革路徑

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）10-0031-03

一、扁平化管理的基本理論

（一）扁平化管理的內涵及特點

扁平化管理是指通過減少企業的管理層級、壓縮企業不必要的職能部門和機構、精減相關多余的人員，減少企業決策和執行層級，使企業快速地將經營管理信息在內部有效雙向多維傳遞，從而提高企業決策和管理運作效率的新型管理模式[1]。根據現今的研究分析，扁平化管理結構特點鮮明，有別于傳統管理模式，具有企業決策手段民主化、結果導向目標化、公司發展學習化、上下溝通簡便化、業務流程明朗化、企業溝通信息化等的特點。

（二）國有企業推進組織結構扁平化管理變革的必要性

第一，扁平化管理是當前社會進步過程中對企業管理發展的需要，也是應對當前復雜市場競爭的主要突破路徑，因此企業當下迫切需要實現管理的變革。落實扁平化管理手段，需要變更原有組織結構，從而實現企業結構靈活、問題傳達高效、財政支出減少的目標。

第二，扁平化管理是當前社會信息技術創新的產物，很多企業管理依舊使用傳統的管理方式，不能滿足時代發展要求。在信息化時代，企業管理也需要借助信息化手段，建立一體化流程，深化企業的組織結構、管理模式、決策機制、溝通反饋機制及服務水平，以此為基礎建立全新的企業管理模式。

第三，企業管理扁平化的變革有利于整合、精減法人實體。企業通過推行組織結構管理扁平化，壓縮管理層級，有利于整合資源，精減法人實體。

第四，扁平化管理模式的應用為當前企業選拔優秀儲備人才提供了便利，區別于傳統管理模式，扁平化管理可以有效增強員工的實際權利，使他們對企業的發展更有話語權，員工在得到權利后能夠更好地服務于企業的發展，并在日常工作中展現出良好的狀態，高層人員可以有效根據員工日常表現，了解人才發展走向，并對表現優異的員工進行定向培養。

第五，扁平化管理的最直接表現是企業的管理結構壓縮，領導直接與員工溝通，有助于高層更準確地掌握基層動向及當前市場走向，幫助企業在產品生產及服務上明確清晰的方向，加速企業發展進程。

二、企業組織結構的現狀分析

（一）機構龐大、管理層級較多

當前很多企業結構復雜，在對于員工等級的管理方面依舊使用傳統的塔狀管理模式，導致縱向層次眾多，橫向部門林立的情況出現，長期發現轄區很容易形成機構臃腫、職數超編、人員冗余，工作效率下降的局面等問題 [2]。當前臃腫的等級結構為文件的傳達、問題的解決造成了很大難度，在企業發展中，信息無法上行下達、工作拖拉等情況長期存在，給企業辦事效率形成了一定的制約，為此解決企業內的等級結構問題迫在眉睫[3]。

（二）企業資源生產過分依托資源

在當前的企業管理中，存在企業結構復雜的問題，其中生產制造部門的規模最大，其次是行政管理部門，最后是規模較小的部門例如研發部門及銷售部門。在當前這種部門結構下，雖然企業生產能力提高，但是所研發的產品競爭力小，研發速度無法滿足市場發展需要，同時受到市場部門的制約，無法建立有效的市場銷售渠道，因此在銷量減少的同時還存在產品滯銷的問題，導致企業生產步伐受到制約。在傳統的企業管理理念制約下，企業普遍將行政部門作為企業發展的核心，很多企業在分公司中依然設立完備的行政部門，對其他部門則相對缺乏重視，導致部門工作與生產、銷售工作無法協調，在當前快速發展的市場經濟環境下，此傳統模式已經不再適用[4]。

（三）職責分工不明確

在當前的企業發展中，由于管理層級多、機構龐大復雜，部門之間的工作以及信息傳達出現交叉問題，導致人員分工不明確、工作的重復、信息傳達的滯后性等問題常有發生。另外，各個部門工作過程中出現的關聯較大，在工作中相互影響制約，甚至出現內斗問題，使得企業人力資源無法實現合理配置，從而限制了企業的發展。

三、企業組織結構扁平化變革過程中存在的問題

（一）等級制的企業管理模式難以迅速改變

首先是新型企業文化重構滯后。企業將發展的重點放在產品生產上，對企業文化建設的重視程度不夠，在實施扁平化管理后，沒有對員工進行培訓，依舊沿用傳統管理手段，扁平化管理名存實亡，沒有發揮應有的作用。

其次是扁平化管理幅度設立不夠合理。很多企業在開始實行扁平化管理后，直接將中間溝通部門撤銷，導致上層領導對接無人，且增大工作難度，不能在撤銷中間部門后對于原本部門職能作出進一步解釋，導致企業溝通障礙，更將限制企業發展[5]。

最后是高層授權不夠。授權作為扁平化管理的核心任務，在實行扁平化的開端，還無法實現準確授權，現今企業高層管理者長期處于金字塔頂端，家長作風嚴重，缺乏必要的監督控制機制，如高層授權不夠，壟斷管理決策權，合理授權將難以實現[6]。

（二）企業激勵制度不夠完善

在傳統的企業管理中，激勵體制已經形成雛形，但是在扁平化管理視角下依然存在弊端，傳統的激勵體制普遍都是以獎金形式對員工進行激勵，模式單一且不適用于扁平化管理需求，企業的競爭機制還不夠完善，還沒有形成一套完備的機制。在當前扁平化管理的進程中，不能對傳統的激勵機制進行改革，也是限制員工發展的主要因素[7]。

（三）管理層人員能力有待提高

在企業實施扁平化管理后，組織內各個模塊的定位轉向“廣而精”，要求員工不斷獲取新的知識和技能，領導層的壓力更大，而且對工作的關心程度需要有顯著的提高，管理幅度的擴大要求管理者學會高效授權，同時對企業高層進行更多的培訓，并加強監督，切實保證管理層人員的核心能力與職位相互匹配[8]。

四、加快企業組織結構扁平化變革的對策建議

（一）轉變思想觀念，培育適應扁平化管理的企業文化

要想滿足企業扁平化管理的需求，首先要從改變高層管理人員的固有理念開始，來幫助扁平化改革有效落實。企業高層作為整個企業發展的先驅力量，在進行扁平化管理的過程中，必須起到帶頭作用，幫助企業進行扁平化管理文化建設，深化員工對于扁平化管理的了解認識從而推動扁平化管理的實施[9]。其次是動員基層員工貢獻力量，為扁平化管理的實施提供基礎，很多企業內部員工對扁平化管理不夠了解，對此持有消極態度，從而影響了扁平化管理的進程，對員工的動員可以讓員工更好地了解扁平化管理的特征，并根據扁平化管理方向確定自身發展路徑，最終為扁平化管理的貫徹落實增添力量。對于員工也必須做好定期培訓，發揮培訓的帶動作用，將員工的職業發展和自身價值的實現與企業的發展緊密結合起來[10]。最后是在企業內部開展扁平化管理的文化建設，從而實現向服務文化、績效文化、團隊文化、開放式文化、學習型文化和授權文化的轉變，調整公司制度、優化薪酬體系等人力資源管理行為，幫助企業建立扁平化的管理機制[11]。

（二）創新激勵制度，完善扁平化管理的體制機制

首先，完善當前企業所使用的扁平化管理機制，必須建立創新激勵機制，鼓勵企業領導在管理上進行全面創新，并建立全新的激勵制度，深度挖掘員工的潛力[12]。其次，要建立多途徑促進機制。分級縮小晉升空間，解決扁平化管理改革后晉升空間不足的問題，如此才能避免新的管理機制的實行對員工積極性的打擊，為此建立多途徑的促進機制是當前最好的解決方式[13]。再次，寬帶薪酬機制的建立依賴于對企業的外部競爭環境和內部條件進行深入調查[14-15]，應根據企業的戰略定位和企業文化，建立績效考核體系，以此對企業現在的激勵機制實行進一步調整。然后，建立員工全面參與的激勵機制，在實施員工參與的管理過程中，考慮到權利、信息、知識、報酬四個重要因素，同時滿足所提出的四個因素，從而建立真正有利于員工全面參與的激勵機制[15]。最后，建立危機激勵機制。在扁平化實施階段應該善用危機誘因，通過市場環境危機、外部人才競爭危機和企業內部競爭危機等因素共同建立危機激勵措施，在企業內部樹立強烈的危機意識，激發員工積極性[16]。

（三）提升員工素質，打造扁平化管理的學習型組織

首先是要建立扁平化的人員培訓機制。這要求重點強化管理者協調和授權能力，幫助管理者積極面對企業管理模式的轉變，管理者作為扁平化管理的帶頭人，必須通過培訓學習手段，完善扁平化管理意識。其次是完善扁平化的授權機制。改變“高層決策、底層操作”的管理模式，重視員工的價值，拓寬溝通渠道，保證員工的全程參與，責任和激勵掛鉤[17]。最后是面向扁平化管理模式，對企業人才進行全面培養，全面人才培養分為兩大模塊：其一是在企業內部進行優秀人才選拔，扁平化管理往往最能直接看出企業員工的工作態度，領導階層可以明確了解每一位員工的能力，從而為企業發展選拔合適的人才，并進一步深入培養，其二是外來扁平化管理人才的引進，對于扁平化管理的變革，很多高校都已經建立了專業培養機制，為企業的發展需求輸送大量高素質人才，為此企業對于人才的選拔也必須面向社會。不斷學習與更新是使企業人才進步的主要促進手段。

五、結語

隨著企業管理方式的不斷發展，扁平化管理將逐漸取代傳統的塔狀管理，在推動企業發展的同時，也會為企業的發展帶來了很大一定的挑戰。扁平化的管理不是一朝一夕就能形成的，必須通過文化建設、權力規劃、激勵措施、深度學習等手段來實現，同時還需要企業領導層根據企業自身的特色，在長期發展過程中構建適合的扁平化管理新路途。

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