基于OKR方法的績(jī)效考核模式優(yōu)化研究
——以寧夏電科院為例

楊 子 李 歆

（國(guó)網(wǎng)寧夏電力有限公司電力科學(xué)研究院，寧夏 銀川 750001）

績(jī)效管理一直是現(xiàn)代人力資源管理中的重要組成部分和研究課題，績(jī)效考核作為績(jī)效管理過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)，如何發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制，建立合適的、符合組織發(fā)展需要的績(jī)效考核體系，也是企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)不斷探討的話題。

一、績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析

以寧夏電科院為例，寧夏電科院作為寧夏電力的業(yè)務(wù)支撐單位，主要開展業(yè)務(wù)支撐與技術(shù)服務(wù)。在現(xiàn)今高學(xué)歷、高技能、重創(chuàng)新、出成果的環(huán)境下，如何更好地發(fā)揮企業(yè)支撐引領(lǐng)作用，使組織和員工總能夠?qū)r(shí)間和精力聚焦在重要的任務(wù)上，是現(xiàn)階段績(jī)效工作的重點(diǎn)及難點(diǎn)。OKR管理方法的引入和使用能夠更優(yōu)化績(jī)效考核工作，全面激發(fā)職工活力，最終實(shí)現(xiàn)管理效率的有效提升，從而更好地助力公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.組織情況概述

寧夏電科院主要負(fù)責(zé)承擔(dān)區(qū)內(nèi)電力技術(shù)監(jiān)督、研發(fā)、支持、服務(wù)等業(yè)務(wù)。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)屬于直線型的職能制結(jié)構(gòu)，按照職能或工作業(yè)務(wù)作為職能部門（實(shí)施機(jī)構(gòu)）的劃分依據(jù)。主要特點(diǎn)是注重專業(yè)化分工，各自履行專業(yè)管理職能，業(yè)務(wù)交叉性較弱。

2.績(jī)效考核體系現(xiàn)狀

寧夏電科院一直以來(lái)都堅(jiān)持“戰(zhàn)略引領(lǐng)、業(yè)績(jī)?yōu)橹鳌⒎诸惪己?、全面評(píng)價(jià)”的原則，從加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)效益、突出核心業(yè)務(wù)、強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理、注重風(fēng)險(xiǎn)管控等方面，以績(jī)效管理委員會(huì)管理制度為組織保障，開展本單位的全員績(jī)效管理工作?？?jī)效考核則是按照“分級(jí)分類，量化考核”為原則，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，按照規(guī)范的程序和方法進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。考核內(nèi)容由目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)和減項(xiàng)指標(biāo)等部分組成。其中：目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)包括重點(diǎn)工作任務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)兩個(gè)部分。

（1）目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)——重點(diǎn)工作任務(wù)

重點(diǎn)工作任務(wù)內(nèi)容主要來(lái)源于上級(jí)單位下達(dá)任務(wù)、本單位年度計(jì)劃等。是企業(yè)業(yè)務(wù)完成和崗位工作的體現(xiàn)。

（2）目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicator）主要是以平衡計(jì)分卡（BSC）的方式，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行定義、分解提取而來(lái)。

（3）綜合評(píng)價(jià)

綜合評(píng)價(jià)是以定性考核的方式，對(duì)組織及員工的工作行為方面進(jìn)行主觀考評(píng)。考核內(nèi)容包括勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度、工作能力和創(chuàng)新精神等方面。

（4）減項(xiàng)指標(biāo)

減項(xiàng)指標(biāo)是根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況而設(shè)定的具有否決性質(zhì)的指標(biāo)項(xiàng)。即減項(xiàng)指標(biāo)的正常完成不會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生影響，但一旦出現(xiàn)此類的考核事項(xiàng)，則會(huì)給公司造成一定的影響及損失。通過(guò)減項(xiàng)指標(biāo)的考核，以達(dá)到規(guī)范本單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，防止出現(xiàn)異常情況的目的。

3.現(xiàn)行績(jī)效考核流程

考核分為年度考核和月度考核。年度績(jī)效考核是從年初組織編制本年度績(jī)效計(jì)劃，核定年度考核目標(biāo)值，分級(jí)簽訂年度績(jī)效合約。過(guò)程采取月度跟蹤、季度分析、年度考核的方式進(jìn)行指標(biāo)管控。到年末的時(shí)候，根據(jù)各級(jí)組織和員工的指標(biāo)完成情況，計(jì)算績(jī)效考核得分并執(zhí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。月度考核以重點(diǎn)工作任務(wù)完成為主，每月月底由績(jī)效管理委員會(huì)根據(jù)當(dāng)月的重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行審核評(píng)估。

4.現(xiàn)績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題及原因分析

（1）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)固定單一，難以進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核

KPI作為年度管理指標(biāo)，一直按照年初定目標(biāo)，年底考核的方式進(jìn)行監(jiān)督。因?yàn)橹笜?biāo)來(lái)源于公司戰(zhàn)略，且是以一整年的工作計(jì)劃作為目標(biāo)進(jìn)行考核。因此，日?？刹鸱帧⒖闪炕膬?nèi)容較少，指標(biāo)值往往很難直接拆分到短期工作進(jìn)程中進(jìn)行考核跟蹤。此外，比如“人工成本費(fèi)用率”指標(biāo)雖然作為人力資源部的年度KPI，但并不能代表該部門一整年的關(guān)鍵性工作。一旦涉及額外的大型項(xiàng)目的增加，相關(guān)部門的員工即使展開了大量的工作，也很難通過(guò)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系及目標(biāo)值進(jìn)行評(píng)估，這對(duì)員工來(lái)說(shuō)難以體現(xiàn)公平，容易挫傷員工工作的積極性。

（2）績(jī)效考核流程亟待優(yōu)化

現(xiàn)行績(jī)效考核流程僅停留在獲得考核結(jié)果、執(zhí)行考核兌現(xiàn)這一層面，并沒(méi)有實(shí)際的診斷、分析、反饋和提升等部分內(nèi)容，沒(méi)有形成一系列閉環(huán)管理模式?？己私Y(jié)果得不到明確的反饋和系統(tǒng)的分析，使組織和員工對(duì)工作中存在的問(wèn)題、短板以及業(yè)務(wù)完成和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在的差距得不到明確的認(rèn)識(shí)。考核結(jié)果得不到有效的利用，績(jī)效管理就無(wú)法發(fā)揮真正的激勵(lì)作用。

（3）扣罰為主，員工抵觸情緒較大

現(xiàn)行績(jī)效考核體系主要根據(jù)業(yè)績(jī)成果及績(jī)效產(chǎn)出實(shí)施以扣分為主的績(jī)效考核，且績(jī)效考核結(jié)果直接與績(jī)效工資掛鉤。一方面，這種考核方式使得員工對(duì)績(jī)效的抵觸情緒很大；另一方面，根據(jù)不同業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人的主觀想法不同，考核力度不一。有的部門考核責(zé)任較重，考核標(biāo)準(zhǔn)制定較為細(xì)致，扣分事項(xiàng)較多，有的部門業(yè)務(wù)較為分散，工作雜，考核力度相對(duì)較小，有時(shí)也會(huì)存在一年工作中沒(méi)出現(xiàn)幾次考核的情況。監(jiān)督的松緊程度不一，致使績(jī)效考核變得被動(dòng)，考核細(xì)致的部門反而因?yàn)橛X(jué)得“得罪人”而減小考核力度，逐漸演變成管理者怕得罪人而不愿意實(shí)施考核，這就使得管理變得松散，從管理層到員工，矛盾也變得越來(lái)越突出。

二、引入OKR對(duì)績(jī)效考核模式的優(yōu)化

績(jī)效考核不僅僅是企業(yè)對(duì)組織和員工的工作規(guī)范、約束的體現(xiàn)，更應(yīng)該體現(xiàn)其激勵(lì)和提升效應(yīng)，這是引入OKR管理法對(duì)考核模式優(yōu)化的關(guān)鍵思路。

1.OKR的基本思想

OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）作為一套開放、共享目標(biāo)系統(tǒng)，是目標(biāo)管理和自我控制的結(jié)合，它是聚焦思維的體現(xiàn)，能夠讓組織上下將長(zhǎng)期的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成當(dāng)前最優(yōu)先、最為關(guān)鍵的事項(xiàng)當(dāng)中，以此推動(dòng)長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它也是組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人思維的關(guān)聯(lián)體現(xiàn)，在實(shí)施過(guò)程中，將組織的KR（Key result關(guān)鍵結(jié)果），變成部門的O（objective目標(biāo)），成為下級(jí)對(duì)應(yīng)的責(zé)任分解和承擔(dān)。這種分解，不同于過(guò)去意義上的指標(biāo)數(shù)值的拆分，而更關(guān)注為完成數(shù)字所需要做的貢獻(xiàn)。這就使得分解提出的指標(biāo)更具“顯性化”與“可行性”。

值得注意的是，OKR并不是需要做所有事情，它們是團(tuán)隊(duì)在此期間最重要的目標(biāo)；將OKR和績(jī)效評(píng)估結(jié)合起來(lái)容易導(dǎo)致目標(biāo)低估、成就高估和協(xié)調(diào)不足的問(wèn)題，這一點(diǎn)在工作中應(yīng)尤其注意。

2.建立動(dòng)態(tài)的指標(biāo)體系

（1）考核內(nèi)容的變更

將OKR管理辦法作為可提升事項(xiàng)，嵌入現(xiàn)行的績(jī)效考核體系中，即在現(xiàn)行的目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)和減項(xiàng)指標(biāo)的考核內(nèi)容上，將OKR作為“可提升工作事項(xiàng)”進(jìn)行短期動(dòng)態(tài)的量化評(píng)估，以此作為各部門、員工的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。在制定OKR時(shí)，我們可將它定義為：符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、能夠在固定時(shí)期實(shí)現(xiàn)明顯（定性）或明確（定量）的改進(jìn)和提升績(jī)效的業(yè)績(jī)指標(biāo)。同時(shí)，要求要具備可持續(xù)改進(jìn)、描述目標(biāo)可量化、可衡量、可考評(píng)的特點(diǎn)，并且能夠根據(jù)指標(biāo)完成情況，及時(shí)、動(dòng)態(tài)地修訂指標(biāo)要求或目標(biāo)值。

（2）考核模式的變更

突出激勵(lì)機(jī)制。變被動(dòng)考核為主動(dòng)提升。OKR指標(biāo)可以以季度為周期，按照企業(yè)內(nèi)部的管理分工和職責(zé)特點(diǎn)，由各部門根據(jù)自己的工作重心聚焦當(dāng)前業(yè)務(wù)重點(diǎn)，提出本部門當(dāng)前階段的可提升工作指標(biāo)，作為績(jī)效激勵(lì)事項(xiàng)。此方法可以調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)進(jìn)行自我分析，尋找工作中的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。

圖1 可提升指標(biāo)的提取：上級(jí)的KR分解成為下級(jí)的O（以科技指標(biāo)為例）

（3）績(jī)效考核流程的完善

應(yīng)用OKR在原先的績(jī)效考核流程基礎(chǔ)上增加績(jī)效反饋和改進(jìn)提升環(huán)節(jié)，即在每次考核后，及時(shí)將執(zhí)行情況、考核得分、排名、下一步提升措施等結(jié)果因素反饋給各組織和員工，并在此期間，分級(jí)開展績(jī)效面談，肯定成績(jī)，查找不足，診斷分析，在組織員工上下充分溝通的基礎(chǔ)上制定下一步績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，從而形成閉環(huán)管理。

3.轉(zhuǎn)變扣罰為主的績(jī)效考核指導(dǎo)思想

轉(zhuǎn)變績(jī)效考核觀念，將以扣罰為主的考核轉(zhuǎn)變?yōu)楠?jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式?？?jī)效考核工作思路要從原有的以完成業(yè)務(wù)工作和指標(biāo)為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢?yōu)質(zhì)高效完成目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，將單向下達(dá)指標(biāo)的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾靼l(fā)掘、主動(dòng)提高，實(shí)現(xiàn)管理提升。

三、結(jié)語(yǔ)

基于OKR建立的動(dòng)態(tài)考核機(jī)制，經(jīng)實(shí)踐證明，其效果是積極而顯著的?？己说恼蚣?lì)和結(jié)果的多元化應(yīng)用，能夠極大地提高企業(yè)的效益、效率。但績(jī)效管理作為長(zhǎng)期探索的過(guò)程，仍有許多文中未涉及的領(lǐng)域，如績(jī)效管控因素、績(jī)效管理文化等，仍有待持續(xù)的探索和改進(jìn)。對(duì)企業(yè)而言并沒(méi)有最優(yōu)或?qū)λ衅髽I(yè)都適用的績(jī)效管控模式。一套績(jī)效管理模式可以符合本階段企業(yè)的戰(zhàn)略需求，且能被組織和員工所接受，這即可以是最為適用的績(jī)效體系。