共享模式下審批流程與節點控制的優化建議

席崇道

（中國石油集團共享運營有限公司西安中心，陜西 西安 710018）

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣，眾多《財富》500強企業都已引入、建立“共享服務”運作模式。財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用。其目的在于通過一種有效的運作模式解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。共享在輔助地區公司進行財務核算模式的改變、財務人員的轉型以及財務生產力的釋放的進程中，發揮了越來越重要的作用，共享的滿意度和認可度也在不斷提升。但與此同時，現有的共享模式也暴露出很多的不足，其中審批流程優化、簡化的問題已多次被作為重點工作部分在企業的工作計劃中進行了安排和部署。

為此，本文主要以“事前管理、權責清晰、風險可控、運行高效”為目標，從現狀分析、問題剖析、優化建議及標準流程建立等方面對共享模式下的審批流程優化治理工作進行簡單闡述。

一、審批流程現狀及存在的問題

針對部分企業共享上線初期由于系統搭建、整體框架設計等方面存在不合理性，導致系統強制的審批流程主節點適應性不強、流程設置靈活性不足等問題出現。一般來講，從業務提單到共享運營必須經歷四個環節、三級單位審批的主流程，各單位再根據管理需求添加審批子流程，即

提單→業務審批→財務審批→財務簽收→共享運營

現有的這種模式導致大部分單位存在審批流程配置過長、節點重復、職能重疊的情況，主要表現在：

（一）流程配置問題

1.同一經濟事項不同流程間重復審批。主要是事前申請與費用報銷重復審批，合同掛賬至付款流程重復審批。其中差旅費流程重復審批尤為突出。

2.部分單位存在線上線下重復審批的情況。受管理慣性的影響，短期內還無法徹底擺脫紙質線下審批的模式，接受共享模式下的線上審批方式有困難。

（二）職責切分問題

1.同一部門多次審批，節點職能重疊。部分單位存在同一部門多次審批的情況，以某單位培訓費報銷流程為例，人事處初審、人事處復審審核內容相同，審批流程中的兩名主管領導審核內容也相同，這些都在無形中增加了不必要的審批節點，影響單據流轉效率。

2.財務審核職責切分不清。部分單位設置了財務初審（稽核）、財務負責人、財務簽收三個職能重復的流程節點，且地區公司的財務節點審核內容與共享中心審核內容重復，導致雙方職責切分不清。

二、審批流程優化建議

審批流程優化的工作目標是消除流程中的冗余、低效環節，消除內耗，結合企業外部環境的變化和內部規范管理的要求，以業務流程問題為導向，利用現代化信息技術和其他配套支持手段，對現有流程進行調研、梳理、分析、完善和改進。重點對審批規則、審批要素、預算控制和授權體系進行優化改進，減少無效環節、審批層級和等待時間，提高審批效率。

（一）流程設置的基本依據

根據《XX企業財務共享標準操作手冊》中規范的財務共享操作業務流程，結合《會計法》《會計基礎工作規范》等的相關規定，科學合理地設置地區公司的審批流程。

（二）流程設置的基本原則及相關建議

各地區公司在共享平臺線上業務、財務審批流程設置方面應遵循以下基本原則：

1.授權審批原則

授權范圍與單位內控健全程度相匹配，根據管理實際適時調整。權責統一，接受監督。具體實施方式有：

（1）合理設置授權審批權限，根據業務性質、預算范圍、審批額度設置相應審批人，減少審批環節，提高審批效率。

（2）根據各地區公司管理需求，可將財務簽收節點前置，實現事前管控，減少退單。賦予業務前端（二級單位）財務人員的相應管理權限，釋放地區公司機關財務人員簽收審核壓力，提升效率。

（3）按結算方式不同（是否合同付款）、支付方式不同（是否立即支付）可分別設置審批流程，提升流程配置的靈活度。

2.風險可控原則

強化全面預算管理，建立健全重大風險預警機制。完善企業風險管理及內控制度，明確各層級風險管理責任。具體實施方式有：

（1）在預算可控的前提下，員工對私報銷由主管業務部門對業務真實性審核，財務負責人及主管領導不再審核。

（2）員工對私報銷業務單據金額不超過200元（含200元），由業務主管領導完成審批后，直接推送共享運營進行賬務處理，地區公司及共享中心不再對此類單據進行審核。

（3）涉及非關鍵事由（如摘要錯誤等）退單，可設置主管領導不審，提單人修改單據后直接重新推送共享運營或者司庫平臺。

3.及時高效原則

充分利用現代網絡信息技術，加快推行線上審批建設與應用，減少非增值作業環節，提高審批效率。具體實施方式有：

（1）共享模式下，所有業務應盡量采取線上審批方式，減少線下審批，避免單據的重復審核。

（2）對于需第三方簽認的基建工程費用表單，且線下（主要指各地區公司自行開發、較完善的自建系統）已完成紙質審批，線上不再走審批流程，但需在影像中上傳線下審批簽認單。

（3）涉及事前申請的業務，申請審批流程由業務部門負責，不設置財務審批。同時整合事前申請與費用報銷審批流程，設置報銷審批自動通過功能，避免事前申請與報銷重復審批的現象。

（4）涉及合同結算，無須立即支付的業務，地區公司需分別完成共享服務平臺掛賬、合同系統付款申請、共享服務平臺付款三套審批流程。為避免重復審批，規定服務平臺掛賬、合同系統付款申請由業務部門負責，付款審批流程由財務部門負責。

（5）加速推廣財務共享移動APP在各地區公司的使用范圍，利用移動審批功能，解決審核人員出差導致審批延時的問題。

（6）為進一步加快業務單據流轉速度，規避共享中心與各地區公司財務審核內容重復、職能重疊的問題，各地區公司可將財務審核職能移交共享各區域中心，解放地區公司財務人員雙手，減少重復性、標準化的工作，共享中心輔助各地區公司實現財務人員由核算型向管理分析型的轉型工作。

（三）建立標準審批流程

根據流程管理的目標要求，建議建立標準審批流程，嚴格控制審批節點，其中審批節點（含子流程）最多6個，地區公司自定義審批流程節點最多4個。

提單→（地區公司）自定義審批流程→共享運營

基于以上流程設置的基本原則及相關建議，為共享上線企業設計三套標準審批流程予以參考借鑒，具體如下：

1.方案一

提單→業務審批→簽收/確認/補錄→共享運營

常規模式。

2.方案二

提單→簽收/確認/補錄→業務審批→共享運營

簽收節點前置旨在領導審批之前財務把關，降低退單導致領導的重復審批。在各地區公司財務審核職能未移交共享中心之前，簽收節點前置通過賦予業務前端財務人員（比如作業區經管員）單據簽收審核的權利，減輕地區公司財務處（科）審核簽收單據的工作量，可有效節約原始單據收集上報環節、本地財務簽收環節的單據流轉時間。

3.方案三

提單→簽收/確認/補錄→共享運營

此流程僅適用于在自建系統已完成線下審核的工程結算類單據，系統不再對線上審批流進行校驗，但需在影像設定區域上傳審批表格資料。

三、審批流程優化效果淺析

隨著越來越多的單位對共享認識的逐步提升，上線單位業務人員、財務人員對于服務平臺的熟練運用，部分單位開始整合審批流程，采用縮減審批流程的方法，極大地提高了單據的流轉速度。

（一）XX公司審批流程優化的具體措施

以XX公司為例，2018年11月，XX公司主動探索流程新模式，在確保風險可控的前提下，對業務流程進行簡化優化，梳理流程98條，審批環節平均從7級減少到3級，取消重復流程45個，極大地提高了審批效率。

隨后，XX公司繼續加大與共享中心的溝通協調，以科學合理為前提，高質高效為目標，在前期工作的基礎上進一步理順職責、明確分工，從2019年-2020年，逐步將采購應付業務財務審核職能移交共享中心，為后期地區公司財務人員轉型、業財融合深度進一步增強、實現業務端對端處理做出了有益的探索和嘗試。

（二）XX公司審批流程優化的效益評價

（1）流程效率提高，單據流轉速度提升。審核移交后單據流轉時間較移交前平均減少6.88天，效率提高42.57%。

（2）改變派單模式，退單率大幅降低。共享中心承接業務后，改變接單模式，由業務相對熟悉的煉化分部專職負責，減少不必要的退單，退單率較移交前大幅下降，現退單率為3.93%，降幅達到47.94%。

（3）財務審核移交，適度節省人工成本。以XX公司2019年至2020年平均業務量為基礎，以地區公司涉及財務審核相關崗位的歷史經驗數據為參考，財務審核移交共享中心后，預計每年能夠節省人工0.6個全職人力工時（Full-time equivalents）。