企業集團財務共享轉型初期常見問題及應對策略

夏學進

摘要：共享服務是時代的產物，是大型企業集團管理轉型升級的必由之路。文章簡要介紹了企業集團財務共享建設的意義，分析了企業集團財務共享轉型初期的常見問題，并提出了解決這些問題的應對策略，希望能為正在進行和計劃進行財務共享轉型的企業提供一些借鑒和啟發。

關鍵詞：財務共享;轉型初期;企業集團

一、引言

共享服務誕生于20世紀80年代，是企業管理和控制活動的重大創新。在經營集團化、經濟全球化以及互聯網、移動應用、云計算、大數據和人工智能的技術快速發展及廣泛應用的背景下，集團化企業將不同業務單元的事務性、重復性、可標準化的操作類業務分離出來，整合到一個新的業務單元及共享服務中心，進行規模化工廠式處理，以客戶需求為導向，以服務為載體，向全集團提供統一標準，高效低成本的專業服務。將企業運營管理人員從事務性工作中解放出來，把有限的時間和精力專注于核心業務，以提高公司整體運行效率和效益。

二、企業集團財務共享建設的意義

（一）加速職能轉型

財務職能分為戰略財務、業務財務與共享財務三類，各類型人員在不同領域發揮各自專長。財務共享可以實現財務職能從單一化向多元化、從基礎管理型向戰略支撐型、從事后統計型向風險防控型轉變。

（二）提升管控能力

財務共享促進企業管控由分散制、科層制向集中式、扁平化管理模式轉變，不斷提升綜合管控能力，降低運營風險。

（三）提高管理效率

財務共享通過搭建一體化系統平臺，應用“互聯網+”技術，實現業財數據無縫銜接，業務審批不受時間、地域限制，從傳統“人找人”模式轉變為“事找人”模式，提高管理效率。

（四）服務決策支持

財務共享統一管理標準，打通數據壁壘，為經營決策及時提供高質量、多維度、深層次的共享數據，提高決策的科學性，及時性和有效性。

（五）降低運營成本

財務共享通過高度集中的管理再造以及簡潔高效的流程再造，在降低人力成本的前提下提高作業效率，從而降低集團的整體運營成本。

（六）快速管理覆蓋

財務共享基于標準化、模塊化、自動化的管控體系，對于新增的管理單元可以實現快速的管理覆蓋，縮短過渡周期，防范管理風險。

三、企業集團財務共享轉型初期常見問題

（一）人員問題

1. 企業管理層及員工對財務共享認識不足

企業管理層及員工不能正確定位財務共享建設的意義，簡單的以為財務核算只是換了一個地方辦公，過渡階段還給他們增加了大量原始資料掃描的工作量。審批流程鏈條拉長，如遇共享審核不通過，還需溝通補充資料;有的業務甚至需要打回重來，一點不如以前靈活。進而出現抵觸情緒，個別企業還出現否定財務共享的現象，業財矛盾更加突出。

2. 各級財務人員對自身的定位不清晰

在集中核算之后，原由各成員企業財務人員對業務審核的責任由共享中心來承擔。轉型初期，一方面要直接與企業業務部門對接，指導單據的整理、規范和掃描，另一方面，要對單據的完整性進行初核，所以，這一過渡階段他們的工作量不減反增，導致他們沒有時間和精力去參加內控項目。同時，財務人員面臨著減員的心理壓力，工作激情和責任心有所懈怠，部分企業甚至出現財務人員大量離職。中心的人員從傳統的核算工作轉向按照標準和流程機械重復的審核業務單據，期初還有新鮮感和激情，但隨著時間的推移，業務規范和技能熟練掌握后，工作就變得枯燥，工作激情也逐步降低。至于企業留下的財務管理人員，隨著審核的職責轉至中心，財務人員在生產經營中的參與感下降，企業各部門對財務的重視程度降低。

3. 人員能力水平不統一

共享中心的人員都是從各企業抽調組成，企業間處理模式差異形成審核要求差異，如果沒有經過全方位的培訓，就會導致審核標準不一致，造成業務部門的質疑。

（二）制度標準不統一問題

不同成員企業的制度和標準有所不同，合同結算條款差異大，共享集中核算無法統一標準，給共享人員審核增加了難度和工作量，一旦審核出現偏差，成員企業立刻質疑財務不考慮企業實際情況，使企業與中心、業務與財務矛盾加大。主要原因是企業在轉化上級文件的時候存在地域差異，因企業地處不同地域，存在地方特色，擁有自己獨特的優勢和劣勢。企業有權在框架范圍內根據自身實際情況調整制度條款，設置合同條款，以適應企業自身的特點。比如差旅費報銷，有的公司區縣內有補貼，有的沒有。此類單據的復核主要由企業來把控，并未減輕企業財務的工作量，與高效的工廠化處理模式還存在一定距離。流程、標準不統一的另一個表現是：轉型初期的過渡階段，無論業務流程、審核標準、信息系統都是邊運行邊完善，最初的核算手冊并未覆蓋所有的業務類型，尤其是一些發生概率小但不能避免的事項，這類業務就出現不同企業流程標準有差異。

（三）信息化系統問題

1. 設計和測試不充分

集團財務共享中心建設立項后一般立即啟動，從項目啟動到系統全面上線時間較短，在快速的推進過程中帶來的是前期摸底不全，細節考慮不充分，驗證不全面，導致后期執行過程中出現對照不斷調整、收支項目不斷補充、科目輔助核算不斷修訂等各種各樣的問題。比如，在測試環節沒有做到全覆蓋，理想的是用一家具有代表性的企業一個月完整的業務內容進行系統測試，但實際情況是時間緊迫，參與測試人員對每個單據類型，自己選擇一項業務進行操作一次就算通過，用于測試的基本都是常規業務，難以對業務類型考慮全面，最終導致系統正式上線和推廣后，邊使用邊修改，導致科目輔助核算的增加，進而影響到年度內科目輔助核算口徑不延續，審核憑證時聯查余額錯誤。也正因為應用過程中不斷出現不能滿足需求的問題，財務一方面與信息化溝通完善，一方面要向業務部門解釋。業務不能及時順暢的得到處理，系統的可靠性被質疑，業財之間的矛盾也增加。

2. 信息化建設滯后，不能滿足管理需求

核算集中之前僅對采購和銷售業務進行了集團ERP的應用和升級，共享上線初期也僅這兩個板塊業務實現系統全流程管控，對于費用報銷、銀行收支、納稅申報都通過線下審批，這部分業務的事前審批、業務受理、憑證制單均是分裂開來，不能在系統關聯，需要掃描上傳的附件資料增多，工作量增加，不滿足管理需求，未達到共享設計的目標定位。

四、企業集團財務共享轉型初期問題的應對策略

（一）統一共識，促進企業價值最大化

1. 加強培訓和宣講，全員正確認識財務共享

通過培訓、宣講共享理念和必要性，通過集團內部OA新聞欄發布共享建設進度和成果展示，讓全體人員深刻意識到共享是趨勢，是大型企業集團管理轉型升級的必由之路。財務共享不僅是換個辦公場所，而是以共享中心為數據中心、標準化中心、大數據處理與分析中心、風險預警中心，定期推送、預警各項經濟業務，企業及時核實、改善的管理模式，最終實現從上到下，從下到上，思維的轉變，全員達成共識，目標一致，共同推進財務共享建設。

2. 做好財務人員職能轉化

首先，正確定位現有財務人員，客觀評估實際工作能力、知識結構管理理念、思維和潛在發展空間，保證人盡其能;其次，培訓、培養是關鍵。從精細成本管控、全面預算管理等方面提升精益財務管理能力、風控能力、分析能力;最后，重視團隊建設及人才儲備，目前管理會計及全面統籌人才匱乏，需要重點開展風險管理、流程管理、稅收籌劃和金融業務等業務重點開展培訓，必要時引進外部專業人才，為業財稅一體化及共享提供人才保障，提升共享服務質量。

3. 加強信息溝通

開通共享建設問題反饋通道，安排固定人員收集問題，分類匯總，根據權限限時處理、推送、跟蹤和反饋;與企業、業務做好溝通，為企業做好服務，及時解決問題，提升共享形象，為企業創造更大價值。

（二）制度標準統一化、標準化

1. 制度統一

由集團各部門相互溝通，綜合考慮企業的實際情況，統一制定相關制度，由企業執行。

2. 流程統一

業務流程與財務核算的統一化、標準化再造是一大關鍵因素。需要對各企業流程與核算科目去差異，使業務流程統一化、賬務處理標準化，報表生成系統化、高效化，口徑統一、便捷比較分析。對共性的、重復性的、易于流程化和標準化的核算類工作，包括費用、采購等，統一集中到共享信息化平臺上處理，提高財務日常核算類工作的效率。

3. 標準統一

一是合同盡量統一，尤其是采購合同考核、結算、付款條款，以共享審核工作量，提高工作效率;二是隨著系統升級、業務流程和業務類型完善，同步修訂完善會計核算手冊，最終實現所有業務統一化、標準化。

（三）重視并強化信息化建設

信息化建設是手段，前期需要對各模塊和業務進行充分的摸底和調研，各專業通力配合，設置專職人員統籌規劃。根據集團實際情況和管理需求精準設計，上線之前全面測試，充分考慮各種特殊情況并完善相應處理方案。

加快推進信息化建設進度，借助信息化數據處理技術，盡快實現集成采購、制造、銷售庫存、HR系統于一體，做到流程高效，風險可控，過程可視，入賬規范，處理及時。會計報表、業務部門專業報表、績效考核實現全自動抓取，自動校驗。提高報表處理及分析能力，預算編制與前三年數據實現自動比對分析，結合宏觀政策及市場預測反復修正，隨時監控預算執行情況，數據分析功能顯現;以提升運行效率和管控能力。

五、結語

財務共享轉型建設初期會遇到各種問題，要求集團統籌規劃，分步實施，從人員、制度、信息系統等多方面齊頭并進，共建共享。加強培訓和宣講，人人擁有管理思維和共享理念。在推進過程中，企業應結合自身實際情況，統一制度、規范業務流程和崗位職責，再充分應用信息化技術，推動企業財務共享轉型升級;促進企業高效、順暢的可持續發展。

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（作者單位：四川峨眉山西南水泥有限公司）